決勝規(guī)模之戰(zhàn)

內(nèi)容概要

隨著中國市場越來越快地融入到全球市場中去，一大批中國的企業(yè)正在各行各業(yè)中崛起，開始了它們的全球化之旅。這些領(lǐng)先的中國企業(yè)最終的目標是成為它們所在行業(yè)的全球領(lǐng)導者。然而今天，無論是在國內(nèi)還是國外的市場上，他們都不可避免地面臨著巨大的競爭和挑戰(zhàn)，因為他們面臨的是規(guī)模比自身要大許多倍的，在行業(yè)中居于領(lǐng)導地位的跨國企業(yè)。如何在這場規(guī)模懸殊的競爭中取勝，從而在未來的行業(yè)整合中占有先機，本書也許能夠幫助中國企業(yè)去認真地思考這個問題?！　”緯闹黝}是探討企業(yè)如何在未來的規(guī)模競爭中取勝的策略。今天在行業(yè)整合的潮流中，企業(yè)都開始越來越多地去思考規(guī)模的命題本身，這在一定程度上已經(jīng)成為了企業(yè)的競爭戰(zhàn)略中最核心的問題。與此同時，與規(guī)模直接相關(guān)的并購整合能力，也被提高到了遠比生產(chǎn)力、質(zhì)量、新產(chǎn)品和服務(wù)等能力更重要的地位，然而規(guī)模是需要去精心地計劃和管理的。本書的作者根據(jù)其長期的企業(yè)管理和咨詢經(jīng)歷以及科爾尼公司的研究成果，分析了多家成功企業(yè)獲取和管理規(guī)模的經(jīng)驗，從而總結(jié)出非常實用的基于規(guī)模的競爭戰(zhàn)略舉措，并輔以實際案例和理論分析的說明，從而為企業(yè)管理者、企業(yè)咨詢?nèi)藛T和研究人員提供了實戰(zhàn)性很強的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃指南。

作者簡介

安偉杰，科爾尼全球副總裁，常駐科爾尼德國慕尼黑辦事處。
　  安偉杰作為科爾尼戰(zhàn)略管理咨詢顧問開始了他的職業(yè)生涯；1995-2000年，出任貝塔斯曼執(zhí)行副總裁；此后。安偉杰再次加入科爾尼，任科爾尼全球副總裁，常駐德國慕尼黑辦事處。
　  安偉杰先后獲慕尼黑大學博士學位

書籍目錄

開篇　基于規(guī)模的競爭——一種全新的競爭優(yōu)勢　基于規(guī)模的競爭成為必然　規(guī)模抵御收購　基于規(guī)模競爭的六大增長魔方行動第1章　定位企業(yè)的規(guī)模特征　規(guī)模的地區(qū)分布狀況　行業(yè)整合的規(guī)模特征　行業(yè)集中的現(xiàn)狀　案例研究： 貝塔斯曼傳媒公司的增長概況第2章　設(shè)立增長標桿　按地區(qū)與行業(yè)部門劃分的增長特征　頂級表現(xiàn)者的財務(wù)指標　頂級業(yè)績增長也能阻止小型公司淪為并購的犧牲品　關(guān)于增長特征的結(jié)論　案例分析： 貝塔斯曼媒體的增長特征第3章　審核增長方向　利基市場——小型公司的增長機會　個別化的優(yōu)勢　專門化優(yōu)勢　集中化優(yōu)勢　做出選擇： 哪一種類型是對的？　各行業(yè)小型公司的增長方向　不同的增長方向?qū)σ?guī)模特征的要求　作為大型公司增長機會的整體全球性市場　案例研究： 貝塔斯曼媒體業(yè)務(wù)的增長方向第4章　利用獨特的增長能力　大公司的增長能力　規(guī)模經(jīng)濟　企業(yè)并購能力　大公司其他與規(guī)模有關(guān)的能力　小型企業(yè)的增長能力　產(chǎn)品和區(qū)域?qū)Ｗⅰ∨c產(chǎn)品相關(guān)的能力　不同行業(yè)的小型企業(yè)的獨特增長能力　獨特增長能力的臨界規(guī)模　案例研究： 貝塔斯曼集團的增長能力第5章　選擇正確的增長路徑　大型企業(yè)的增長路徑　以地理區(qū)域劃分企業(yè)的增長路徑　按行業(yè)劃分大型企業(yè)的增長路徑　小型企業(yè)的增長路徑　以增長方向和增長能力劃分小型企業(yè)的增長路徑　以行業(yè)劃分小規(guī)模企業(yè)的增長路徑　結(jié)論： 選擇正確的增長路徑　案例分析： 貝塔斯曼傳媒集團的增長路徑第6章　調(diào)整組織設(shè)計第7章　對基于規(guī)模的競爭的案例研究第8章　根據(jù)增長魔方定義轉(zhuǎn)型規(guī)則數(shù)據(jù)來源貢獻者簡歷

章節(jié)摘錄

　　案例研究：貝塔斯曼傳媒公司的增長概況　　合并最終階段理論以及我們關(guān)于大型公司增長特征的實證研究成果，都為本書添加一抹亮色。但這對日后必須進行具體決策的經(jīng)理人來說，這個理論還頗為抽象。鑒于此，我們將在以下每一章，針對特定行業(yè)的一家具體公司（例如貝塔斯曼傳媒）具體應(yīng)用所提及的理論概念。貝塔斯曼傳媒案例是相當有趣的，因為它曾經(jīng)是全球行業(yè)領(lǐng)導者之一，目前仍然有機會重返曾經(jīng)的輝煌地位。另一方面，貝塔斯曼由435個自主型的運營單元組成，其中每個單元都采用一個明確的利基戰(zhàn)略－這是規(guī)模較小公司的關(guān)鍵成功要素。所以，貝塔斯曼案例包括同所有三大規(guī)模特性相關(guān)的戰(zhàn)略備選方案和經(jīng)驗教訓：即大型行業(yè)領(lǐng)導者（截至2002年）；435個小型行業(yè)跟隨者的一個成功“家園”；以及我們對于大型行業(yè)跟隨者貝塔斯曼的建議－爭奪未來的行業(yè)領(lǐng)導地位（從2008年開始）?！　∝愃孤咐€相當有趣，因為這家公司在2006年的銷售收入高達246億美元，息稅前利潤率達到24億美元，是歐洲規(guī)模最大和利潤最高的公司之一，同時也是該地區(qū)規(guī)模最大的傳媒公司?！　≡谌騻髅叫袠I(yè)和范圍更加廣泛的“傳播、信息和娛樂”行業(yè)，當年的互聯(lián)網(wǎng)熱潮中（1998－2002年）曾引發(fā)了人類有史以來最狂熱的并購活動。此時的貝塔斯曼沒有太多的時間去立即開始公司轉(zhuǎn)型工作。在此前的30年或更長時間里，它的成功模式一直是分散化管理（如：分散化的產(chǎn)品和市場單位），傳統(tǒng)印刷和電子傳媒業(yè)態(tài)（如：書籍和音樂），以及已成型的商業(yè)模式（書友會）?！　鹘y(tǒng)上，傳媒行業(yè)一直都較為分散，市場上存在著無數(shù)種印刷和電子傳媒業(yè)態(tài)，而且全球有很多迥異的語言和文化區(qū)域。比如，在1982年，全球前三大行業(yè)領(lǐng)先公司合計僅占全球市場份額的6％。在20世紀80年代，從第一波并購浪潮開始，行業(yè)局勢發(fā)生了改變，到了1998年，全球前三大領(lǐng)先公司合計擁有全球市場份額的18％，即時代華納（2002年銷售額達260億美元），迪斯尼（210億美元）和貝塔斯曼（140億美元）。

媒體關(guān)注與評論

　　規(guī)模的重要性遠勝于生產(chǎn)力、質(zhì)量、新產(chǎn)品、服務(wù)或速度。公司無論大小都在為規(guī)模而戰(zhàn)。關(guān)注基于規(guī)模的競爭勢在必行，這不僅能使大公司贏得最終決戰(zhàn)，成為全球市場的領(lǐng)袖之一，也將幫助小公司在合并中求得生存，成為為數(shù)不多的一流利基企業(yè)?！　　矀ソ埽ˋndrei Vizak，科爾尼全球副總裁）　　“他山之石，可以攻玉”，本書正是集成了科爾尼的全球智慧，開啟了一扇研究全球兼并重組和探討規(guī)模競爭戰(zhàn)略的窗口，為有志在未來行業(yè)整合中搶占先機的中國企業(yè)提供了寶貴的實踐經(jīng)驗和指導工具?！　　ㄉ虾Ｆ嚬I(yè)集團總公司董事長）　　本書的主題是探討企業(yè)如何在未來的規(guī)模競爭中取勝的策略。今天在行業(yè)整合的潮流中，企業(yè)都開始越來越多地去思考規(guī)模的命題本身，這在一定程度上已經(jīng)成為了企業(yè)的競爭戰(zhàn)略中最核心的問題。　　——孫?。茽柲崛蚝匣锶耍笾腥A區(qū)副總裁）

圖書封面

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無

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