輕松做績效

前言

　  績效管理一直是一個備受爭議的話題，人們對它愛恨交織，放不下，又很難做出效果。　  一方面人們非常喜歡它。喜歡績效管理的人認為績效管理是管理者進行高效管理的工具，實施績效管理可以幫助管理者有效規(guī)劃工作目標，幫助下屬成長，讓下屬學(xué)會對自己負責(zé)，進而可以解放管理者的時間，讓管理者可以做自己應(yīng)該做的事情，比如工作規(guī)劃、目標制訂、員工培養(yǎng)等?！? 因此，很多企業(yè)老板費盡心思地想引進績效管理系統(tǒng)，幾乎所有的企業(yè)都正在實施或者準備實施績效管理?！? 另一方面，人們又比較抵觸這個工作，因為幾乎從來沒有人從中體會到快樂，大家感覺到的都是痛苦?！? 負責(zé)推動績效的人力資源部門痛苦，他們被夾在上級的指示、同級的被動應(yīng)付和員工的指責(zé)抱怨中間，備受煎熬?！? 高層痛苦，他們痛苦的是為什么績效管理不能給企業(yè)帶來翻天覆地的變化？為什么企業(yè)實施了績效管理，員工的工作熱情和敬業(yè)度還是不高？　  中層干部痛苦，他們痛苦的是為什么要填寫那些莫名其妙的表格，本來工作就夠忙了，還要花時間在這上面，實在是沒有意義?！? 員工痛苦，他們痛苦的是為什么績效管理成了扣分罰錢的工具，難道這就是績效管理的真正內(nèi)涵？　  所以，績效管理始終都處于一個尷尬的境地，一方面企業(yè)希望通過實施績效管理改變企業(yè)的現(xiàn)狀，另一方面管理者在實施的過程中被動應(yīng)付，做表面文章，使得績效管理流于形式?！? 在人們心目中，經(jīng)常把績效考核和績效管理等同起來，認為績效管理其實就是編制考核表格，然后對員工進行打分，把結(jié)果和工資調(diào)整關(guān)聯(lián)起來。　  其實，績效考核和績效管理是兩回事?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與面談、績效改進與激勵等環(huán)節(jié)，而績效考核僅僅是績效管理中的一個環(huán)節(jié)?！? 概念容易辨析，操作起來就沒有那么簡單了。企業(yè)操作績效管理的時候，經(jīng)常忽視績效管理的理念，把完整的績效管理體系肢解成編制表格、填寫表格、交表匯總的績效考核。　  所謂編制表格，是指績效考核表由人力資源部編制，無論是考核指標、目標值還是衡量標準都由人力資源部確定。由于時間緊、任務(wù)重，人力資源部通常沒有更多的時間和相關(guān)部門討論。當然，相關(guān)部門也基本上不愿意理會人力資源部這些"莫名其妙"的動作。于是，績效考核表就這樣被人力資源部炮制出來。　  所謂填寫表格，是指績效考核表經(jīng)由人力資源部編制后，下發(fā)到各部門，要求各部門負責(zé)人在規(guī)定時間內(nèi)對員工進行考核打分。于是，平常忙于業(yè)務(wù)的經(jīng)理們開始研究這些讓人摸不著頭腦的考核表，并按照要求在上面打分，打分的過程中摻雜了很多人為的感情因素?！? 所謂交表匯總，是指各部門負責(zé)人把打完分的績效考核表交給人力資源部，由人力資源部進行匯總，算是完成了任務(wù)。他們把對員工的考核當成了人力資源部交代的任務(wù)，而沒有認識到，其實，績效管理真正目的應(yīng)該在于幫助員工提升績效?！? 編制表格、填寫表格、交表匯總的三部曲在很多企業(yè)反復(fù)上演?！? 所以，有管理學(xué)者把這種做法戲稱為"填表表演"。不是嗎？每次績效考核的時候，人力資源部都在認真地準備考核表，各部門負責(zé)人都認真地在考核表上打分，并在規(guī)定的時間內(nèi)交給人力資源部。當打完分之后，大家都長出一口氣，"嗯，煩人的績效考核終于結(jié)束了，得趕緊忙自己的業(yè)務(wù)了。"　  這種形式化的績效管理，讓包括老板、高管、中層干部和基層員工在內(nèi)的所有人都感到厭煩，感到苦惱。每次績效考核都把大家搞得精疲力竭，卻收效甚微，幾乎看不到什么效果?！? 因此，大家開始懷疑績效管理是管理者的圣杯這句話是不是根本就是一句口號而已，很難落實？并且開始懷疑，績效管理是不是真的是世界級管理難題，沒有很好的解決辦法？　  那么，到底該怎樣擺脫這個魔咒，讓經(jīng)理和員工走出陰影，真正享受績效帶來的快樂？是否有一個萬全之策可以扭轉(zhuǎn)乾坤，改變績效管理在人們心中的形象？　  恐怕很難找到一個放之四海而皆準的辦法，因為績效管理和人的關(guān)系密切，非常強調(diào)經(jīng)理和員工的互動。制訂績效指標需要互動，完成指標需要互動，考核打分需要互動，面談改進需要互動。也就是說，只要你在工作，就會在績效管理這個無形的磁場中，就需要和他人進行互動。職場當中，沒有人是一個孤島，人與人之間的互賴關(guān)系越來越緊密，績效管理把這種互賴關(guān)系發(fā)展到了極致?！? 所以，不要希望短時間內(nèi)就能找到一個萬能的辦法，企業(yè)要跳出績效管理的本身，從更高的層面看待績效管理，從員工和組織共同成長的角度設(shè)計績效管理體系。當企業(yè)這樣設(shè)計績效管理體系，并要求管理者按照這種模式與員工進行有效互動的時候，你會發(fā)現(xiàn)原來的問題都將不再重要。　  績效管理的關(guān)注點改變了，企業(yè)面臨的問題也隨之發(fā)生了改變。這樣設(shè)計績效管理體系的時候，企業(yè)將不再糾結(jié)于到底該不該考核員工的日常行為，不再糾結(jié)于是否該把績效考核表設(shè)計得更完美一些?！? 這時候，企業(yè)的目標會轉(zhuǎn)向組織績效層面，從公司戰(zhàn)略的角度考慮問題，企業(yè)會關(guān)注還有哪些戰(zhàn)略目標沒有被解釋清楚，沒有形成可以溝通的語言，會關(guān)注為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，管理者和員工需要進行哪些轉(zhuǎn)變，才能更加符合公司的價值觀和戰(zhàn)略要求？　  本書以"績效管理是管理者和員工之間持續(xù)的對話過程"為核心理念，緊緊圍繞組織戰(zhàn)略目標的落實和經(jīng)理幫助員工成長兩個定位來系統(tǒng)地解讀什么是績效管理，如何從戰(zhàn)略角度制訂目標、分解目標、形成關(guān)鍵績效指標；如何對員工進行績效輔導(dǎo)，幫助員工完成績效指標，為了更好地提升管理者的績效管理技能，有哪些誤區(qū)需要避免；為了推動績效管理體系有效開展，企業(yè)應(yīng)該如何在績效導(dǎo)向的企業(yè)文化塑造和管理者的領(lǐng)導(dǎo)力提升方面下工夫等?！? 本書共分為五章?！? 第一章全面系統(tǒng)解讀績效管理，讓員工認識什么是績效，什么是績效管理，在績效管理中，管理者如何分工，以及如何營造一個高效的對話溝通氛圍?！? 第二章主要闡述如何進行組織梳理，奠定績效管理體系的基礎(chǔ)，如何進行戰(zhàn)略梳理，制訂組織的大目標，如何基于戰(zhàn)略提取績效指標，把員工和組織的績效關(guān)聯(lián)起來，讓員工和組織一起成長?！? 第三章主要闡述如何診斷員工的績效，如何通過提問的方式啟發(fā)員工思考，以及績效輔導(dǎo)中可能會用到的核心技巧，幫助管理者掌握績效輔導(dǎo)的技能?！? 第四章幫助讀者梳理認識這些誤區(qū)，包括四個經(jīng)典誤區(qū)、避免"表格依賴陷阱"等?！? 第五章主要闡述如何植入績效文化因子，如何提升經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力等內(nèi)容?！? 附錄是一家企業(yè)的績效管理制度和績效分析報告范例，僅供參考。　  趙日磊　  2011年12月于濟南

內(nèi)容概要

　　本書以“績效管理是企業(yè)上下級之間持續(xù)的溝通過程”為核心理念，圍繞績效管理幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略目標、幫助員工成長兩大價值定位，深入細致地闡述了企業(yè)應(yīng)如何正確認識績效管理，如何從戰(zhàn)略層面設(shè)計績效指標體系，如何在績效周期內(nèi)對員工進行績效輔導(dǎo)，以及如何識別和避免績效管理的誤區(qū)。最后，提出了績效管理的兩個終極命題—績效導(dǎo)向的企業(yè)文化和管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。
　　本書適合企業(yè)管理者閱讀，尤其可供從事績效管理的相關(guān)人員和管理咨詢顧問、績效管理研究者參考。

作者簡介

　　趙日磊
　　績效管理專家。
　　曾在《新智囊》、《企業(yè)管理》、《人力資源》等專業(yè)期刊發(fā)表多篇專業(yè)文章，是多家權(quán)威經(jīng)濟媒體的優(yōu)秀撰稿人。
　　先后在中人網(wǎng)、暢享網(wǎng)、世界經(jīng)理人網(wǎng)等網(wǎng)站開設(shè)專欄。其中世界經(jīng)理人網(wǎng)站專欄點擊率超過100萬。
　　目前擔(dān)任盛高咨詢集團高級咨詢顧問、項目經(jīng)理。

書籍目錄

前言
第一章　對話溝通讓績效管理歸位
　績效管理一定是上下級雙方共同的事情，是上下級之間持續(xù)的對話過程，必須把這一觀念真正植入經(jīng)理的頭腦，轉(zhuǎn)變成他們的實際行動，績效管理才能真正發(fā)揮作用。
　績效和績效管理
　績效
　績效管理的六大環(huán)節(jié)
　績效管理人人有責(zé)
　績效管理是所有人的事
　直線經(jīng)理的五種角色保障績效順利執(zhí)行
　對話溝通，讓員工都得"A"
　績效管理的"3+1對話模式"
　讓員工都得"A"
　遵循"農(nóng)事規(guī)律"，營造對話氛圍
　遵循農(nóng)事規(guī)律
　故事中的績效管理
第二章　基于戰(zhàn)略目標做績效規(guī)劃
　要想達到員工和組織一起成長的目標，在績效指標提取階段就必須走在正確的道路上。所謂正確的道路，是指員工的績效指標來自于公司的大目標，企業(yè)必須首先制訂戰(zhàn)略目標，然后在此基礎(chǔ)上，進行分解，逐步形成員工的績效考核指標。
　績效管理的戰(zhàn)略作用
　提升組織績效，落實戰(zhàn)略目標
　幫助員工成長，實現(xiàn)經(jīng)理價值
　用平衡計分卡戰(zhàn)略地圖分解戰(zhàn)略目標
　故事中的目標管理
　理順組織奠定基礎(chǔ)
　工作分析的必要性
　組織梳理的五個步驟
　梳理戰(zhàn)略，制訂目標
　編制戰(zhàn)略地圖的七個步驟
　編制業(yè)績合同
第三章　績效輔導(dǎo)，幫助員工成長
　績效管理體系之所以經(jīng)常在執(zhí)行環(huán)節(jié)里流于形式，非常關(guān)鍵的一個因素是績效輔導(dǎo)沒有做好。一直以來，企業(yè)在設(shè)計績效體系的時候，往往只關(guān)注績效指標的制訂。但是，我們知道，指標不能自動被完成，員工的能力還存在欠缺，執(zhí)行過程中還有很多障礙。如果忽略或者忽視了績效輔導(dǎo)這一個環(huán)節(jié)，那么，績效管理體系肯定會流于形式，讓員工和組織一起成長也就無從談起。
　全方位診斷員工績效
　提問題而不是直接給答案
　做"和"經(jīng)理，不做"給"經(jīng)理
　"和"經(jīng)理的價值在于提出好問題
　提高績效輔導(dǎo)有效性的八大實戰(zhàn)技巧
　充分準備保障面談成功
　績效面談的障礙及形成原因
　面談過程中應(yīng)注意的問題
　績效面談中的常見錯誤
　績效面談的八大技巧
　績效面談的十個準則
　巧妙應(yīng)對績效面談中的意外情況
　一個典型的績效考核面談場景
　案例分析
第四章　績效管理中的常見誤區(qū)
　績效管理中存在很多誤區(qū)，這些誤區(qū)如果不能清除，績效體系推行的過程中將障礙重重。
　績效考核不等同于績效管理
　四個經(jīng)典誤區(qū)
　別撿了芝麻丟了西瓜
　別把績效管理孤立起來
　始終做到"沒有意外"
　警惕"表格依賴陷阱"
　警惕表格依賴癥
　功夫在詩外
　別忽視定性指標的作用
第五章　績效管理的兩個終極命題
　在績效管理體系推行中，績效導(dǎo)向的企業(yè)文化和經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力的缺失或不足導(dǎo)致績效體系推行困難。如果企業(yè)文化不支撐，經(jīng)理自身領(lǐng)導(dǎo)力又不支持的話，讓員工和組織一起成長只會變成一句口號。
　追求卓越的績效導(dǎo)向
　卓越績效導(dǎo)向和平庸績效導(dǎo)向的六大區(qū)別
　績效導(dǎo)向文化的六個核心
　一把手持續(xù)關(guān)注推動績效開展
　經(jīng)理熱愛績效，績效文化才能落地
　提升領(lǐng)導(dǎo)力做高績效經(jīng)理
　高績效團隊的四個特征
　高績效經(jīng)理的五項修煉
　用心管理，創(chuàng)造高績效
　高績效管理，尊重是基礎(chǔ)
　在管理中不斷與員工分享
　領(lǐng)導(dǎo)力的修煉在于管好自己
　放慢行動，做有價值的事
　別替下屬背"猴子"
附錄1　成功實施績效管理體系的九大提示
附錄2　某公司的績效管理制度
附錄3　某企業(yè)季度考核分析報告范例
參考文獻
　　

章節(jié)摘錄

　  第一章　對話溝通讓績效管理歸位　  績效管理一定是上下級雙方共同的事情，是上下級之間持續(xù)的對話過程，必須把這一觀念真正植入經(jīng)理的頭腦，轉(zhuǎn)變成他們的實際行動，績效管理才能真正發(fā)揮作用?！? 績效和績效管理　  隨著績效管理理論的發(fā)展和績效管理實踐的不斷深入，我國企業(yè)在績效管理實踐方面有了不同程度的提升。尤其是最近幾年，平衡計分卡管理思想逐漸普及和深入人心，在相當程度上推動了績效管理向戰(zhàn)略落地和人員能力的提升靠近。但是，更多的企業(yè)還停留在基礎(chǔ)層面，在如何看待績效管理，如何正確操作績效管理，如何把績效管理與公司戰(zhàn)略結(jié)合、如何運用績效管理來提升企業(yè)運營效率以及促進員工職業(yè)發(fā)展等方面，還存在很多模糊認識。所以，要做好績效管理，必須關(guān)注以下兩個基本問題。　  績效　  績效來自于組織目標，如果沒有組織目標，績效無從談起?！? 在操作績效管理的時候，我們面臨的第一個問題也是非常重要的問題，就是什么是績效。由于對績效的定義不同，在實際操作中，會產(chǎn)生不同的操作思路和操作模式，最終的效果也會產(chǎn)生很大的差異?！? 某制造企業(yè)A，到年底了，老板開始犯愁獎金怎么發(fā)。年初的時候老板曾經(jīng)許諾員工，只要大家好好干，年底的時候一定給大家發(fā)年終獎。　  但是，由于人事部在績效管理工作上一直沒有作為，一直拖到了年底，老板連基本的績效考核表都沒有見到?！? 現(xiàn)在，到了該兌現(xiàn)承諾的時候了，拿什么作為發(fā)放年終獎的依據(jù)呢？　  老板還是認為要通過考核找出員工的差異，根據(jù)考核分數(shù)發(fā)放獎金。于是老板緊急召集人事部的所有員工開會，要求必須在半個月之內(nèi)拿出年終績效考核方案，否則人事部所有員工的年終獎停發(fā)?！? 在老板的強壓之下，人事部群策群力，上網(wǎng)找了很多資料，最終"合成"出了一份績效管理方案。整個方案的核心內(nèi)容就是幾張表，列舉了員工的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、遵章守紀等內(nèi)容。為了保證程序公平，人事部同時設(shè)置了復(fù)雜的打分程序，每個人都按照上級、同級、下級等維度進行打分。　  整個人事部忙了一個月，終于完成了年終考核?！? 結(jié)果可想而知，員工對考核結(jié)果非常不認同，怨言一片?！? 那么，到底什么是績效？員工的績效來自哪里？為什么企業(yè)要為員工的績效付薪？案例里，從老板到人事部都認為績效就是員工的表現(xiàn)，所謂表現(xiàn)就是人事部定義的能力、態(tài)度、勞動紀律等員工的日常行為?！? 于是，企業(yè)就按照這種思路考核員工的績效，并將考核結(jié)果和員工的獎金掛鉤。　  實際上，這種思想對企業(yè)和員工都是不公平的。我們可以將績效和員工的行為聯(lián)系起來，但員工的表現(xiàn)一定不是人事部定義的那些行為，而應(yīng)是各個部門主管定義的行為。員工的行為一定不是通用性的，一張表考核所有的員工，本身就是不公平的?！? 所以，績效考核的時候，一定要找到員工行為和公司的業(yè)務(wù)及員工的職責(zé)相關(guān)聯(lián)的那一部分，績效是員工履行職責(zé)并為組織創(chuàng)造價值的結(jié)果。　  因此，我們要想界定清楚績效的內(nèi)涵，一定要將組織的目標、員工的職責(zé)和員工的工作計劃以及最終結(jié)果結(jié)合起來談?！? 實際上，績效是指員工為了支撐組織目標的實現(xiàn)而采取的一系列行動之后所取得的成果。也就是說，員工績效來自于組織的目標，如果沒有明確組織目標，員工的績效無從談起?！? 明白了這個道理，企業(yè)在操作績效管理的時候，出發(fā)點就不一樣了。從組織目標出發(fā)的績效管理體系設(shè)計的第一步就不是編制考核表格，而是在管理層內(nèi)部溝通績效管理理念、績效管理的定位、績效管理系統(tǒng)與人力資源、營銷、采購、研發(fā)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，溝通績效管理對戰(zhàn)略的價值貢獻和具體操作方法?！? 因此，從組織目標出發(fā)的績效管理體系設(shè)計會非常重視公司層面的目標，會在高層內(nèi)部對公司未來1～3年的戰(zhàn)略目標達成共識，并形成具體的工作計劃。高層討論清楚了，開始向中層管理者宣貫，中層管理者明確了，開始向員工宣貫?！? 通過這個過程，企業(yè)高層把沒有想清楚的戰(zhàn)略問題想清楚了，把沒有解釋清楚的戰(zhàn)略思路解釋清楚了，把沒有和管理層以及員工達成共識的地方達成共識了?！? 通過溝通討論的形式，企業(yè)高層把戰(zhàn)略目標和考核導(dǎo)向傳到了基層員工，做到了思想統(tǒng)一，目標一致，為后續(xù)的績效變革奠定了一個堅實的基礎(chǔ)。　  當績效管理體系在執(zhí)行過程中出了問題的時候，大家坐下來回顧一下組織目標，很快就能知道是哪個環(huán)節(jié)出了差錯，并能及時糾正偏差，重新回到正確的軌道上來。　  績效管理的六大環(huán)節(jié)　  績效管理是戰(zhàn)略、組織和人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理沒有價值，最終會被企業(yè)高層拋棄，回到起點從頭做起。　  一家國有控股企業(yè)，為了激勵員工，引進了績效管理。由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務(wù)性工作上，沒有精力也沒有能力顧及員工培訓(xùn)、績效管理、薪酬設(shè)計這些增值內(nèi)容。　  很多年過去了，企業(yè)始終沒能解決職能部門的績效考核問題，認為職能部門的考核指標無法做到量化，考核時，人情分、面子分比較多?！? 于是企業(yè)干脆放棄了對職能部門的考核，而把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鉤，根據(jù)銷售收入確定獎金總額，然后再根據(jù)部門系數(shù)和崗位系數(shù)進行分配?！? 實施的效果并不理想，員工不斷和人力資源部抱怨，憑什么把自己的考核結(jié)果和銷售部門的業(yè)績掛鉤？職能部門的工作有多少是和銷售部門直接關(guān)聯(lián)的？為什么銷售業(yè)績不好，職能部門的員工就拿不到獎金？　  對于這些抱怨，人力資源部也解釋不清楚，于是矛盾不斷累積，職能部門員工的士氣不斷下降，甚至出現(xiàn)了大量離職現(xiàn)象?！? 那么，到底什么是績效管理？難道所謂的績效管理就是編制幾張考核表，讓主管根據(jù)自己的主觀判斷對員工進行打分？當主管連主觀判斷也做不了或者不愿意做的時候，是不是就像案例中的企業(yè)那樣，干脆把所有員工的考核都和銷售業(yè)績掛鉤？　  早期，人們認為績效管理就是設(shè)計一張考核表，給每個人打分，再把打分結(jié)果和每個人的年終獎掛鉤。　  后來，隨著績效管理理論的發(fā)展和實踐的不斷深入，企業(yè)開始關(guān)注組織層面的績效?？己酥笜擞辛诉M一步明確的描述，比如銷售收入、利潤率等。于是，績效管理進一步和公司業(yè)績相結(jié)合，企業(yè)開始從財務(wù)角度看待績效，企業(yè)使用少數(shù)幾個可以量化的財務(wù)性考核指標，而職能部門則和銷售部門的考核結(jié)果掛鉤，這是更高層次的績效管理。　  最近幾年，平衡計分卡管理思想開始深入人心。于是企業(yè)開始系統(tǒng)化地看待績效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過平衡計分卡戰(zhàn)略地圖梳理公司的戰(zhàn)略目標體系，把公司的戰(zhàn)略目標分解成財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長層面的目標。根據(jù)梳理出來的系統(tǒng)化的目標體系，進一步分解成為具體的衡量指標，形成各級管理者的業(yè)績合同。在執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過上下級持續(xù)進行的經(jīng)營檢討和績效面談，對績效管理的執(zhí)行情況進行檢查，確?？冃Ч芾硎冀K走在正確的軌道上?！? 績效管理是"上下級之間持續(xù)進行的對話過程"。包括六大環(huán)節(jié)，分別是：組織梳理、戰(zhàn)略目標梳理、績效指標體系梳理、績效輔導(dǎo)、績效面談、績效激勵?！? 1．組織梳理　  在實施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進行梳理?！? 我們知道，組織管理中"職責(zé)重疊"、"職責(zé)空白"、"管理匯報關(guān)系混亂"、"多頭領(lǐng)導(dǎo)"、"崗位設(shè)置不清晰"、"崗位職責(zé)不明確"的現(xiàn)象非常普遍。如果某項工作沒有人做，那么在制訂考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工；如果管理匯報關(guān)系混亂，員工搞不清楚誰領(lǐng)導(dǎo)誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人；如果崗位設(shè)置不清晰，企業(yè)有哪些崗位、各崗位的職責(zé)是什么都不清楚，那么考核指標也無從落實?！? 因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。關(guān)于這一部分，第二章將進行詳細的闡述。　  2．戰(zhàn)略目標梳理　  企業(yè)未來1～3年要往哪個方向發(fā)展？要達成什么目標？要在哪幾個方面做到差異化？在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力？這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績效管理工作、制訂考核指標的指南針?！? 如果不做戰(zhàn)略梳理就會出現(xiàn)戰(zhàn)略與績效管理兩張皮的現(xiàn)象，將導(dǎo)致的最壞的結(jié)果是，績效考核的指標不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在績效考核里沒有得到體現(xiàn)?！? 最終，企業(yè)高層對績效管理失去興趣，績效管理體系得不到高層的支持，中層就開始抵觸，于是，績效管理就會流于形式，實際上很多企業(yè)的績效管理體系運行也是這樣一個結(jié)局?！? 面對這樣的結(jié)局，很多企業(yè)的人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑。他們搞不清楚，"為什么高層說一套做一套，嘴上說績效考核重要，說績效考核勢在必行，要求各級管理者認真對待，但是到了真正開始實施的時候，卻又變卦了呢？為什么每次和老板匯報績效考核工作的時候，他們只是說'先放在這里吧，我看看',之后卻沒有任何反饋？"　  其實，原因很簡單，就是績效管理體系沒有融入戰(zhàn)略落地與企業(yè)運營體系當中，沒有發(fā)揮落實戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。關(guān)于這一點，第二章將進行詳細的闡述。　  3．績效指標體系梳理　  即根據(jù)梳理的戰(zhàn)略目標，結(jié)合考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)程度，進行關(guān)鍵績效指標的提取。所謂關(guān)鍵績效指標，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運營和員工成長緊密結(jié)合的指標?？己酥笜说臄?shù)量一般在5～8個以內(nèi)，避免出現(xiàn)眉毛胡子一把抓，什么考核指標都考核的現(xiàn)象。通過提取關(guān)鍵績效考核指標，形成年度、季度、月度業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價尺度。關(guān)于這一點，第二章將進行詳細的闡述?！? 4．績效輔導(dǎo)　  前面三步僅解決了考核指標來自哪里，考核指標是什么，各項考核指標的衡量標準是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效輔導(dǎo)來完成，績效輔導(dǎo)是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。　  績效管理是上下級之間持續(xù)進行的對話過程，這是核心關(guān)鍵點。很多企業(yè)在制訂考核指標的時候?qū)τ谶@個理念堅持得不錯，基本上做到了對話溝通，讓員工參與進來。但是，一旦進入到績效管理運行環(huán)節(jié)，情況就變了，管理者就又回到了他們習(xí)慣的工作方式中，把考核指標放在一邊，不再關(guān)注員工在執(zhí)行考核指標的時候遇到什么困難，也不再關(guān)注是否需要提醒，是否需要反饋，這給績效管理體系運行的失敗埋下了伏筆?！? 績效輔導(dǎo)是指經(jīng)理和下屬針對如何完成績效考核指標所進行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內(nèi)涵，理解考核指標與公司戰(zhàn)略目標的關(guān)系，理解考核指標與工作職責(zé)履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導(dǎo)向上來?！? 這個環(huán)節(jié)必不可少。實際操作中，絕大部分企業(yè)都忽視了這個環(huán)節(jié)，他們把績效管理和企業(yè)管理的界限分得很清楚。他們沒有認識到，所謂績效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作目標，幫助員工更好地為組織作出貢獻、在這個過程中，不斷地提升自我?！? 關(guān)于這一點，將在第三章進行詳細的闡述?！? 5．績效面談　  績效面談是雙方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進措施達成共識?！? 實際執(zhí)行過程中，很多經(jīng)理對績效面談僅僅是"知道了"而已。對于績效面談究竟是什么，為什么要做績效面談，如何才能進行一次成功的績效面談，績效面談和平常的溝通的差別是什么，績效面談的對于經(jīng)理和員工的價值是什么等，卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結(jié)為以下三條：　  首先，經(jīng)理不愿意和員工面談，從內(nèi)心里排斥這個工作，認為面談耽誤時間，不如拿這些時間做些自己喜歡的工作；　  其次，經(jīng)理認為面談只是走形式，沒有什么必要，反正大家在平常工作中經(jīng)常溝通，一些問題也都點到了，沒有必要再通過這個形式再談一次；　  再次，很多經(jīng)理為了應(yīng)付人力資源部的檢查，簡單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務(wù)。　  為了充分發(fā)揮績效面談的作用，企業(yè)還要做好很多方面的工作。最重要的是需要建立一個正式的績效面談溝通機制，這個機制需要組織保障，最好由人力資源部參與旁聽。經(jīng)驗表明，當有第三方在場的時候，績效面談可以按照程序進行得比較深入，尤其是剛開始實施的時候，第三方參與的價值會更加明顯。人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時，人力資源部代表了公司，在場旁聽有利于營造一個正式的溝通氛圍。　  某企業(yè)營銷副總和下屬部門經(jīng)理面談，在談到"銷售計劃準確率"指標的時候，營銷副總說，"這個指標，你可能沒有明白它的考核目的，你想一下，如果你報的銷售計劃不準，會發(fā)生什么情況？"　  經(jīng)理回答："生產(chǎn)做不出來，交不了貨，客戶會抱怨。"營銷副總說："你說得對，如果不報計劃或計劃不準，會影響你最終銷售任務(wù)的達成。所以，你應(yīng)該把預(yù)算、計劃和銷售任務(wù)三者結(jié)合起來考慮，從你的銷售任務(wù)達成的角度看待這個問題，而不是指標的本身。如果僅僅認為公司考核你這個指標是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續(xù)不準確，反正任務(wù)是自己背的。"　  聽了營銷副總這話，銷售部經(jīng)理一拍大腿，"對啊，我現(xiàn)在終于明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮。"　  這是他們之間在平常溝通的時候經(jīng)常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達成了共識?！? 銷售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談，中間談到一個心態(tài)問題。以前，銷售部經(jīng)理經(jīng)常指責(zé)這個大區(qū)經(jīng)理是負面心態(tài)，無論考慮什么問題都是負面的，每次銷售部經(jīng)理和他談到這個問題的時候，就會談崩。　  而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點出發(fā)，幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點，幫助他著眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區(qū)經(jīng)理的思想有了轉(zhuǎn)變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達成了共識，最后大區(qū)經(jīng)理的眼圈都紅了，原本以為這是一場批判會，沒有想到經(jīng)理會這么替自己著想，大區(qū)經(jīng)理顯得有點激動也有點感動。　  這就是績效面談的魔力，關(guān)鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態(tài)以及經(jīng)理關(guān)心人的態(tài)度。關(guān)于這一點，第三章將為您詳細闡述?！? 6．績效激勵　  目標和激勵一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標就要有什么的樣的激勵。銷售目標有提成、研發(fā)目標有研發(fā)獎金、技能提升目標有技能工資、年度目標有年終獎甚至利潤分享，等等，這些都是與目標匹配的激勵形式。企業(yè)在操作績效管理的時候不要只顧給員工壓目標而忘記了配套的績效激勵。

圖書封面

圖書標簽Tags

無

評論、評分、閱讀與下載

---

    輕松做績效 PDF格式下載

---