看得太少或看得太多的危險

內(nèi)容概要

　　最微弱的訊號，導致最嚴重的後果　　不怕及早警覺，只怕太晚發(fā)現(xiàn)　　在一切高度相關的世界裏，輕輕一動就可能引起劇烈的反應。原本在周邊看似不重要的小事，也可能在很短的時間內(nèi)變成全球關切的焦點。這些可能造成不幸的後果，例如美國九一一恐怖攻擊事件；有些則是有益人群、全然創(chuàng)新的發(fā)現(xiàn)，例如佛萊明發(fā)現(xiàn)盤尼西林?！　∧憧赡軓臉I(yè)務經(jīng)理的口中，聽到了有關新競爭對手的謠傳，使你心神不寧。你也許聽說一名忿忿不平的消費者，在部落格上發(fā)表的言論正引起人們的注意。對你來說，這些訊息有什麼意義？周遭這些微弱的訊息中，有哪些值得特別注意？又有哪些大可放心不予理會？重要的是，該如何看出危機，甚至看出裡頭的轉(zhuǎn)機。　　看得太少會有危險，看得太多一樣不安全。關鍵在於找出相干的訊息並進一步加以探討，過濾掉不重要的雜訊，比競爭對手先一步追求機會，或者在問題愈演愈烈之前，先行察覺到早期的徵兆。對於這項任務，你我都準備好了嗎?　　隨著環(huán)境漸趨複雜、變化日益加速，「周邊視力」對企業(yè)與個人的成功或甚至是生存，都是一項不可或缺的能力。良好的周邊視力不只是一種感官知覺，也是一種知道哪裏該多加注意的能力，知道該如何解讀微弱的訊息，並且在訊號仍模糊不清時，就知道該如何因應。如何找出警戒缺口，建立預警機制，避免最隱微的危機所造成的最重大衝擊，這是最混亂的時代最該做好的基本動作。

作者簡介

　　喬治·戴伊（George S. Day），賓州大學華頓學院傑佛瑞?包伊思講座（Geoffrey T. Boisi）的行銷學教授，以及馬克科技創(chuàng)新中心主任。他的研究與教學興趣主要為行銷、科技創(chuàng)新的管理、策略規(guī)畫、組織改變，以及全球市場上的競爭策略。在加入華頓學院的陣容之前，他曾任教於史丹佛大學、瑞士洛桑管理學院（IMD），以及多倫多大學，他也曾擔任由產(chǎn)業(yè)贊助的研究集團「行銷科學協(xié)會」(Marketing Science Institute)的執(zhí)行主任。他的著作曾獲得無數(shù)的榮譽，並因在行銷領域上的卓越貢獻，榮獲查爾斯·庫利奇獎（Charles Coolidge Parlin）與保羅·康瓦士獎（Paul Converse Awards），以及行銷科學學會暨美國行銷協(xié)會與麥格羅·希爾（Academy of Marketing Science and AMA/Irwin/McGraw-Hill）聯(lián)合頒贈的傑出行銷教育獎?！　　　”Ａ_·蘇梅克（Paul J. H. Schoemaker），決策策略國際公司(www.thinkdsi.com)的創(chuàng)辦人、董事長暨執(zhí)行長，也是華頓學院的馬克科技創(chuàng)新中心的研究主任，並在該中心教授策略與決策。之前，他曾是芝加哥大學商學研究所的教授，也曾到位於法國的歐洲工商管理學院（Insead）的管理發(fā)展中心（Cedep）擔任訪問教授。美國科學資訊研究所（ISI）將蘇梅克列為最常被企管與經(jīng)濟學術期刊文章引述的前百分之一的學者之一。他也曾榮獲策略管理協(xié)會（Strategic Management Society）的最佳論文獎。　　　　邱約文，東吳大學經(jīng)濟學士、英國Exeter大學歐盟經(jīng)濟碩士，會任新聞局《英文臺北紀事報》採訪編輯、《光華雜誌》英文編輯、中華經(jīng)濟研究院研究顧問，現(xiàn)旅居英國劍橋，專事翻譯與寫作。

書籍目錄

導言接合警戒缺口的七個步驟1 周邊地帶為何重要？2 界定要看哪裡？3 掃瞄要怎麼看？4 解讀資料有什麼含義？5 探究要如何更仔細地探索？6 行動有了見解該如何利用？7 組織如何培養(yǎng)警覺性？8 領導行動的進程附錄A：策略視力檢查貴企業(yè)的警覺性落差有多大？附錄B：研究基礎附錄C：以視力為喻的補充說明作者簡介註釋

章節(jié)摘錄

　　我們會有過什麼盲點？從幾十年前開始回想起，將所有在你的產(chǎn)業(yè)中或產(chǎn)業(yè)周圍，會經(jīng)發(fā)生有關政治、經(jīng)濟、社會、科技等等所有的改變，有系統(tǒng)地列出來。其中哪些對組織有重大的影響，但卻被公司管理階層忽略’，公司的盲點有一定的模式嗎？如此研判的目的，是要看出你的組織對外在環(huán)境的應變能力如何（相較於改變發(fā)生的當時，你的反應是落後、同步，還是超前的？），並且要找出一再發(fā)生的盲點。譬如說，你也許對政治上的改變很敏銳，但卻一再忽視重要的科技發(fā)展?！　∫院商m的殼牌(Shell)石油公司為例，該企業(yè)因創(chuàng)新採用情境規(guī)畫(scenario planning)的方法，廣獲好評。殼牌比其他競爭對手更精準地看出一九七〇年代油價的大幅波動、一九八〇年代運油產(chǎn)業(yè)的供過於求，以及多次遠東經(jīng)濟的衰退。然而，殼牌卻好幾次因外在環(huán)境的變化而受到重創(chuàng)，這也許點出了殼牌在公司形象和媒體事務上存有盲點。最早的一次發(fā)生在一九八五年，該公司徵得英國政府的同意，欲讓作廢的儲油平臺布蘭特史帕爾(Brent Spar)，在離各國陸地好幾百公里遠的北海某處沉沒。雖然這可能是解決問題很有效率的工程方法，但綠色和平組織將它操作成轟動國際的事件，導致歐洲掀起抵制殼牌加油站的運動，最後殼牌不得不投入大筆成本改變計畫。之後同一年間，殼牌又在非洲受到重挫，原因是據(jù)傳殼牌支持奈及利亞一名隨意處決政敵的軍閥，再加上殼牌違背了公司原本對當?shù)厣鐓^(qū)的承諾。　　雖然殼牌是一家技術精湛的工程石油公司，但這兩個案例卻顯示出，殼牌以過於理性、短視的想法，來預期社會的反應；該公司的計畫團隊中，似乎工程專家比社會科學專家的人數(shù)要多。但值得肯定的是，殼牌深入了解了北海儲油平臺與奈及利亞事件的來龍去脈，並且有系統(tǒng)地以利盆相關人的考量為出發(fā)點進行研究，大大地增加了該企業(yè)對社會與媒體議題的注意。殼牌並推動了一項有關這個領域的劃時代計畫，創(chuàng)立了一份令人讚賞的年度性文件，每年就殼牌在履行社會責任上的工作進展提出報告。這些行動中有好幾項，可說是史無前例的創(chuàng)舉。像殼牌這樣的企業(yè)，可藉由辨識出這類一再出現(xiàn)的盲點，將注意力導向檢視周邊地帶被忽視的部分?！　　?/pre>




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　　隱藏在微弱訊息中的機會，誰看到了，誰沒看到





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