讓兔子學會游泳

前言

兔子不會游泳，這連三歲小孩兒都知道。與那些擅長游泳的動物相比，這顯然是一個能力上的缺陷。不過兔子對此并不掛懷。這個世界上有很多土地，土地上有很多青草，兔子根本不用考慮去水中覓食，這就使得它們學習游泳的欲望大為降低。當然，如果學會了游泳，兔子就能多一種逃生的手段。這個道理兔子也懂。但由于先天的原因，游泳對兔子來說實在是一件極其困難的事情。與其把精力浪費在學習游泳這種毫無把握的事情上，還不如多練練跑步來得實在。這是兔子們的真實想法。因此，千百年來，地球上的兔子始終不會游泳，對此，它們既不感到憂慮，更不覺得羞恥。與此同時，在另外的一個世界里，卻有許許多多的“兔子”正在為游泳的事情而抓狂……這些“兔子”原本很幸福，它們出生在一個舒適的環(huán)境之中，土地廣袤、水草豐美，只是偶爾會受到“大灰狼”之流的騷擾。在熟悉了“大灰狼”的三招兩式之后，“兔子”們再也沒有什么煩心事了，盡可以自由自在地生活。

內容概要

　　如何擺脫舊有模式，創(chuàng)造新的模式，正是《讓兔子學會游泳：企業(yè)變革之道》中所要告訴企業(yè)的變革新思路。任何事物要想獲得長久的生命力都要勇于做出改變，并勇敢面對這種改變所帶來的痛苦。達爾文的進化理論“物競天擇，適者生存”，對企業(yè)來說同樣適用。變革是企業(yè)長久生存所必須具備的DNA。處在激烈競爭環(huán)境之中的企業(yè)，就如同在波濤洶涌的大海中艱難前行的一葉小舟，只有適時轉舵避開風浪并不斷地修補船體才能不被大海所吞沒。

作者簡介

高巍，曾在聯想集團工作七年，作為核心小組成員參與聯想集團2004年的雙模式變革。變革管理專家，對企業(yè)變革有獨到的見解。

書籍目錄

序兔子為什么要學游泳第一章 兔子的自救（一）——聯想變身兩棲動物“狼”來了三年沉浮重振旗鼓聯想在奔跑，戴爾在游泳打造雙模式第二章 兔子的自救（二）——IBM的嫁衣神功故步自封，自毀長城臨危受命財務止血重建管理基礎植入新的文化基因業(yè)務轉型功成身退第三章 兔子的自救（三）——宏暮分合有道第一次再造再遇危機重新劃分版圖新宏碁，新文化“三一三多”的營運模式新經銷營運模式第四章 兔子游泳實用指南變革還是改善變革中的各種角色企業(yè)變革時機的選擇企業(yè)變革的內容企業(yè)變革的階段劃分變革需要新的方法第五章 兔子游泳第一招：業(yè)務重組聯想多元化為什么會失敗IBM保持完整VS.宏暮化整為零縱向協同：三星的垂直整合策略全方位協同：GE的多元化布局業(yè)務組合的原則第六章 業(yè)務模式——讓兔子學會游泳的關鍵企業(yè)經營的本質什么是業(yè)務模式美國汽車工業(yè)的發(fā)展軌跡快餐業(yè)的興起B(yǎng)＆B大行其道業(yè)務模式的制勝關鍵第七章 兔子游泳第二招：業(yè)務模式再造業(yè)務模式再造方法論客戶定位價值創(chuàng)新價值鏈技術自營還是外包營銷模式設計銷售模式設計供應鏈設計流程設計技術組織結構設計技術第八章 兔子游泳第三招：重塑企業(yè)文化企業(yè)文化是什么惠普的人性VS.戴爾的狼性有沒有普適的價值觀迪斯尼的快樂文化第九章 兔子游泳第四招：管理模式再造管理模式中的五大機制決策機制的設計溝通機制的設計控制機制的設計改進機制的設計激勵機制的設計結語：長空有雄鷹致謝

章節(jié)摘錄

第一章　兔子的自救（一）——聯想變身兩棲動物聯想是一只很有名的“兔子”，在中國這片土地上，可謂是家喻戶曉。不過這只“兔子”在21世紀初的時候卻面臨前所未有的挑戰(zhàn)。由于自身在戰(zhàn)略和文化等方面的失誤，以及強大的競爭對手以異常詭異的方式突然發(fā)力，聯想的領地受到了嚴重的威脅。面對這場危機，聯想在2004年發(fā)起了一場空前的變革。這場變革不僅化解了公司的危機，而且使聯想變得更加強大。正是通過這場變革，聯想這只“兔子”徹底被升級成了一只超強的“兩棲動物”，無論在“陸地”還是“水中”都異常迅猛。接下來，就讓我們來看一看聯想的這段故事?！袄恰眮砹顺闪⒂?984年的聯想，是中國少數幾個可以被稱作“重量級”的企業(yè)之一，是國內為數不多的標桿型企業(yè)?；仡櫰?0多年的發(fā)展歷程，聯想在與國際PC巨頭的正面交鋒中，不僅不處下風，反而是占盡優(yōu)勢。自1996年開始，聯想便牢牢占據中國PC市場乃至整個亞太PC市場的頭把交椅，這對于一家中國企業(yè)來說，實屬難能可貴。近年來，聯想更是通過成為全球奧運合作伙伴，以及斥資17.5億美金并購IBM的PC業(yè)務等一系列大手筆的運作，成功進軍海外市場，將業(yè)務拓展至全球。不過，同其他所有優(yōu)秀的企業(yè)一樣，聯想也是在飽經磨難之后，方能有今日的成就。這次我們所講述的變革故事就是開始于一次磨難，但最終，聯想把這次磨難變成了一次升華的契機。讓我們首先把鏡頭推回到2003年。2003年初，一場名為“非典”的罕見瘟疫閃電般襲擊了中國。在“非典”的重災區(qū)北京，原本熙熙攘攘的街道、摩肩接踵的超市、擁擠不堪的公交車都突然變得異常的冷清。在街上，偶爾會看到零星的幾個行人，每個人都捂著厚厚的口罩，眉頭緊鎖、行色匆匆。 面對這場“非典”，聯想集團并沒有慌亂。在“非典”較為嚴重的期間，公司采取了一系列的預防措施。例如：發(fā)放口罩、調整就餐方式、減少工作會議、將工作時間改為隔天上班等。這些舉措的實施，既有效預防了“非典”，同時也保證了公司的正常運營，使公司業(yè)務沒有受到太大的影響。但是，與“非典”相伴而來的另外一股寒流，卻讓聯想上下如芒在背。1994年，將直銷模式改為渠道模式之后，聯想在中國的PC市場上風生水起，無往不利，不管是國外還是國內的對手都很難阻擋其前進的腳步，銷量和銷售額成倍增長，市場份額扶搖直上。但是，在進入21世紀之后，一個可怕的身影卻在一步步朝聯想逼近。這是一個來自異域的對手，手提開山巨斧，面貌猙獰可怖，雖然其絕對距離尚遠，但逼近的速度卻異常驚人。2003年，聯想的外圍陣地頻頻失手，幾番阻擊也鎩羽而歸，對手前進的腳步依然勢不可擋，森寒的殺氣已經撲面而來。那一刻，聯想上下陷入了深深的恐慌。對于聯想高層來說，這種恐慌遠比“非典”來得更加令人窒息。這一次，他們遇到了真正的對手，它的名字叫做“戴爾”。同樣成立于1984年的戴爾計算機公司與聯想有很多相似之處。這間起步于學校宿舍的美國公司憑借著獨特的直銷模式和超強的供應鏈運作能力，很快就在PC行業(yè)刮起了一股勢不可擋的“戴爾風暴”。1992年戴爾首次被《財富》雜志評為全球五百強企業(yè)，2001年更是一舉擊敗康柏、IBM等強勁對手而成為全球PC業(yè)的老大。1998年戴爾在中國廈門投資建廠，并從1999年開始在中國市場上發(fā)力。借助其稱霸全球市場的雄厚實力，戴爾很快就成為中國PC市場上一股不可遏止的力量。以下的一組數據可以讓我們更清楚地認識戴爾的“動物兇猛”。根據IDC的調查數據：戴爾在中國PC市場上，1998年的市場份額僅為0.8％，l999年猛然躍升至2.3％，之后一路走高，2000年的市場份額為2.9％，2001年的市場份額為3.9％，2002年的市場份額更是達到了4.6％，一躍成為中國PC市場上的第四大電腦廠商。在這幾年之內，戴爾始終以遠高于市場平均水平的速度一路狂奔。聯想終于坐不住了。雖然2002年的聯想依然握有國內Pc市場27.3％的份額，戴爾的份額還夠不上聯想的零頭，但戴爾的增長速度實在令人膽寒，從0.8％到4.6％戴爾只用了4年時間，4年時間內市場份額翻了近6倍。按照這樣的速度，再聯系到其全球PC老大的身份，或許戴爾在中國市場趕上甚至超過聯想只需要再用三到五年的時間。身經百戰(zhàn)的聯想高層管理者知道，如果不能成功遏止住戴爾的增長勢頭，這場“戴爾風暴”無疑會成為聯想的災難。這一次，“狼”真的來了!“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，為了應對這場“戴爾風暴”，2003年8月，聯想在公司內部啟動了一次有史以來規(guī)模最大的競爭對手研究活動。研究對象只有一個，那就是戴爾。此次活動被命名為“D項目”，由公司企劃部牽頭，營銷、銷售、供應鏈、研發(fā)、服務和企劃等6大系統的數十個部門都參與其中，其牽涉面之廣也許只有早年的“ERP項目”可以相比。2003年的10月31日，企劃部向聯想總裁室就戴爾研究的結果進行了長達一天的匯報，匯報用的PPT文檔有296頁之多。這份報告從企業(yè)經營的各個環(huán)節(jié)將戴爾與聯想進行了深層次的對比，并得出如下結論：1.金融、電信和大中企業(yè)客戶是戴爾潛在和相對的優(yōu)勢市場，家庭、小企業(yè)、政府和教育客戶則是聯想的優(yōu)勢市場，成長型中小客戶會是雙方當前和下一步競爭的焦點市場。2.戴爾的客戶細分精準，市場定位準確，基于客戶細分的價值鏈設計，使戴爾的業(yè)務模式能夠直接掌握終端客戶信息和把握客戶關系。不過其業(yè)務模式也存在一定的局限性，它無法滿足需要面對面咨詢和體驗的中小客戶的需求。3.戴爾已經建立起以標準化為核心理念，以高質量、低成本為核心目標的完整的業(yè)務流程，這使得戴爾在質量控制和成本控制方面比聯想更具優(yōu)勢。不過也正是對過程和結果的過度追求，使戴爾的企業(yè)文化中缺少必要的人文關懷。這將是戴爾長遠發(fā)展的瓶頸。4.與戴爾相比，聯想的競爭優(yōu)勢主要在于：已建立起覆蓋范圍廣闊的面向中小客戶的渠道體系；具備完善的售后服務保障體系；能夠更加準確地把握中國客戶的需求，并以此為基礎進行產品的設計；擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化。5.同時，聯想在以下方面劣勢明顯：缺少科學的客戶細分，無法直接掌握終端客戶的第一手信息，無法深度把握客戶關系；產品質量在實際表現和客戶口碑上與戴爾存在差距；成本控制能力和運作效率均低于戴爾。根據上述結論，項目組向總裁室提出四條戰(zhàn)略建議：1.細分客戶群，按照經營客戶的指導思想變革優(yōu)化業(yè)務模式，加固渠道優(yōu)勢，創(chuàng)造全面掌握客戶信息和直接把握客戶的新優(yōu)勢；2.按照總體優(yōu)化、揚長補短的指導思想，系統變革優(yōu)化全價值鏈的流程，追求流程卓越，以提高產品質量和降低成本；3.按照技術創(chuàng)新增值、應用服務增值的指導思想，通過更有效的客戶關系，獲得差異化、本土化和獨特的競爭優(yōu)勢；4.短期內采取一系列針對戴爾的行動，例如，搶奪戴爾客戶、在重點區(qū)域推出明星產品等，以此來遏制戴爾的增長勢頭。這份報告中的結論和建議引發(fā)了聯想高層的思考。在第一條建議的細化方案中，項目組明確提出了建立直銷模式的革命性思路，這無疑是對聯想現有銷售模式的顛覆。對此，與會者未置可否，毫無疑問，如此大幅度的變革需要充分的思考與論證。2003年的下半年，聯想并沒有啟動大范圍的變革，對戴爾的遏制也僅限于產品調整、銷售政策調整等短期行為，這些零星的槍聲根本無力阻擋對方前進的腳步。到2003年底，戴爾的市場份額再度飆升，達到了6.9％的高位，聯想的寶座開始了輕微的晃動。雖然沒有起到立竿見影的效果，但從事后來看，2003年10月31日的這份研究報告對于2004年乃至之后很長一段時間內聯想的經營思路，產生了不可估量韻影響。 三年沉浮要想更透徹地理解戴爾的狂飆猛進和聯想的停滯不前，我們需要回到更早的時點上去尋找原因。讓我們再把鏡頭推回到2001年，這一年，剛剛成為聯想集團新領軍人物的楊元慶信心滿懷。在聯想新的三年規(guī)劃中（規(guī)劃期為2001年4月1日-2004年3月31日），這位年輕的少帥為聯想描繪出一幅波瀾壯闊的宏偉藍圖。在這次規(guī)劃上，聯想第一次明確提出了公司的使命和遠景。在使命的陳述上由以下四句話組成：為客戶：提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為社會：服務社會文明進步；為股東：回報股東長期利益；為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質量。從這樣的四句話中我們并沒有看到太多的創(chuàng)新和與眾不同，它們或許只能成為聯想正在以一個規(guī)范的大公司形象來面向世界的注腳。與使命相比，聯想的遠景則更加言之有物。它由三句話組成，每句話代表了一個未來的發(fā)展方向。這三句話就是：高科技的聯想、服務的聯想和國際化的聯想?！案呖萍嫉穆撓搿?。我們可以理解為是柳傳志所提出的“貿、工、技”戰(zhàn)略的第三階段。在十幾年的時間內，聯想已經完成了“從貿易切人”和“靠工業(yè)騰飛”的兩個戰(zhàn)略步驟，接下來，在技術上發(fā)力就成為了必然的選擇。楊元慶等人認為目前的時機已經成熟，聯想完全可以借助高科技來攀上IT行業(yè)的頂峰。

編輯推薦

《讓兔子學會游泳企業(yè)變革之道》中的智慧：用已知的“黑天鵝”，探尋未知的“藍海"。昨天的環(huán)境要求企業(yè)全速“奔跑”，今天的環(huán)境卻逼迫企業(yè)學會“游泳”。隨機的智慧+果敢的變革=企業(yè)的“適者生存"之道變革時要有創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，改善時要有守業(yè)的堅持當陳舊的模式成為阻礙公司前進的障礙時，企業(yè)需要設計新的模式來替代舊的模式，這是一種根本的和徹底的重建過程，它需要摧毀一個“舊世界”，并建立起新的生存法則和內部秩序。“業(yè)務模式再造”是讓兔子學會游泳的根本解決之道。只有對客戶、產品和價值鏈等業(yè)務模式的構成要素進行重新的思考和精妙的設計，兔子才能擺脫不會游泳的尷尬，學會在水中劈波斬浪。

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