百年中行新變革

前言

序言萌生寫此書的念頭已經(jīng)好幾年了。把自己親身經(jīng)歷的一場波瀾壯闊的銀行人力資源管理體制改革作為一段歷史記錄下來，讓中國銀行的員工與社會讀者更好地理解這場改革，也許是一件有意義的事情。真正促成我動手寫作的直接原因要歸功于中央巡視組。2010年中央巡視組對中行進行了為期4個月的巡視工作，期間，他們從不同角度聽到和看到中行人力資源管理體制改革的情況，給予了正面的評價與肯定。他們認為，推進人力資源管理改革不容易，中行的探索實踐不僅對中行是重要的，而且對國有企業(yè)改革和人事制度改革也是有借鑒作用的。中央巡視組的負責(zé)同志鼓勵我們進行總結(jié)，編輯成書。寫作此書，我不想去追求市場轟動效應(yīng)，不打算對人力資源管理的理論問題進行全面深入的論述，也不打算寫成一本對人力資源管理作一般性介紹的工具書。此書是以中國銀行在特定歷史條件下所進行的人力資源管理體制改革為基礎(chǔ)的敘述與議論，力求展現(xiàn)這場改革的全貌。同時，對改革的背景、內(nèi)容、難點和一些有爭議的問題進行實事求是地說明，把改革探索中所思、所做的事情進行客觀的闡釋，目的在于總結(jié)經(jīng)驗，改進不足，堅定信心，繼續(xù)深化人力資源管理體制改革。另外，也希望能為有志于推進人力資源管理制度改革的領(lǐng)導(dǎo)者和有興趣從事人力資源管理研究的讀者提供實例參考。人力資源是資產(chǎn)負債表上看不見的最寶貴的資源，也是最有潛力、最可依靠、最需培育的資源。我國要實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，非常重要的一條是要實現(xiàn)從人力資源大國向人才強國轉(zhuǎn)變；從“人口紅利”向“人才紅利”轉(zhuǎn)變；從解放生產(chǎn)力向解放人才轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變的前提是必須尊重和運用人力資源管理的規(guī)律，大膽改革人力資源管理體制，消除人才發(fā)展的障礙。從宏觀方面看，當前人口結(jié)構(gòu)的變化、經(jīng)濟全球化和知識型經(jīng)濟是推動人力資源管理改革的重要驅(qū)動因素。隨著老齡社會的到來，新成長起來的勞動力存在技能不足的缺陷，導(dǎo)致人力資源結(jié)構(gòu)不合理：一方面，難以實現(xiàn)充分就業(yè)，新增就業(yè)人口超過就業(yè)崗位，就業(yè)壓力巨大；另一方面，不少領(lǐng)域、不少崗位卻找不到合適的人才，人才不夠用、不適用、不被用的現(xiàn)象相當突出。發(fā)展中國家，特別是處在工業(yè)化中期階段的發(fā)展中國家，社會人力資本存量較低，經(jīng)濟增長仍然過多地依賴物質(zhì)資本，人力資本的投資水平較低，投資效率不高。如何自覺地、主動地加大對人力資本的投入，加快人力資本積累，促進經(jīng)濟平衡、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展，已成為發(fā)展中國家的必然選擇。同時，隨著經(jīng)濟全球化和信息科技的進步，勞動者的跨國、跨區(qū)域流動越來越普遍，擇業(yè)的廣闊度、靈活度和自由度空前提高，勞動力市場的影響力明顯增強，勢必給人才管理帶來新的巨大挑戰(zhàn)。從微觀方面看，很多機構(gòu)組織內(nèi)部對人力資源管理重視不夠，不少領(lǐng)導(dǎo)、管理者仍然把主要注意力放在物質(zhì)生產(chǎn)和當前績效上，而對關(guān)系長遠發(fā)展的人力資源管理工作實際投入的時間和精力不足，有關(guān)政策措施落實不力，人力資源管理能力與專業(yè)水平不適應(yīng)新的發(fā)展形勢與企業(yè)戰(zhàn)略需要。因此，加快推進人力資源管理體制改革，創(chuàng)新人才開發(fā)機制，具有十分重要的意義。國以才立，政以才治，業(yè)以才興。辦好銀行，關(guān)鍵在人才。銀行之間的競爭，實質(zhì)上是人才的競爭，而人才的競爭，歸根到底就是人力資源管理體制機制的競爭。中國銀行的人力資源管理體制改革，始終貫穿著市場化與人本化的主線，體現(xiàn)了市場導(dǎo)向與以人為本的原則。改革的目的在于充分調(diào)動廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)他們開創(chuàng)事業(yè)的熱情和干勁，開發(fā)他們的潛能，并不斷滿足他們的需求。中行的改革，沒有生硬照搬別人的經(jīng)驗和模式，而是堅持從實際出發(fā)，在大膽探索中形成了自身特色。比如，我們把人力資源管理改革放在股份制改革的首位，率先攻克難關(guān)；我們不搞分拆重組，而是進行整體改造，在境內(nèi)外同時上市；我們堅持不搞大規(guī)模裁員，不用經(jīng)濟補償手段買斷工齡，在保持干部員工隊伍基本穩(wěn)定的同時，大刀闊斧地推進了人力資源管理改革；我們堅持不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，本著人人都可以成才、人人都可以作貢獻的精神，按照公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，實行全員崗位競聘制；根據(jù)銀行人力資源的市場稀缺性和可替代性，重新建立職位序列、績效考核、薪酬制度和人才培養(yǎng)開發(fā)機制。可以說，市場化與人本化的有機融合，是中行這場改革的最大特點。改革措施和操作辦法既突出反映了商業(yè)原則、市場競爭以及績效與能力導(dǎo)向，又切實體現(xiàn)了以人為本的精神，具有較強的人性化、民主化的特點。人力資源管理，說到底是一個文化管理問題。人力資源管理的最高境界是企業(yè)文化管理，這是因為企業(yè)文化是人力資源管理的基石，對于企業(yè)興衰有著十分重要的作用。只有廣大干部員工對企業(yè)愿景和目標有切實感受，有強烈的使命感、認同感、責(zé)任感，他們才能齊心協(xié)力、追求卓越、銳意創(chuàng)新、開拓進取，在工作與奮斗中享受成就、體驗快樂和愉悅。企業(yè)文化最終是人的文化，是人力資源管理的基礎(chǔ)，因此，推動人力資源管理改革也是建設(shè)企業(yè)文化的重要內(nèi)容。只有把企業(yè)的價值觀念和戰(zhàn)略目標融入到人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，滲透到人才的吸引、保留、使用和培養(yǎng)之中，才能真正使企業(yè)文化建設(shè)落到實處。中國銀行誕生于辛亥革命時期，是國內(nèi)唯一一家經(jīng)營百年的銀行。中國銀行見證了近百年來中國波瀾壯闊、跌宕起伏的歷史風(fēng)云，經(jīng)歷了近現(xiàn)代中國金融業(yè)發(fā)展的曲折歷程，積淀了深厚的文化底蘊。在新的歷史時期，如何繼承和發(fā)揚優(yōu)良的傳統(tǒng)、豐富和創(chuàng)新現(xiàn)代文化，是保持百年品牌、基業(yè)長青的關(guān)鍵。我們在推進改革中，要特別關(guān)注重視企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理的良性互動，把兩者緊密結(jié)合起來，共同發(fā)揮好銀行的戰(zhàn)略導(dǎo)向和激勵約束的作用。人力資源管理體制改革觸及每個人的心靈，涉及每個人的利益，批評、非議、阻力在所難免。這項改革屬于“一把手”工程，作為站在第一線的領(lǐng)導(dǎo)，如果沒有堅定的信心和決心，沒有大無畏的勇氣與魄力，沒有恰當?shù)姆椒?，是不可能啟動和堅持這項改革的。回顧改革的歷程，當初我們在改革中采取民主集中制的辦法，走群眾路線，是完全正確和有效的。把改革方案交給群眾充分討論，幾上幾下，領(lǐng)導(dǎo)干部深入群眾、敢于面對面解疑釋惑，說服教育；同時集思廣益，根據(jù)群眾的意見修改完善改革方案，最終取得廣大干部員工的理解與支持。我已記不得曾經(jīng)多少次修改改革的具體措施和辦法，在反復(fù)溝通、討論的過程中又作了多少妥協(xié)和調(diào)整，但所幸的是，改革的基本方向和原則——市場化和人本化，始終沒有動搖，一直堅持到現(xiàn)在。在改革方案逐步落地的過程中，越來越多的管理者已經(jīng)和正在完成自身角色的重要轉(zhuǎn)變，即從一個傳統(tǒng)業(yè)務(wù)管理者轉(zhuǎn)變到市場化的現(xiàn)代企業(yè)管理者，從整天忙于具體事務(wù)轉(zhuǎn)變到學(xué)會管人、用人、發(fā)現(xiàn)人、培養(yǎng)人和激勵人。這是非常值得欣喜的，它的意義也許比改革方案本身要大得多，體現(xiàn)了改革的初衷目標。人力資源管理是一門綜合性學(xué)科，也是一門藝術(shù)。作為一個管理者，首要的任務(wù)是做好人的工作，因此他需要掌握人力資源管理的基本理論，充實相關(guān)的專業(yè)知識和常用的工具與技術(shù)，支持人力資源部門和人員開發(fā)、借鑒和運用相關(guān)的專業(yè)模型，比如，領(lǐng)導(dǎo)力模型、職位評估方法、績效評估技術(shù)、專業(yè)測評技術(shù)等，以逐步提高人力資源管理的規(guī)范化和科學(xué)化。同時，必須看到人力資源工作的復(fù)雜性，人的情況千差萬別，不能只是簡單地依賴專業(yè)模型和工具來做好人的工作，還需要管理者掌握好這門藝術(shù)，不斷積累經(jīng)驗，增長智慧與才干，與時俱進。人力資源管理改革是一個持續(xù)探索、逐步完善的過程，不可能畢其功于一役，特別是要把握好時機和階段性，循序漸進，既要堅持深化改革，又要周密穩(wěn)妥，正確處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系，維護好大局，統(tǒng)籌平衡和協(xié)調(diào)好各方面的利益訴求。本書共分10章。第一章簡要回顧了中行百年發(fā)展歷史，也是我對中行史研讀的一些心得體會，同時分析了全球銀行業(yè)競爭的情況，揭示了國有商業(yè)銀行股份制改革的歷史必然。第二章是對人力資源管理改革的總論，對這場改革的背景、內(nèi)容、過程以及爭論進行了如實的描述，同時總結(jié)了改革的基本經(jīng)驗。第三章至第六章，著重談了4個重要問題。一是黨管人才與市場化選人用人，這是一個有爭議的敏感話題，也是推進改革必須處理好的重大問題。二是新的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，因為各級管理者既是改革的組織者、推動者，又是改革的首要對象，如何提高領(lǐng)導(dǎo)力，不僅是改革成功的關(guān)鍵，也是銀行持續(xù)健康發(fā)展的保障。三是提升專業(yè)技術(shù)人才地位，這是改變“官本位”思想，開辟人才成長通道的根本途徑，也是以人為本的最重要體現(xiàn)。四是人力資源管理轉(zhuǎn)型，就是要把人力資源管理部門由過去的權(quán)力部門轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略型、服務(wù)型和專業(yè)化的管理團隊，這是提高銀行人力資源管理能力與水平的重要舉措。從第七章到第九章，分別講述了職位評估、薪酬體系、績效考核和海外雇員管理的幾個要害問題，針對改革中遇到的一些實際困難，探討解決辦法。既有中行的特色，也是越來越多的中國企業(yè)跨國經(jīng)營所共同面臨的挑戰(zhàn)。第十章作為結(jié)尾，分析了當前世界經(jīng)濟金融格局新變化，探討了我國加快建設(shè)大型跨國銀行的戰(zhàn)略選擇、核心能力建設(shè)和人才培養(yǎng)開發(fā)，強調(diào)企業(yè)變革最終是釋放人的潛能。在此我要特別感謝中國銀行總行人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)同志對本書所作的重要貢獻。他們是：丁向群、邱恒昌、陳志能、方羽、李海霞、章林、竺豐平、羅華明、吳曉煜和廖張鋒。這些同志大多都親身參與了中行人力資源管理體制改革，有切身的體會和感受，又有著豐富的人力資源管理工作經(jīng)驗，他們幫我搜集整理了很多資料，查閱了大量檔案。特別是方羽、吳曉煜同志自始至終參與討論修改，根據(jù)出版社的意見，作了若干補充，為本書完稿做了大量工作。謹此致以誠摯的謝意！在本書出版之際，我要特別提到翰威特咨詢公司（現(xiàn)為“怡安翰威特咨詢公司”）。翰威特咨詢公司為我們提供了先進的人力資源管理理念、技術(shù)和方法，幫助我們設(shè)計了改革的方案、步驟和方法，見證了中行人力資源管理改革的全過程，在改革中發(fā)揮了獨特的作用。對此，我深表謝意！本書的出版發(fā)行得到了中信出版社的大力指導(dǎo)和支持。中信出版社副總編輯、財經(jīng)資訊研究中心主編季紅同志，多次審閱了書稿，對全書的指導(dǎo)思想、主要脈絡(luò)、寫作內(nèi)容與篇章結(jié)構(gòu)等提出了重要的修改意見，特別是她站在讀者的角度，以豐富的編輯經(jīng)驗，幫助調(diào)整了本書的視角，以便讓“局外人”更好地理解我們所從事的改革。在此，我謹表示衷心的感謝！由于作者的水平有限，書中錯誤紕漏在所難免，敬請讀者批評指正。2011年9月27日

內(nèi)容概要

　　人力資源是第一資源，中行改革的重頭戲是人力資源改革，在改革中啟動最早、力度最大、持續(xù)時間最長的是人力資源機制的改革?！栋倌曛行行伦兏?市場化與人本化的人力資源管理》以中行的股份制改造、整體上市為背景，為我們呈現(xiàn)了中行人力資源改革的全貌。國以才立，政以才治，業(yè)以才興。辦好銀行，關(guān)鍵在人才。銀行之間的競爭，實質(zhì)上是人才的競爭，而人才的競爭，歸根到底就是人力資源管理體制機制的競爭。中國銀行的人力資源管理體制改革，始終貫穿著市場化與人本化的主線，體現(xiàn)了市場導(dǎo)向與以人為本的原則。

作者簡介

　　肖鋼，1958年8月出生于湖南長沙，籍貫江西吉安，中共黨員。中國人民大學(xué)國際經(jīng)濟法專業(yè)研究生畢業(yè)，法學(xué)碩士，副研究員?，F(xiàn)任中國銀行股份有限公司董事長、黨委書記。1981年7月至2003年3月在中國人民銀行工作，在此期間擔(dān)任過的主要職務(wù)有：中國人民銀行政策研究室副主任、主任，中國外匯交易中心總經(jīng)理，中國人民銀行計劃資金司司長，中國人民銀行行長助理(其間曾先后兼任計劃資金司司長，貨幣政策司司長，廣東省分行行長、黨委書記，國家外匯管理局廣東分局局長)，中國人民銀行副行長、黨委委員。2003年3月任中國銀行董事長、行長、“黨委書記，2004年7月股份制改革后任中國銀行股份有限公司董事長、黨委書記。2003年5月起兼任中國銀行(香港)有限公司董事長。

書籍目錄

序言
第一章　百年追求
　中國金融走向世界的第一步
　　在國際金融市場上占有一席之地
　　開啟國際化經(jīng)營體制的先河
　坎坷的國際化之路
　　在戰(zhàn)爭中繼續(xù)開辟國際市場
　　國際化銀行壯志未酬
　現(xiàn)代化、國際化銀行的新生歷程
　　中國金融界重要的對外窗口
　　成為國家外匯外貿(mào)專業(yè)銀行
　　國有商業(yè)銀行的新起點
　全球化時代的嚴峻挑戰(zhàn)
　　全球銀行業(yè)的角逐
　　傳統(tǒng)體制難以為繼
　　股份制改革是必由之路
第二章　改革人力資源管理體制是關(guān)鍵
　人力資源是第一資源
　　資產(chǎn)負債表上看不見的最寶貴資產(chǎn)
　　人的觀念轉(zhuǎn)變決定改革的成敗
　　確立股改的首要任務(wù)
　人人都可以成才
　　改革的出發(fā)點和落腳點
　　建立衡量人才的主要評價標準
　　建設(shè)滿足不同人才需求的三支隊伍
　人才競爭的實質(zhì)是機制之爭
　　發(fā)現(xiàn)人才靠機制
　　評價人才靠機制
　　激勵人才靠機制
　　培養(yǎng)人才靠機制
　改革是一個系統(tǒng)工程
　　先總行后分行，先試點后推廣
　　職位能上能下，薪酬能高能低，人員能進能出
　改革在爭論中前行
　　要不要請“洋教練”
　　要不要進行裁員
　　要不要取消行政職級，實行單一主管制
　　要不要全體起立、全員競聘
　　人力資源管理改革和業(yè)務(wù)流程再造誰先行
　　“自上而下”還是“自下而上”改革
　　員工身份如何轉(zhuǎn)換
　　薪酬水平如何確定
　改革的基本經(jīng)驗
　　市場化與人本化相結(jié)合
　　申長期目標與短期任務(wù)相結(jié)合
　　組織推動與心靈溝通相結(jié)合
　　……
第三章　黨管人才與市場化選人用人
第四章　新的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)
第五章　提升專業(yè)技術(shù)人才的地位
第六章　人力資源管理團隊轉(zhuǎn)型
第七章　按員工的公允價值進行分配
第八章　潛質(zhì)、能力與績效
第九章　海外人力資源管理
第十章　百年夢想新航程
后記

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：插圖：比如，我們?nèi)∠丝偨?jīng)理級、副總經(jīng)理級、正處級、副處級等職位，由以往行政化管理轉(zhuǎn)化為以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的職位設(shè)置。這是因為，流程一環(huán)扣一環(huán)，職責(zé)、決策權(quán)限和匯報關(guān)系都要求清晰，如果只有級別而沒有明確的職責(zé)范圍，很多流程就不能規(guī)范。對部門的副職按照部門職責(zé)進行明確分工，對分管范圍內(nèi)的事情負責(zé)，不再籠統(tǒng)設(shè)置沒有明確分工的副總經(jīng)理職位。這一點看似具體，實質(zhì)上對管理制度具有很大的變革意義，我們想隨意聘用一個副總經(jīng)理就不可能，即使我們想照顧某些人，也變得非常困難，因為只要聘用一名副職，就必須同時明確這名副職是分管什么的。又如，我們?nèi)∠颂幨遥脑O(shè)團隊，團隊負責(zé)人不叫處長，叫主管。而且大多數(shù)團隊只設(shè)一名主管，沒有副主管。團隊內(nèi)部是一個整體，是業(yè)務(wù)運作的單元，團隊之間是協(xié)作關(guān)系，是利益的共同體，這樣有利于提高業(yè)務(wù)效率。職位設(shè)置最大的改變就是按需設(shè)崗，過去這個“需”的內(nèi)涵基本針對的是企業(yè)發(fā)展的需求，不涉及員工個人的需求要素，而在新的理念中，這個“需”，不僅是企業(yè)戰(zhàn)略的需要、市場的需要、客戶的需要、業(yè)務(wù)流程的需要、成本與效益的需要，還有員工成長和發(fā)展的需要。中行根據(jù)商業(yè)銀行的特點，為區(qū)別不同性質(zhì)的工作，改變了過去以單一行政職務(wù)為主的職位體系，建立了經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作三大類13個職位序列。經(jīng)營管理職位包括總行部門、一級分行、二級分行以及基層分支機構(gòu)的管理層成員及其內(nèi)設(shè)部門負責(zé)人，分為高層、中層、基層3個級別。專業(yè)技術(shù)職位是指在一個或多個專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)，從事分析、設(shè)計、營銷、規(guī)劃、科技、運營等工作并對專業(yè)理論、知識技能或?qū)嵺`經(jīng)驗有一定程度要求的職位，包括首席、資深、高級、中級、初級等5個層級。技能操作職位是指從事工作任務(wù)常規(guī)性較大、以基礎(chǔ)操作作業(yè)為主的職位，主要包括柜員、業(yè)務(wù)員、文員、技術(shù)員、助理等，根據(jù)技能水平和經(jīng)驗分為6個層級。

后記

2010年年底，肖鋼董事長曾跟我們提及將撰寫一本記錄中國銀行人力資源管理改革的書籍,我們不禁欣喜。中國大型國有企業(yè)人力資源改革的標志性案例得以完整書寫并與世人分享，對于我們回顧其改革歷程提供了完整的素材；同時，對于至今仍處于改革進程中的各類中國企業(yè)而言，中國銀行改革過程中的經(jīng)驗總結(jié)必將有實際的參考價值。我們有幸成為這部作品的第一位讀者。心隨目行，書中的多處記錄和描述，讓我們再度身臨曾經(jīng)的場景，感動，亦有感懷?；叵脞埠餐刈稍児九c中國銀行的合作，起始于2003年年底中國銀行全面啟動人力資源管理改革，至今已持續(xù)8年。在此過程中，怡安翰威特咨詢公司的顧問團隊，關(guān)注、參與并且見證了中國銀行進行市場化、人本化人力資源管理改革的過程與成果。在中國市場從事人力資源管理咨詢工作十多年來，我們的顧問團隊親身經(jīng)歷了眾多大型國有企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型與變革的項目，其中中國銀行之案例堪稱經(jīng)典，無論從變革的廣度、深度抑或是執(zhí)行的力度而言，均不為過。以至于8年來，在眾多場合，許多各行業(yè)客戶經(jīng)常向我們提及中國銀行人力資源改革的成功案例。這本書的問世，恰好提供了這樣一個機會，讓大家得以分享這部大型國企人力資源改革的經(jīng)典之作。中國銀行人力資源管理改革過程中的亮點很多，在本書詳細的敘述中均有提及，而且平實的文字，相信也能夠幫助讀者真實地去體會。當我們再次回顧參與中國銀行人力資源管理改革的過程，感觸頗多。8年來，在不同階段的體會各有不同，包括方案探索時期的辯駁與支持，決策執(zhí)行中的頂浪前行，成功之后的歡欣與反思。我們的顧問團隊深深感到中國銀行在人力資源改革過程中關(guān)于改革理念的創(chuàng)新、改革執(zhí)行的魄力、改革方向的堅持三個方面，給人留下的印象更為深刻，在此與大家分享我們的體會。理念先于實踐、先于變革。市場化、人本化的人力資源管理改革，在中國銀行并非口號，股改之初，在中國銀行已充分體現(xiàn)出來。而且，中國銀行將人力資源管理體制改革列為股份制改革的第一要務(wù)，在大型國有企業(yè)股份制改革實踐中亦屬首例。我們曾與中國銀行合作，以市場化為方向，在全行范圍內(nèi)徹底打破職位的行政級別制度，導(dǎo)入與市場接軌的現(xiàn)代化的職位與級別體系，并開發(fā)原有職位向新職位過渡的方案機制；薪酬方面，中國銀行對其原行政級別特色的工資制度作了徹底變革，建立了以新的職位與職級為基礎(chǔ)，對標同行業(yè)外部市場的靈活薪酬體系；在具體實施激勵體系的步驟中，把握按需設(shè)崗、績效先行，確保責(zé)、權(quán)、績、利的有機統(tǒng)一。此外，中國銀行在改革之前便思考與探索恰當?shù)娜瞬庞^，伴隨改革的啟動與推進，更是將調(diào)動與發(fā)揮人的積極性作為改革的核心價值，據(jù)此切身思考不同員工的訴求問題、激勵問題以及發(fā)展問題，并為之不斷探索、優(yōu)化最為適合的人力資源管理體系和機制。從本書我們也可看到，中國銀行逐步開發(fā)了員工的績效管理體系、領(lǐng)導(dǎo)力模型以及職業(yè)發(fā)展通道等多種現(xiàn)代化的人力資源管理機制。盡管中途走過曲折道路，但中國銀行始終堅持以人為本的導(dǎo)向，探尋各種能夠真正為其所用并產(chǎn)生價值的人力資源管理機制。我們曾提到，中國銀行人力資源管理改革的執(zhí)行力度在業(yè)界是鮮見的。不難想象，一個具有百年歷史的大型國有企業(yè)，機構(gòu)與人員遍布全球，要進行徹底的變革，將會遭遇怎樣的阻力和風(fēng)險。比如，行政級別沒有了，員工如何接受自己“身份”的轉(zhuǎn)換？欲實行“全體起立，競聘上崗”，員工對自己的“飯碗”會有怎樣的危機感？原來的工資制度被打破，導(dǎo)入競爭機制，員工對未來的保障和待遇將有怎樣的擔(dān)心？如此種種。如果略失信心和考慮，改革將舉步維艱。事實上，中國銀行改革是成功的，就拿“全體起立，競聘上崗”這一對大多企業(yè)而言頗似夢想的方案來說，在中國銀行首次實現(xiàn)。對此，我們曾總結(jié)有三個主要原因：第一，是中國銀行人本理念的強大力量。正因為此，中國銀行自始至終沒有將改革定義為單純的制度上的變革，而更多的是希望通過此次契機，實現(xiàn)中行員工從觀念上由以往的國企特質(zhì)向現(xiàn)代化股份制企業(yè)特質(zhì)的徹底轉(zhuǎn)變，真正為股份制改革以及中行新的發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。因此，后續(xù)各環(huán)節(jié)執(zhí)行中力度很大，例如員工溝通、落地方案的設(shè)計與實施方面，大家始終都能保持統(tǒng)一的認識和方向。第二，歸功于改革過程中公平公正的氛圍以及自上而下的實施方式。中國銀行從總部率先實施改革，以人力資源部為首，其他部門人員也一視同仁，這一點的確是難能可貴的。第三，主要依賴于中行領(lǐng)導(dǎo)的堅定信心和全力付出。改革之初，企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，一家?guī)状谥行械那闆r并不罕見，在改革推行的過程中，各種形式的阻力可想而知。在這樣的壓力下，中行領(lǐng)導(dǎo)依然堅定地堅持改革的原則、方向和方案，傾力支持改革的各個環(huán)節(jié)落地實施，對此我們的確感到由衷的敬佩。冰凍三尺，非一日之寒。中國銀行的人力資源管理改革，是“中長期目標與短期任務(wù)相結(jié)合”而推進的一個系統(tǒng)的持續(xù)的過程。過去８年，我們持續(xù)與中國銀行進行合作，在不同的方面、不同的階段，不斷協(xié)助推進其人力資源管理的優(yōu)化與革新。我們感受較深的是，中行一貫地強調(diào)人力資源的戰(zhàn)略性地位，堅定不移地堅持市場化、人本化人力資源管理改革的方向，并帶領(lǐng)中行員工持續(xù)創(chuàng)新機制、優(yōu)化機制。多年的咨詢經(jīng)驗讓我們確信，企業(yè)人力資源管理的狀態(tài)對其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)以及運營業(yè)績的好壞有著至關(guān)重要的影響。中國銀行持續(xù)的人力資源管理改革與提升，必然支撐其業(yè)務(wù)發(fā)展的輝煌成就。仰望星空，北斗閃亮，方向已定，唯需踏步前行。我們相信，中國銀行這種對改革的堅持將會一直持續(xù)下去，因為除了戰(zhàn)略本身的需求外，時至今日，中國銀行經(jīng)過長期的積淀，持續(xù)創(chuàng)新的精神已經(jīng)成為構(gòu)建組織機體的基因?！奥仿湫捱h兮”，中國銀行已歷經(jīng)百年的變遷與輝煌，此時此刻，她正在新的征程穩(wěn)步邁進。作為中國銀行的合作伙伴，我們滿懷信心地關(guān)注并支持中行一以貫之的市場化人本化理念，腳踏實地的踐行風(fēng)格以及不斷創(chuàng)新、追求卓越的企業(yè)品質(zhì)。中國銀行是中國的，也是全世界的。我們有理由相信，中國銀行人力資源管理改革的成功經(jīng)驗，必將給眾多的企業(yè)與機構(gòu)帶去實際的借鑒與啟示。我們衷心地祝愿，中國銀行人力資源管理的優(yōu)秀成果伴隨其業(yè)務(wù)的觸角，將延伸并影響世界更多的角落！我們也真誠地期待，更多像中國銀行一樣卓越的企業(yè)會成就于華夏大地，并且越走越好！怡安翰威特咨詢公司2011年9月30日

媒體關(guān)注與評論

在國有商業(yè)銀行股份制改革中，人力資源管理改革難度最大，中行率先大膽探索，取得了很大成功。本書對改革的總結(jié)和思考，值得一讀?！　　苄〈?中國人民銀行行長領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是變革時代贏得競爭的重要手段。我們看到，中國銀行非常重視高管人員領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)，他們不是停留在書本上的概念，而是植根于銀行業(yè)的實踐中，因而是最有成效和生命力的?！　　狣avid Wallace爵士 劍橋大學(xué)丘吉爾學(xué)院院長管理就是實踐，實踐是我們最偉大的老師。中國銀行的人力資源管理改革是一個非常成功的案例。成功之處不僅在于其“做什么”，更在于其“怎么做”——以市場化和人本化為主線，把人力資源管理最新理論、國際同業(yè)先進經(jīng)驗與中行實際緊密結(jié)合，把握改革的方向、步驟和力度。變革之道值得所有企業(yè)借鑒?！　　韯︿h 著名管理咨詢專家 中國人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師

編輯推薦

《百年中行新變革:市場化與人本化的人力資源管理》編輯推薦：中國銀行作為國內(nèi)唯一經(jīng)營百年的商業(yè)銀行，曾經(jīng)見證和經(jīng)歷百年的歷史風(fēng)云變幻。近年來，作為國務(wù)院的試點機構(gòu)，中行站在中國商業(yè)銀行改革開放的第一線，經(jīng)歷了股份制改造，成為國有商業(yè)銀行中第一個A+H股整體上市的銀行。國以才立，政以才治，業(yè)以才興，辦好銀行，關(guān)鍵在人才，銀行之間的競爭.是人才的競爭，人才的競爭是人力資源管理體制機制的競爭。每一個人的內(nèi)心都渴望過卓越而有貢獻的生活，找到心聲就是找到了方向。人本化的企業(yè)人力資源管理體制改革，最終是釋放人的潛能，幫助人們找到他們的心聲。

名人推薦

1. 中國人民銀行行長：周小川在國有商業(yè)銀行股份制改革中，人力資源管理改革難度最大，中行率先大膽探索，取得了很大成功。本書對改革的總結(jié)和思考，值得一讀。2. 劍橋大學(xué)丘吉爾學(xué)院院長：David Wallace 爵士Leadership development is one of the most important ways to gain competitive advantage in an era of transition. As can be seen, Bank of China highly values the leadership development of its Senior Management and distinguishes itself by the importance it attaches to the application of theoretical knowledge in practice. It makes leadership development most effective and vital.領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是變革時代贏得競爭的重要手段。我們看到，中國銀行非常重視高管人員領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)，他們不是停留在書本上的概念，而是植根于銀行業(yè)的實踐中，因而是最有成效和生命力的。3. 著名管理咨詢專家、中國人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師：彭劍鋒管理就是實踐，實踐是我們最偉大的老師。中國銀行的人力資源管理改革是一個非常成功的案例。成功之處不僅在于其“做什么”，更在于其“怎么做”——以市場化和人本化為主線，把人力資源管理最新理論、國際同業(yè)先進經(jīng)驗與中行實際緊密結(jié)合，把握改革的方向、步驟和力度。變革之道值得所有企業(yè)借鑒。

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