公司變革

前言

　　前言　　“我確信，如果一個企業(yè)內(nèi)部變革的程度小于企業(yè)外部變化的程度，那么，這個企業(yè)的末日就指日可待了”——通用前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇在克羅頓維爾的學員講話中如此說到。今天我們看到，在一個充滿競爭的世界里，企業(yè)有兩種選擇：你可以放棄，或者如果你想贏的話，你還可以改變。邁克爾·戴爾（戴爾公司董事長）說：“總有一天，技術的進步將超出人們能夠接受的程度。這時，經(jīng)理們必須對他們的員工進行再教育，以適應這種變化?？墒牵悴⒉幌肴绱藱C械地為了教育而教育他們，而是想通過對組織實行變革來達到這個目的?！?　　您的組織迫切需要改變什么嗎？為什么？在改變目標和改變行動之間遵循什么樣的原則？在那些具體的管理事務之外，變革有什么共同之處？本書試圖對企業(yè)變革進行系統(tǒng)性地分析與整理，總結與闡發(fā)企業(yè)變革中的規(guī)律和特性，意在提供一個面對真實、具體行動的思想構架，以綜合審視企業(yè)的內(nèi)外部變化，并用一種系統(tǒng)性思維方法來主動地分析和認識這種變化——以期努力地調(diào)整和適應，而在此之外更重要的是——預先發(fā)現(xiàn)可能的機遇和將遇到的困難，主動地做出自我變革。 　　變革和創(chuàng)新成為我們這個時代的主題，但正如《追求卓越》的作者湯姆·彼得斯所說：如今，熱衷于變革、喧嘩，甚至是混沌，是生存的先決條件，更別說想取得成功了。那些人們說得最多的卻不一定 　　是最了解的，變革和創(chuàng)新的泛化已逐漸有混淆我們目標的趨勢——變革成為我們的目的而非手段。但事實是，企業(yè)也如同生命體，所有為自己做的改變都是為了更好地生存與成長，以及自我完善。因此，與目標緊密聯(lián)系成為我們時刻審視自我變革行動是否科學與合理的重要標準。 　　關于變革與創(chuàng)新的概念體系及方法一直由美國企業(yè)家、學者們主導，我們發(fā)現(xiàn)學習他們的理念是如此困難：不同的社會制度的安排讓我們有時無法理解他們認可的某些必然事實；文化的不同使觀念被認同的概率大大降低；一些被列舉來證明某些成功經(jīng)驗的例證除非是舉世皆知的大型公司，如IBM、微軟，或者通用電氣，否則將使論證過程難以被真正理解；在討論思想進步的“路徑依賴”——思想的起初水平以及發(fā)展歷程時，相去甚遠的基礎內(nèi)容使得某些學習和理解過程變得枯燥難挨、幾成折磨。因此，一本貼近于我們周圍生活世界的關于變革與創(chuàng)新的書成為本書的最初理由一—不是從學術角度做過多的理論創(chuàng)新以謀得某種管理學的話語優(yōu)勢，而是同時以實踐為起點和終點來驗證我們的觀念和行為。 　　但本書還是借鑒了那些優(yōu)秀思想的精華，并試圖將之本土化與具體化。這首先包括彼得·圣吉的經(jīng)典之作——《變革之舞》。此書沿襲了《第五項修煉》中高屋建瓴的眼界風格，對學習型組織戰(zhàn)略轉變進行了透徹地闡述與展望。但其晦澀的、富含玄機的語言妨礙了人們對其更深的領會。其次是戰(zhàn)略大師加里·哈默爾的《領導企業(yè)變革》，此書為決心變革者提供了激情的行動策略、非線性的創(chuàng)意模式，對已經(jīng)長期經(jīng)營的公司中的“銀發(fā)變革者”闡明了激進變革的基本原理。還有美國著名的沃頓商學院的杰里·溫德與赫雷米·邁因教授所著的《變革——未來企業(yè)》。該書認為，2l世紀的企業(yè)組織是靈活的、高科技和信息密集型的組織，既以客戶為中心，同時又創(chuàng)造價值。當然，我們無法忽視哈佛商學院教授約翰·科特和：德勤咨詢公司丹·科恩的貢獻，他們在《變革之心》中以一種執(zhí)著的信念面對每個個真實的變革行動，以此來宣揚他們的“目睹一感受一變革”模式。 　　變革進程的研究依然離不開勒溫教授（Lewin）的三段論模式，但變革的實際行動卻遠為復雜和多變，用于指導實際行動的變革思想更需緊密聯(lián)系當今時代——變革進程從關注組織本身已經(jīng)逐漸轉向以客戶為中心，從關注客戶的現(xiàn)實利益發(fā)展為包括關注客戶的未來利益，企業(yè)的邊界從而變得更加模糊和具有動態(tài)性。企業(yè)經(jīng)營的演出舞臺從前一直是以公司領導為主角的主人公式的情節(jié)故事，而如今的趨向更類似于演出大型團體舞劇——每一位員工以及他們的團隊都是公司發(fā)展的重要角色。信息技術既是經(jīng)濟變化的催化劑，也提供了產(chǎn)品和服務在整個供需鏈上形成動態(tài)聯(lián)盟的技術基礎。這形成當今企業(yè)組織變革的兩大鮮明特點——以信息化資源為基礎，同時與外部（供需鏈的上下游以及行業(yè)和產(chǎn)業(yè)）更緊密地聯(lián)系。 　　本書作者早年在公司做企劃工作時，每天不斷地面對不同的新問題，分析公司內(nèi)外部出現(xiàn)的新事物，同時為面臨的新課題制定切實可行的方案。在后來的公司高層管理經(jīng)歷中，對于公司組織機構、文化公司目標的相適應性有著深刻的感觸：那些與目標一致而有效的機構設置和文化風格使公司管理順暢而極富成效；相反，不能發(fā)現(xiàn)公司發(fā)展中已產(chǎn)生的阻礙和過時內(nèi)容的管理層，會感覺對公司的把握越來越困難，公司的業(yè)績也出現(xiàn)危機。在后來的咨詢師工作當中，與企業(yè)客戶一道進行各種管理問題的診斷與尋求解決策略，一同尋求成功的變革以提高業(yè)績和謀求更好的未來前景——這使得變革與創(chuàng)新問題成為作者長期關注的對象。通過數(shù)年對公司變革問題的關注與總結，并結合現(xiàn)今先進的變革管理思想，作者在書中提出了接受變革行動的五項測評原則，以一種脫出理論概念且緊密聯(lián)系實際的方式力求對普遍的變革行動策略予以高度概括和紓解?！瑫r，試圖初步建立一種變革行動的“中試模型”，即通過“變革行動小組”、“行動實驗室”等方式進行整體變革的模擬或“臨境”，以充分掌握必要的行動信息。而“變革工作小組”的具體工作標準和行動安排制度還有待于進一步探索和實踐。值得指出的是，這一工作方法已在一些公司的行動項目中得到了很好的應用并取得一些出乎意料的良好結果。在本書的后半部分，作者著重討論了企業(yè)變革的一些具體方面：適應變化時代的企業(yè)戰(zhàn)略變革模式——由確定性條件轉向動態(tài)性條件的戰(zhàn)略制定和實施；文化變革帶給企業(yè)的確實利益，以及與戰(zhàn)略的密切關系；組織部門、流程、信息化手段以及企業(yè)中的人——作為變革行動的對象在整體背景下的變化方向以及合理性。 　　正如美國政治活動家索爾，阿林斯基（Saul Alinsky）所言：只有在一個沒有矛盾的、真空的、根本不存在的純粹世界里，我們所進行的運動或變革才不會遇到任何令人煩惱的阻礙。今天，在我們這個時代，各種社會系統(tǒng)都在以驚人的速度增加著它的復雜性，變革行動遇到的阻礙和遭遇可能失敗的風險因素都在增加，成功僅基于更加深刻的洞察力和更加堅強的信念，以及不斷地增加我們的經(jīng)驗和知識——無論是失敗還是成功的。

內(nèi)容概要

　　您的組織迫切需要改變什么嗎？為什么？在改變目標和改變行動之間遵循什么樣的原則？在那些具體的管理事務之外，變革有什么共同之處？本書試圖對企業(yè)變革進行系統(tǒng)性地分析與整理，總結與闡發(fā)企業(yè)變革中的規(guī)律和特性，意在提供一個面對真實、具體行動的思想構架，以綜合審視企業(yè)的內(nèi)外部變化，并用一種系統(tǒng)性思維方法來主動地分析和認識這種變化——以期努力地調(diào)整和適應，而在此之外更重要的是——預先發(fā)現(xiàn)可能的機遇和將遇到的困難，主動地做出自我變革。 　　《公司變革：現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新與變革啟示錄》作者早年在公司做企劃工作時，每天不斷地面對不同的新問題，分析公司內(nèi)外部出現(xiàn)的新事物，同時為面臨的新課題制定切實可行的方案。在后來的公司高層管理經(jīng)歷中，對于公司組織機構、文化公司目標的相適應性有著深刻的感觸：那些與目標一致而有效的機構設置和文化風格使公司管理順暢而極富成效；相反，不能發(fā)現(xiàn)公司發(fā)展中已產(chǎn)生的阻礙和過時內(nèi)容的管理層，會感覺對公司的把握越來越困難，公司的業(yè)績也出現(xiàn)危機。在后來的咨詢師工作當中，與企業(yè)客戶一道進行各種管理問題的診斷與尋求解決策略，一同尋求成功的變革以提高業(yè)績和謀求更好的未來前景——這使得變革與創(chuàng)新問題成為作者長期關注的對象。通過數(shù)年對公司變革問題的關注與總結，并結合現(xiàn)今先進的變革管理思想，作者在書中提出了接受變革行動的五項測評原則，以一種脫出理論概念且緊密聯(lián)系實際的方式力求對普遍的變革行動策略予以高度概括和紓解?！瑫r，試圖初步建立一種變革行動的“中試模型”，即通過“變革行動小組”、“行動實驗室”等方式進行整體變革的模擬或“臨境”，以充分掌握必要的行動信息。而“變革工作小組”的具體工作標準和行動安排制度還有待于進一步探索和實踐。值得指出的是，這一工作方法已在一些公司的行動項目中得到了很好的應用并取得一些出乎意料的良好結果。在本書的后半部分，作者著重討論了企業(yè)變革的一些具體方面：適應變化時代的企業(yè)戰(zhàn)略變革模式——由確定性條件轉向動態(tài)性條件的戰(zhàn)略制定和實施；文化變革帶給企業(yè)的確實利益，以及與戰(zhàn)略的密切關系；組織部門、流程、信息化手段以及企業(yè)中的人——作為變革行動的對象在整體背景下的變化方向以及合理性。

作者簡介

　　杜玖月，生于1970年，早年曾擔任數(shù)家大型公司高級管理人員．負責公司企劃與市場營銷。涉及行業(yè)包括房地產(chǎn)、傳媒業(yè)以及消費品行業(yè)等。先后擔任數(shù)家大型咨詢機構高級顧問，曾任《財經(jīng)時報》、《當代經(jīng)理人》等媒體特約撰稿人。致力于地區(qū)經(jīng)濟與企業(yè)戰(zhàn)略研究，長期關注組織變革與文化革新．是相關領域的資深顧問專家。現(xiàn)為北京英聯(lián)聯(lián)合經(jīng)濟管理研究中心常務理事，并擔任多家企業(yè)及機構的管理顧問。其他著作包括《美麗的商業(yè)社會》、《走出西部》等。

書籍目錄

第一部分 企業(yè)組織的運動與變化第一章 變革的商業(yè)時代變化的市場、消費者以及觀念變化的企業(yè)組織互聯(lián)網(wǎng)時代的信息革命對組織的影響企業(yè)管理革命第二章 企業(yè)變革的歷史沿革企業(yè)組織機構的演進經(jīng)營理念的變化人本管理思想的演變非線性變革·案例 21世紀的企業(yè)變革第三章 認識變革與創(chuàng)新推動變革的動力來源·案例 GE的內(nèi)部變革變革的阻力·案例 方正集團變革的缺失變革與組織的生命周期關于創(chuàng)新·案例 企業(yè)家精神背后靠什么？第二部分 變革原則第四章 變革進程規(guī)律發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的與可能發(fā)生的問題對變革內(nèi)容預行評估制定行動方案施行變革反饋改進鞏固與加強成果第五章 變革的行動原則為什么要改變——必要性（Necessity）·案例 TCL——超前的家電信息化所要進行的改變是企業(yè)需要的嗎——合理性（Rationality）組織中將有多少人認同——接受度（Acceptance）·案例 華為：冬天和春天的故事敢于面對挑戰(zhàn)——風險性（Venture）·案例 實達集團的變革失誤讓創(chuàng)新和變革成為企業(yè)的性格——持續(xù)性（Persistence）第六章 變革行動的重點進程變革培訓·案例 集成公司與英航的巨大改變風險變革行動的“中試”模型——變革工作小組·案例 殼牌公司的行動實驗室·案例 康明斯的發(fā)動機實驗·案例 IBM的變革行動小組變革實施的控制第三部分 變革行動第七章 戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略變革綜述遵循的基本模式戰(zhàn)略彈性戰(zhàn)略變革的工具應用·案例 中國電信的競爭戰(zhàn)略分析·案例 可口可樂公司平衡記分卡的應用·案例 Rover公司從學習型組織戰(zhàn)略中重生第八章 組織機構變革與業(yè)務流程重組組織機構變革的目的及執(zhí)行原則組織機構的變革趨勢組織機構內(nèi)部的改革組織發(fā)展組織再造——業(yè)務流程重組·案例 IBM信貸公司的流程再造·案例 海爾公司的流程再造——獨一無二的市場鏈第九章 企業(yè)信息化企業(yè)信息化含義及其背景信息化的具體內(nèi)容·案例 以SAP R／3系統(tǒng)例解ERP信息化與企業(yè)組織變革企業(yè)信息化變革的成敗分析·案例 中國移動（香港）公司實施ERP第十章 文化變革認識文化重要性的肇端優(yōu)秀企業(yè)文化的成功實踐·案例 競爭力來自文化變革真實的公司文化·案例 失敗的文化導致失敗的安然建立以人為本的文化·案例 肯德基餐廳狀元赴美受獎·案例 IBM：自助餐式的培訓參考文獻

章節(jié)摘錄

　　第一部分 企業(yè)組織的運動與變化　　第二章 企業(yè)變革的歷史沿革　　非線性變量　　我們的時代從進入20世紀末開始，隨著各種系統(tǒng)運動的速度越來越快，那種通過直線型思維分析未來的方式越來越顯示出笨拙和不適應，越來越多的經(jīng)營觀點認為，我們處在一個日益非線性的世界中，即循序漸進和按部就班的純理性世界正離我們遠去，只有非線性的創(chuàng)意才會創(chuàng)造新財富。為了在變革時代茁壯成長，公司必須采納激進的創(chuàng)新議程。公司面臨的根本性挑戰(zhàn)不僅是在公司陷入危機時能重塑其自身及其所在的行業(yè)，而且是能持續(xù)地這樣做。　　工業(yè)時代的顯著成就是連續(xù)改進的理念。它現(xiàn)在仍然是大多數(shù)管理者長久追求的目標。包括日本人的持續(xù)改善（Kaizen）概念，以及包括20世紀90年代流行的流程改善（BPI）和早期的企業(yè)制造資源計劃（MRP以及MRP Ⅱ）。而現(xiàn)今的學習型組織要求組織學習和知識管理能從系統(tǒng)中產(chǎn)生突變，以最快的速度把知識變?yōu)橐环N商品。　　英國戰(zhàn)略管理大師加利·哈默爾（Gary Hamel）進一步認為：在變革時代，產(chǎn)生新財富的不是知識本身，而是由此而來的洞察力——洞察非連續(xù)創(chuàng)新的機會。在非線性的世界里，只有非線性的想法才能創(chuàng)造新財富。大多數(shù)公司的遞增改進計劃很快就達到收益遞減點。連續(xù)改進是一個產(chǎn)業(yè)時代的概念，它優(yōu)于徹底的無改進，而在變革時代它屬于邊際價值。是的，越來越多的證據(jù)表明，新時代中由于快速變化的消費市場，創(chuàng)造性的變革才能使企業(yè)跟上變化的節(jié)奏，從而贏得持續(xù)的利潤以及長久的客戶?！　　?/pre>



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　　我確信，如果一個企業(yè)內(nèi)部變革的程度小于企業(yè)外部變化的程度，那么這個企業(yè)的末日就指日可待了?！　　ㄓ们笆紫瘓?zhí)行官 杰克·韋爾奇　　經(jīng)理們必須對他們的員工進行再教育，而這種教育正是通過對企業(yè)組織實行變革來完成的。　　——戴爾公司董事長 邁克爾·戴爾　　企業(yè)的最終目標就是必須持續(xù)地改變自己，索尼公司的發(fā)展歷史與眾不同，索尼一直在改變它的經(jīng)營模式、目標，甚至變革一切?！　　髂嶂袊究偛?正田纮


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