出版時(shí)間:2010-11 出版社:清華大學(xué) 作者:(美)羅伯特·S.平狄克//丹尼爾·L.魯賓費(fèi)爾德 頁(yè)數(shù):728
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前言
世紀(jì)之交,中國(guó)與世界的發(fā)展呈現(xiàn)最顯著的兩大趨勢(shì)-以網(wǎng)絡(luò)為代表的信息技術(shù)的突飛猛進(jìn),以及經(jīng)濟(jì)全球化的激烈挑戰(zhàn)。無(wú)論是無(wú)遠(yuǎn)弗界的因特網(wǎng),還是日益密切的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等方面的國(guó)際合作,都標(biāo)示著21世紀(jì)的中國(guó)是一個(gè)更加開(kāi)放的中國(guó),也面臨著一個(gè)更加開(kāi)放的世界。教育,特別是管理教育總是扮演著學(xué)習(xí)與合作的先行者的角色。改革開(kāi)放以來(lái),尤其是20世紀(jì)90年代之后,為了探尋中國(guó)國(guó)情與國(guó)際上一切優(yōu)秀的管理教育思想、方法和手段的完美結(jié)合,為了更好地培養(yǎng)高層次的“面向國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、具備國(guó)際經(jīng)營(yíng)頭腦"的管理者,我國(guó)的教育機(jī)構(gòu)與美國(guó)、歐洲、澳洲以及亞洲一些國(guó)家和地區(qū)的大量的著名管理學(xué)院和頂尖跨國(guó)企業(yè)建立了長(zhǎng)期密切的合作關(guān)系。以清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院為例,2000年,學(xué)院顧問(wèn)委員會(huì)成立,并于10月舉行了第一次會(huì)議,2001年4月又舉行了第二次會(huì)議。這個(gè)顧問(wèn)委員會(huì)包括了世界上最大的一些跨國(guó)公司和中國(guó)幾家頂尖企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人,其陣容之大、層次之高,超過(guò)了世界上任何一所商學(xué)院。在這樣高層次、多樣化、重實(shí)效的管理教育國(guó)際合作中,教師和學(xué)生與國(guó)外的交流機(jī)會(huì)大幅度增加,越來(lái)越深刻地融入到全球性的教育、文化和思想觀念的時(shí)代變革中,我們的管理教育工作者和經(jīng)濟(jì)管理學(xué)習(xí)者,更加真切地體驗(yàn)到這個(gè)世界正發(fā)生著深刻的變化,也更主動(dòng)地探尋和把握著世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展和跨國(guó)企業(yè)運(yùn)作的脈搏。我國(guó)管理教育的發(fā)展,閉關(guān)鎖國(guó)、閉門(mén)造車是絕對(duì)不行的,必須同國(guó)際接軌,按照國(guó)際一流的水準(zhǔn)來(lái)要求自己。正如朱镕基同志在清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院成立十周年時(shí)所發(fā)的賀信中指出的那樣:“建設(shè)有中國(guó)特色的社會(huì)主義,需要一大批掌握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一般規(guī)律,熟悉其運(yùn)行規(guī)則,而又了解中國(guó)企業(yè)實(shí)情的經(jīng)濟(jì)管理人才。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院就要敢于借鑒、引進(jìn)世界上一切優(yōu)秀的經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院的教學(xué)內(nèi)容、方法和手段,結(jié)合中國(guó)的國(guó)情,辦成世界第一流的經(jīng)管學(xué)院?!弊鳛檫_(dá)到世界一流的一個(gè)重要基礎(chǔ),朱镕基同志多次建議清華的MBA教育要加強(qiáng)英語(yǔ)教學(xué)。我體會(huì),這不僅因?yàn)橛⒄Z(yǔ)是當(dāng)今世界交往中重要的語(yǔ)言工具,是連接中國(guó)與世界的重要橋梁和媒介,而且更是中國(guó)經(jīng)濟(jì)管理人才參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),加強(qiáng)國(guó)際合作,實(shí)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際戰(zhàn)略的基石。推動(dòng)和實(shí)行英文教學(xué)并不是目的,真正的目的在于培養(yǎng)學(xué)生一這些未來(lái)的企業(yè)家一能夠具備同國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、合作伙伴溝通和對(duì)抗的能力。
內(nèi)容概要
本書(shū)是被美國(guó)許多著名院校廣泛采用的中級(jí)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)教材。它內(nèi)容全面,既包括了微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的傳統(tǒng)內(nèi)容,又吸收了微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)過(guò)去十幾年的最新研究成果,如博弈論和競(jìng)爭(zhēng)策略,不確定性和信息的作用,具有市場(chǎng)勢(shì)力的廠商的定價(jià)分析。作者在論述微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)理論時(shí)作了與眾不同的處理,通過(guò)100 多個(gè)較詳盡的案例來(lái)幫助理解經(jīng)濟(jì)學(xué)理論,突出了這一理論對(duì)于管理和公共政策決策所具有的相關(guān)性和實(shí)用性。本書(shū)內(nèi)容組織合理,敘述深入淺出,讀后使人受益匪淺。第7版對(duì)書(shū)中的大部分案例作了更新和調(diào)整,并就近年來(lái)經(jīng)濟(jì)學(xué)所關(guān)注的若干熱點(diǎn)領(lǐng)域進(jìn)行了討論。 本書(shū)適合各大專院校經(jīng)濟(jì)管理類專業(yè)本科生和研究生用作微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)教材,也可以作為工商管理碩士(MBA)管理經(jīng)濟(jì)學(xué)教材。本書(shū)還可供經(jīng)濟(jì)管理類教師及科研人員用作參考書(shū)。
作者簡(jiǎn)介
作者:(美國(guó))羅伯特·S.平狄克(Robert S.Pindyck) (美國(guó))丹尼爾·L.魯賓費(fèi)爾德(Daniel L.Rubinfeld)羅伯特·S.平狄克(Robert S.Pindyck),美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的經(jīng)濟(jì)學(xué)和金融教授,美國(guó)國(guó)家經(jīng)濟(jì)研究所的研究人員。平狄克教授于1971年在麻省理工學(xué)院獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位。他的研究領(lǐng)域主要是微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)和產(chǎn)業(yè)組織,發(fā)表過(guò)大量的文章,并且出版了數(shù)本教科書(shū).其中的《微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)》、《不確定性下的投資》和《計(jì)量經(jīng)濟(jì)模型與經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)》被美國(guó)的高校廣泛采用。丹尼爾·L.魯賓費(fèi)爾德(Daniel L.Rubinfeld),美國(guó)加利福尼亞大學(xué)伯克利分校法學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)教授。魯賓費(fèi)爾德教授于1972年在麻省理工學(xué)院獲得博士學(xué)位。他曾擔(dān)任美國(guó)司法部的首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家。在反托拉斯、競(jìng)爭(zhēng)政策、法律與經(jīng)濟(jì)學(xué)、公共經(jīng)濟(jì)學(xué)等領(lǐng)域發(fā)表了大量文章。
書(shū)籍目錄
第1部分 引言:市場(chǎng)與價(jià)格 第1章 緒論 第2章 供給與需求的基本原理第2部分 生產(chǎn)者、消費(fèi)者與競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng) 第3章 消費(fèi)者行為 第4章 個(gè)體需求與市場(chǎng)需求 第5章 不確定性與消費(fèi)者行為 第6章 生產(chǎn) 第7章 生產(chǎn)成本 第8章 利潤(rùn)最大化與競(jìng)爭(zhēng)性供給 第9章 競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)分析第3部分 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)策略 第10章 市場(chǎng)勢(shì)力:賣方壟斷與買方壟斷 第11章 有市場(chǎng)勢(shì)力條件下的定價(jià) 第12章 壟斷競(jìng)爭(zhēng)與寡頭 第13章 博弈論與競(jìng)爭(zhēng)策略 第14章 要素市場(chǎng) 第15章 投資、時(shí)間與資本市場(chǎng)第4部分 信息、市場(chǎng)失靈與政府的角色 第16章 一般均衡與經(jīng)濟(jì)效率 第17章 不對(duì)稱信息條件下的市場(chǎng) 第18章 外部性與公共品附錄:回歸分析的基本知識(shí)術(shù)語(yǔ)表部分習(xí)題答案圖片索引
章節(jié)摘錄
插圖:The assumption of profit maximization is frequently used in microeconomics because it predicts business behavior reasonably accurately and avoids unnecessary analytical complications. But the question of whether firms actually do seek to maximize profit has been controversial.For smaller firms managed by their owners, profit is likely to dominate almost all decisions. In larger firms, however, managers who make day-to-day decisions usually have little contact with the owners (i.e., the stockholders). As a result, owners cannot monitor the managers' behavior on a regular basis.Managers then have some leeway in how they run the firm and can deviate from profit-maximizing behavior.Managers may be more concerned with such goals as revenue maximization, revenue growth, or the payment of dividends to satisfy shareholders. They might also be overly concerned with the firm's short-run profit (perhaps to earn a promotion or a large bonus) at the expense of its longer-run profit, even though long-run profit maximization better serves the interests of the stockholders.1 Because technical and marketing .information is costly to obtain, managers may sometimes operate using rules of thumb that require less-than-ideal information. On some occasions they may engage in acquisition and/or growth strategies that are substantially more risky than the owners of the firm might wish.The recent rise -in the number of corporate bankruptcies, especially those in the dot-com, telecom, and energy areas, along with the rapid increase in CEO salaries, has raised questions about the motivations of managers of large corporations. These are important questions, which we will address in Chapter 17, when we discuss the incentives of managers and owners in detail. For now, it is important to realize that a manager's freedom to pursue goals other than longrun profit maximization is limited. If they do pursue such goals, shareholders or boards of directors can replace them, or the firm can be taken over by new management. In any case, firms that do not come close to maximizing profit are not likely to survive. Firms that do survive in competitive industries make long-run profit maximization one of their highest priorities.
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