寧波王龍集團(tuán)考察

前言

　　為了貫徹黨中央的指示，充分發(fā)揮中國(guó)社會(huì)科學(xué)院思想庫(kù)和智囊團(tuán)的作用，進(jìn)一步推進(jìn)理論創(chuàng)新，提高哲學(xué)社會(huì)科學(xué)研究水平，2006年中國(guó)社會(huì)科學(xué)院開始實(shí)施“國(guó)情調(diào)研”項(xiàng)目。　　改革開放以來(lái)，尤其是經(jīng)歷了近30年的改革開放進(jìn)程，我國(guó)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的歷史時(shí)期，我國(guó)的國(guó)情發(fā)生了很大變化。從經(jīng)濟(jì)國(guó)情角度看，伴隨著市場(chǎng)化改革的深入和工業(yè)化進(jìn)程的推進(jìn)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了連續(xù)近30年的高速增長(zhǎng)。我國(guó)已經(jīng)具有龐大的經(jīng)濟(jì)總量，整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力顯著增強(qiáng)，到2006年，我國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值達(dá)到了209407億元，約合2.67萬(wàn)億美元，列世界第四位；我國(guó)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也得到了優(yōu)化，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷升級(jí)，第一產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值的比重從1978年的27.9％下降到2006年的11.8％，第三產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值的比重從1978年的24.2％上升到39.5％；2006年，我國(guó)實(shí)際利用外資為630.21億美元，列世界第四位，進(jìn)出口總額達(dá)1.76萬(wàn)億美元，列世界第三位；我國(guó)人民生活水平不斷改善，城市化水平不斷提升。2006年，我國(guó)城鎮(zhèn)居民家庭人均可支配收入從1978年的343.4元上升到11759元，恩格爾系數(shù)從57.5％下降到35.8％，農(nóng)村居民家庭人均純收入從133.6元上升到3587元，恩格爾系數(shù)從67.7％下降到43％，人口城市化率從1978年的17.92％上升到2006年的43.9％以上。經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，必然引起國(guó)情的變化。

內(nèi)容概要

　　寧波王龍集團(tuán)作為全球最大的山梨酸及山梨酸鉀生產(chǎn)基地，是一家典型的“隱形冠軍”企業(yè)。目前。寧波王龍集團(tuán)有限公司是行業(yè)內(nèi)唯一被評(píng)為“國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)”、唯一被評(píng)為。中國(guó)馳名商標(biāo)”、唯一擁有山梨酸、山梨酸鉀“兩項(xiàng)發(fā)明專利”的集科研、生產(chǎn)、銷售于一體的現(xiàn)代化企業(yè)。在不足20年的時(shí)間內(nèi)，王龍從一家榨菜加工廠快速成長(zhǎng)為全球山梨酸產(chǎn)業(yè)的行業(yè)翹楚。其間，王龍經(jīng)歷了從鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)向民營(yíng)企業(yè)的制度變遷。經(jīng)歷了從單一產(chǎn)品向適度多元化的規(guī)模擴(kuò)張。完成了從簡(jiǎn)單的低技術(shù)向復(fù)雜的高技術(shù)的能力躍遷，實(shí)現(xiàn)了從單一產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力向產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的全面提升。王龍的成長(zhǎng)歷程反映了中國(guó)“隱形冠軍”企業(yè)的特質(zhì)和成長(zhǎng)之道，彰顯了我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中草根創(chuàng)新的旺盛生命力，也體現(xiàn)了地方政府尊重民間創(chuàng)造、鼓勵(lì)民間創(chuàng)新的開明之風(fēng)，更生動(dòng)地詮釋了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)化改革進(jìn)程而不斷尋求制度優(yōu)化和管理創(chuàng)新的生存智慧。

書籍目錄

總論：“隱形冠軍”是怎樣煉成的一、“隱形冠軍”的特質(zhì)及其理論思辨二、“隱形冠軍”的成長(zhǎng)模式三、一些發(fā)現(xiàn)及待討論的問題上篇 企業(yè)環(huán)境與成長(zhǎng)篇第一章 文獻(xiàn)名邦，魅力余姚一、源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的姚商精神二、創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)的余姚經(jīng)濟(jì)三、活力涌動(dòng)的外向型民營(yíng)企業(yè)四、余姚經(jīng)濟(jì)發(fā)展原因解讀：政府和民間的創(chuàng)新互動(dòng)第二章 隱形冠軍，活力王龍一、草根初創(chuàng)（1992）：機(jī)緣巧合進(jìn)入山梨酸產(chǎn)業(yè)二、破繭而出（1995）：借助外腦實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破三、制度創(chuàng)新（1996）：從生產(chǎn)廠家到集團(tuán)公司四、企業(yè)擴(kuò)張（2001）：多元化的謹(jǐn)慎嘗試五、技術(shù)集聚（2009）：主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新中篇 企業(yè)戰(zhàn)略與治理篇第三章 權(quán)變戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)突圍一、求變求新：動(dòng)態(tài)適應(yīng)外部環(huán)境變化二、做深做透：主導(dǎo)產(chǎn)品的深耕戰(zhàn)略三、做大做強(qiáng)：審時(shí)度勢(shì)的多元化戰(zhàn)略四、求實(shí)求效：永不懈怠的戰(zhàn)略執(zhí)行力第四章 草根創(chuàng)新打造核心能力一、王龍自主創(chuàng)新的歷程及階段特征二、草根創(chuàng)新存在的合理性與要素分析三、草根創(chuàng)新的戰(zhàn)略匹配：孤注一擲與自主創(chuàng)新四、王龍自主創(chuàng)新的能力提升路徑五、“知識(shí)草根”創(chuàng)新成功的經(jīng)濟(jì)學(xué)解釋第五章 治理轉(zhuǎn)型構(gòu)筑制度根基一、轉(zhuǎn)型期的折中型治理模式二、行之有效的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)三、利益“共贏”的外部治理機(jī)制第六章 勇?lián)?zé)任營(yíng)造和諧環(huán)境一、責(zé)任管理：打造責(zé)任王龍二、科學(xué)發(fā)展：構(gòu)筑價(jià)值王龍三、綠色運(yùn)營(yíng)：建設(shè)生態(tài)王龍四、安全生產(chǎn)：創(chuàng)建平安王龍五、企業(yè)公民：構(gòu)建和諧王龍第七章 文化創(chuàng)新推動(dòng)持續(xù)成長(zhǎng)一、文化價(jià)值：多維功能引領(lǐng)成長(zhǎng)二、文化基因：特色文化理念溯源三、文化打造：特色企業(yè)文化建設(shè)下篇 企業(yè)職能管理篇第八章 務(wù)實(shí)高效的人力資源管理一、隨技術(shù)能力提升而調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)二、“融智勝于融資”的人才戰(zhàn)略三、實(shí)用主義的選人用人策略四、德能并重的育人策略五、滿足多維需要的留人策略六、靈活高效的雙向溝通第九章 流程導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新管理一、持續(xù)改進(jìn)的工藝創(chuàng)新模式二、與自身能力相匹配的開放式創(chuàng)新組織三、以專有技術(shù)保護(hù)為主的知識(shí)產(chǎn)權(quán)策略第十章 靈活高效的市場(chǎng)營(yíng)銷管理一、有的放矢的STP營(yíng)銷戰(zhàn)略二、定位清晰的4P營(yíng)銷組合三、靈活適用的營(yíng)銷組織支持四、真誠(chéng)周到的客戶關(guān)系管理第十一章 精益求精的生產(chǎn)質(zhì)量管理一、技術(shù)領(lǐng)先的生產(chǎn)工藝二、精細(xì)控制的生產(chǎn)管理三、“節(jié)能、減排、環(huán)?！睘閷?dǎo)向的資源綜合利用四、追求卓越的全面質(zhì)量管理五、規(guī)范、完善的現(xiàn)場(chǎng)管理第十二章 穩(wěn)健規(guī)范的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理一、集權(quán)分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理體制二、成長(zhǎng)導(dǎo)向的預(yù)算管理三、市場(chǎng)導(dǎo)向的投資決策四、轉(zhuǎn)型期折中型內(nèi)部控制體系結(jié)語(yǔ)簡(jiǎn)要的總結(jié)及展望參考文獻(xiàn)后記

章節(jié)摘錄

　　執(zhí)行董事、總經(jīng)理、監(jiān)事。股東會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，每半年召開一次定期.會(huì)議，股東、執(zhí)行董事或者監(jiān)事在必要時(shí)可以提議召開臨時(shí)會(huì)議。執(zhí)行董事和經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行日常業(yè)務(wù)，監(jiān)事履行監(jiān)督義務(wù)。從組織架構(gòu)看，王龍集團(tuán)公司已經(jīng)初具折中型治理模式的形態(tài)，然而，由于股權(quán)的相對(duì)集中，企業(yè)的決策權(quán)和控制權(quán)仍集中于第一股東，股東既是企業(yè)的所有者也是管理者，擔(dān)當(dāng)資產(chǎn)保值增值的責(zé)任是對(duì)其經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行激勵(lì)和約束的主要機(jī)制，從而使激勵(lì)約束機(jī)制內(nèi)在化，這符合正處于成長(zhǎng)階段業(yè)主型企業(yè)的特征?！　耐獠恐卫頇C(jī)制看，王龍企業(yè)目前已經(jīng)形成了包括產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)為主的外部監(jiān)督機(jī)制，同時(shí)政府、法律法規(guī)和輿論監(jiān)督等也對(duì)企業(yè)經(jīng)理人員起著極大的制約作用，這些外部治理是內(nèi)部治理的有效補(bǔ)充，也是企業(yè)治理的首要條件和基本機(jī)制。民營(yíng)企業(yè)的折中型治理模式就是要利用外部機(jī)制加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部人控制的約束，雖然企業(yè)目前尚沒有具備外部治理機(jī)制所需的經(jīng)理人市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、公司控制權(quán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，但是產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和債權(quán)人約束對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)起到了一定的約束作用?！　　！　娜瞬沤Y(jié)構(gòu)看，集團(tuán)成立之初，董事長(zhǎng)就著力避免企業(yè)的“家族化”，避免讓家族成員擔(dān)任重要的管理崗位；同時(shí)，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的日益擴(kuò)大，職能部門逐漸增多，僅靠董事長(zhǎng)一人無(wú)法從事全部管理工作，從外部引進(jìn)管理人員成為王龍的必然選擇。王龍集團(tuán)公司的第二股東、經(jīng)理、監(jiān)事以及其他高層管理人員，均是秉著“擇優(yōu)錄取”的原則，由集團(tuán)對(duì)外招聘而來(lái)，初步形成了企業(yè)管理人員來(lái)源多元化的格局。這正體現(xiàn)了折中型治理模式的特點(diǎn)——人才引進(jìn)的“泛家族主義”。　　隨著醫(yī)藥、燃料等工業(yè)的發(fā)展，以醋酸、雙乙烯銅等為代表的醋酸下游衍生品應(yīng)用領(lǐng)域得到大力拓展，市場(chǎng)前景極為廣闊。王龍集團(tuán)公司計(jì)劃成立王龍科技股份有限公司，打造合理的相關(guān)行業(yè)產(chǎn)品鏈，培養(yǎng)和形成以醋酸為基礎(chǔ)的精細(xì)化學(xué)品“產(chǎn)品樹”，實(shí)現(xiàn)下游產(chǎn)品系列化、精細(xì)化、高附加值化，把握市場(chǎng)快速發(fā)展的契機(jī)。王龍集團(tuán)公司擬采取剝離上市的方法，將集團(tuán)原有以山梨酸和山梨酸鉀為核心的防腐劑產(chǎn)品生產(chǎn)剝離至子公司，進(jìn)而建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，更新企業(yè)理念，合理配置和使用資源，建立健全企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)進(jìn)步和資本擴(kuò)張的激勵(lì)、制約機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展壯大；通過資本運(yùn)作，為企業(yè)建立資本輸血的渠道和機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)股本擴(kuò)張和持續(xù)融資，為企業(yè)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的支撐。

圖書封面

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