企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與案例

前言

我國企業(yè)所處的環(huán)境正在不斷地、迅速地發(fā)生著變化，企業(yè)作為市場競爭的主體，除必須具有較強的市場適應能力外，還必須在激烈的競爭中謀求發(fā)展。于是，企業(yè)需要具有戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，通過一系列有目的的戰(zhàn)略步驟，培育競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標。通過戰(zhàn)略分析，分清哪些環(huán)境變化會給企業(yè)帶來挑戰(zhàn)，哪些環(huán)境變化會給企業(yè)帶來機遇，進而確定企業(yè)的發(fā)展方向，使其與環(huán)境變化更相適應，提高企業(yè)的效能；通過戰(zhàn)略規(guī)劃，找到企業(yè)存在的問題、潛力、優(yōu)勢、劣勢，挖掘潛力，發(fā)揮優(yōu)勢，彌補劣勢，建立合理的組織機構(gòu)，優(yōu)化配置資源，確立合理的盈利模式；通過戰(zhàn)略設計，為企業(yè)指明發(fā)展方向，找準市場定位，制定出好的經(jīng)營管理模式，推動企業(yè)的健康發(fā)展?？梢?，當今的企業(yè)競爭已經(jīng)由低層次的產(chǎn)品競爭發(fā)展到高層次的戰(zhàn)略競爭。企業(yè)戰(zhàn)略管理最基本的兩個問題就是回答：企業(yè)是什么？企業(yè)應該是什么？前一個問題是對企業(yè)歷史及現(xiàn)狀的綜合評述，即對自身內(nèi)部條件的全方位評估，如對企業(yè)的資金、技術(shù)、設備、員工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技能等各個組成要素的全面評價，以認清企業(yè)當前經(jīng)營狀況的好壞，并根據(jù)對環(huán)境、對手、市場的深入分析與預測，綜合評判企業(yè)目前的人力資源配置情況、財務資源配置情況、技術(shù)儲備情況、業(yè)務開展狀況、市場需求狀況、財務結(jié)構(gòu)狀況等是否適應環(huán)境及市場的變化趨勢。后一個問題則是分析企業(yè)外部環(huán)境中的機會、對企業(yè)有利的因素，以及對企業(yè)的威脅、不利的因素等，在此基礎上決定企業(yè)選擇“做哪些事和不做哪些事”，使企業(yè)在其業(yè)務經(jīng)營方向、產(chǎn)品與服務定位上進行優(yōu)化調(diào)整。戰(zhàn)略是什么？簡單地說，戰(zhàn)略就是思考未來，戰(zhàn)略就是決策未來。思考未來是個永無止境的過程，決策未來是個充滿智慧的判斷，因為機會孕育于未來變化之中，未來并不存在于現(xiàn)實之中，事物在變化之前并不變化，市場唯一不變的是一切都在變。

內(nèi)容概要

　　《企業(yè)戰(zhàn)略管理》介紹了戰(zhàn)略管理的基本思想，按照戰(zhàn)略管理的基本邏輯和思維過程分別論述了戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略設計類型、戰(zhàn)略實施途徑和戰(zhàn)略控制手段等?！镀髽I(yè)戰(zhàn)略管理》是作者在多年企業(yè)戰(zhàn)略管理課程教學、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究、企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢經(jīng)驗的基礎上，借鑒目前國內(nèi)外學者在戰(zhàn)略管理研究領域方面的最新理論撰寫而成。其最大特點是通過大量的、有針對性的管理案例對理論內(nèi)容進行闡述，以便于讀者對戰(zhàn)略管理理論深刻把握；為了使讀者對理論內(nèi)容掌握得更加扎實，各章均配備了一定的習題。

作者簡介

譚忠富，男，華北電力大學教授、博士生導師、電力經(jīng)濟研究所所長。1964年出生于吉林省長嶺縣。1988年12月于大連理工大學獲得碩士學位；1994年9月于大連理工大學獲得博士學位；1996年10月于哈爾濱工業(yè)大學完成了博士后的研究工作；1996年10月至今在華北電力大學（北京）工作?，F(xiàn)擔任：北京能源發(fā)展研究基地首席專家；中國市場學會常務理事；中國商業(yè)經(jīng)濟學會商業(yè)經(jīng)濟應用與管理研究分會常務理事；全國管理學科博士學位點評估專家組成員；河北省學位委員會經(jīng)濟學科評議組成員；中國電力教育協(xié)會電力市場專委會主任；中國電機工程學會動力經(jīng)濟委員會委員；中國電力企業(yè)聯(lián)合會專家組成員；國家電網(wǎng)公司經(jīng)濟技術(shù)研究院專家；北京電力公司用電市場專委會成員。曾擔任原國家經(jīng)貿(mào)委培訓司專家組成員。曾獲得北京市“優(yōu)秀青年教師”、教育部新世紀優(yōu)秀人才殊榮。

書籍目錄

第一章   企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展過程一、戰(zhàn)略管理的歷史沿革1.20世紀50年代2.20世紀60年代3.20世紀70年代4.20世紀80年代5.20世紀90年代二、傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論1.設計學派2.計劃學派3.定位學派4.企業(yè)家學派5.認識學派6.學習學派7.權(quán)力學派8.文化學派9.環(huán)境學派10.結(jié)構(gòu)學派三、競爭戰(zhàn)略理論1.行業(yè)結(jié)構(gòu)學派2.核心能力學派3.戰(zhàn)略資源學派四、動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論1.動態(tài)能力論2.競爭動力學方法五、企業(yè)戰(zhàn)略管理基本介紹1.企業(yè)戰(zhàn)略的概念2.企業(yè)戰(zhàn)略要素3.企業(yè)戰(zhàn)略特征4.企業(yè)戰(zhàn)略設計層次5.戰(zhàn)略管理的基本過程六、我國企業(yè)戰(zhàn)略管理需要注意的問題1.防止戰(zhàn)略管理形式化2.防止戰(zhàn)略管理機械化3.防止戰(zhàn)略設計一人化4.防止戰(zhàn)略設計短視化5.防止戰(zhàn)略目標模糊化6.防止戰(zhàn)略管理趨同化7.防止戰(zhàn)略管理西方化案例：德隆公司戰(zhàn)略失敗破解第二章 宏觀環(huán)境的PEST分析一、政治法律環(huán)境1.政治環(huán)境2.法律環(huán)境案例：我國農(nóng)產(chǎn)品出口戰(zhàn)略的國際法律環(huán)境分析二、經(jīng)濟環(huán)境1.社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)2.經(jīng)濟發(fā)展水平3.經(jīng)濟體制4.經(jīng)濟政策案例：經(jīng)濟收入對不同消費品需求會產(chǎn)生不同的影響三、社會環(huán)境1.人口因素2.文化因素案例：麥當勞在印度銷售的漢堡不加牛肉四、科技環(huán)境1.社會科技水平2.社會科技力量3.國家科技體制4.國家科技政策和科技立法案例：銥星公司破產(chǎn)的原因和啟示第三章 行業(yè)競爭環(huán)境分析一、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析1.供方的討價還價能力2.買方的討價還價能力3.新進入者的威脅4.替代品的威脅5.行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭案例：我國補血制品企業(yè)之間的激烈競爭二、行業(yè)關(guān)鍵成功因素1.與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素2.與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素3.與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素4.與市場營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素5.與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素6.與組織能力相關(guān)的關(guān)鍵成功因素7.其他類型的關(guān)鍵成功因素案例：沃爾瑪百貨零售業(yè)的關(guān)鍵成功因素三、行業(yè)價值鏈分析1.后向價值鏈2.前向價值鏈案例：小卡式瓶帶動起大產(chǎn)業(yè)鏈四、行業(yè)生命周期分析1.初創(chuàng)階段2.成長階段3.成熟階段4.衰退階段案例：我國裝載機行業(yè)的生命周期分析五、企業(yè)戰(zhàn)略群分析1.戰(zhàn)略群圖的繪制方法2.戰(zhàn)略群圖提供的信息3.戰(zhàn)略集團間的競爭決定因素案例：電腦游戲行業(yè)中競爭者的戰(zhàn)略群圖第四章 企業(yè)內(nèi)部條件分析一、企業(yè)資源分析1.企業(yè)資源類型2.企業(yè)資源培育案例：提升品牌資源的價值第五章 戰(zhàn)略分析的基本工具第六章 企業(yè)競爭戰(zhàn)略第七章 企業(yè)成長戰(zhàn)略

章節(jié)摘錄

三、市場績效從任何角度看航空業(yè)的發(fā)展情況都是相當糟糕，2001～2006年全球航空業(yè)虧損總額高達421億美元。其中2001年全球航空業(yè)就虧損了130億美元，2002年全球航空業(yè)虧損也達到130億美元。據(jù)美國航空運輸協(xié)會的預測，伊拉克戰(zhàn)爭將使2003年美國航空業(yè)出現(xiàn)超過100億美元的巨額虧損。2002年不同類型的航空公司的績效有所不同，大型主流航空公司紛紛縮減產(chǎn)能，它們裁掉了冗員并報廢了一些飛機，一些航空公司（例如比利時國家航空公司sa—bena）也被迫宣布破產(chǎn)。但是低票價的航空公司的運營非常良好，2002年第一季度西南航空公司（最早的一家低票價航空公司）成為唯一一家盈利的美國航空公司。盡管發(fā)生了“9?11”事件，低成本航線的發(fā)展每年仍都以25％的速度增加。三、波士頓矩陣分析1．分析原理波士頓矩陣（BCG）是波士頓咨詢集團公司提出來的一種戰(zhàn)略分析工具。BEG矩陣關(guān)注多元化企業(yè)的投資組合問題，將多個業(yè)務和產(chǎn)品的組合置于一個平面矩陣上進行分析，分析企業(yè)業(yè)務之間現(xiàn)金流量的平衡問題。通過BCG矩陣，企業(yè)可以了解各項業(yè)務所處的市場地位和需求增長率之間的關(guān)系，確定企業(yè)的資源最佳配置。BCG矩陣采用兩個簡單的指標作為分析坐標：相對市場份額（relativemarket share position）作為橫坐標，這一維度反映的是企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位；產(chǎn)業(yè)的需求增長率作為縱坐標，這一維度反映產(chǎn)業(yè)吸引力（價值）。圖5—4是最簡單的：BEG矩陣示例。相對市場份額可定義為企業(yè)在本行業(yè)中的市場份額與產(chǎn)業(yè)最大競爭對手的市場份額之比。相對市場份額大，表示其競爭地位強，在市場中處于優(yōu)勢地位；反之，則表示其競爭地位弱，在市場中處于劣勢地位。中心線表示企業(yè)與最大的競爭對手的市場地位相當。產(chǎn)業(yè)需求增長率以GDP的增長為平均增長水平，高于GDP增長的產(chǎn)業(yè)定義為高增長產(chǎn)業(yè)，低于GDP增長的產(chǎn)業(yè)定義為低增長產(chǎn)業(yè)。此外，企業(yè)還可根據(jù)戰(zhàn)略分析的具體情況和問題，確定這兩個維度的定義。

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