豐田模式

內(nèi)容概要

　　本書描述了豐田在陷入困境時，如何秉承企業(yè)的價值觀與企業(yè)文化，借助員工與供應商的支持，同心協(xié)力，從坑底爬出來，再創(chuàng)新高。本書的重點不在于豐田所遭遇的許多事件的細節(jié)，或是多變的經(jīng)濟大環(huán)境，而是該公司如何堅持“尊重”與“持續(xù)改善”的企業(yè)文化模式，處變不驚，時時反省，從事改善。這正是精益思想的核心價值。
　　當全球其他的企業(yè)面臨經(jīng)濟危機，大量裁員、關(guān)廠、削減研發(fā)經(jīng)費的時候，豐田采取了不同的方式。他們繼續(xù)研發(fā)節(jié)能省油、價廉性優(yōu)、高質(zhì)量的汽車，以滿足廣大駕車族的需求。經(jīng)濟危機時期，豐田的領(lǐng)導者把員工視為公司的重要資產(chǎn)，堅決不裁員，咬緊牙關(guān)，與員工共度時艱；把供應商看做價值鏈的一環(huán)，給予必要的支持，互助互榮。這些“尊重”的措施使豐田成為一家深受用戶愛戴、員工以及供應鏈向心力強的全球汽車制造商。在困難時刻，客戶信心堅定；員工更積極主動，時刻以為公司創(chuàng)造最大的效益為使命；供應商全面配合，向豐田提供最先進的技術(shù)、高性價比的產(chǎn)品作為回報。

作者簡介

作者：(美國)杰弗瑞?萊克(Jeffrey K.Liker) (美國)蒂莫西?奧格登(Timothy N.Ogden) 譯者：汪小雯 等  杰弗瑞?萊克（Jeffrey K.Liker），現(xiàn)任密歇根大學工業(yè)工程教授，并擔任該校日本技術(shù)管理項目主任。其代表作有《豐田模式：精益制造的14項管理原則》，該書曾榮獲2005年新鄉(xiāng)獎（Shingo Prize）／美國工業(yè)工程協(xié)會2005年度圖書等殊榮）。他所編著的《邁向精實》（Becoming Lean）因?qū)χ圃鞓I(yè)的深入研究而贏得1998年的新鄉(xiāng)獎。此外，他也憑借卓越的研究貢獻分別在1995～1997年連續(xù)三年贏得新鄉(xiāng)獎。 蒂莫西?奧格登（Timothy N.Ogden），奧格登是Sona Partners公司共同創(chuàng)辦人，在大型出版社寫作和編輯了大約20部商業(yè)書籍。其作品經(jīng)常發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》、《斯坦福社會創(chuàng)新評論》、《策略與領(lǐng)導》和Miller—McCune等雜志。

書籍目錄

第1章　世界上最受尊敬的公司
始于卑微的開端
豐田的生產(chǎn)方式和問題解決法
建立公司的文化基礎(chǔ)
逐步引領(lǐng)美國和世界
第2章　石油危機和大蕭條
“2020全球愿景”以及危機應對
化危機為機遇
在衰退中興起
第3章　召回危機
塞勒事故
地墊問題的處理
汽車電子系統(tǒng)和暴沖的歷史背景
肆意的猜測
踏板不彈回的傳奇故事
普銳斯的剎車問題進一步火上澆油
豐田和豐田章男被美國國會傳喚
第4章　應對和復興之路
第一階段：應對
第二階段：遏制
第三階段：化危機為機遇
第5章　教訓
教訓1：應對危機始于昨天
教訓2：敢于承擔責任的文化能夠擊敗指責的文化
教訓3：即使是最好的文化也會產(chǎn)生缺陷
教訓4：全球化的文化意味著不斷平衡的行動
如果
最后一個教訓
英文簡寫注釋
譯后記

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：   豐田決定以最小的風險來試驗在美國工人中實行TPS是否行得通，即與美國的汽車生產(chǎn)商進行合資。豐田知道在引入TPS方面，它必須占據(jù)主導地位，但是合資公司的合作伙伴可以提供如何與美國供應商打交道的必要技能以及美國金融監(jiān)管體系的必要知識。1983年，豐田與通用汽車公司合資，一間倒閉的通用汽車工廠在加利福尼亞重新開張，該合資公司被命名為新聯(lián)合汽車制造公司（NUMMI）。與通用的合資協(xié)議規(guī)定了合資公司將生產(chǎn)雪佛蘭魯巴（Chevy Novas）。豐田負責設(shè)計和生產(chǎn)，通用汽車提供設(shè)備、供應商網(wǎng)絡(luò)和資金。這樣，通用將獲得小型的高品質(zhì)汽車，而豐田將獲得一個低風險的途徑在美國建立自己的文化。鑒于這些不確定性——TPS首次在美國工會組織勢力非常強大的勞工中嘗試，以及豐田和通用的首個合資企業(yè)——NUMMI的風險很大，根本不能保證成功。這個項目由豐田達郎負責管理，豐田達郎是豐田喜一郎的兒子，之后出任豐田總裁，當時是豐田董事長。結(jié)果證明，NUMMI取得了巨大的成功。通過與馬薩諸塞州現(xiàn)有的通用公司小排量汽車工廠的比較就會發(fā)現(xiàn)，在通用工廠裝配一輛車需要31個小時，而NUMMI僅僅花費了19個小時，且后者的缺陷率僅是前者的l／3。并且，NUMMI僅有20％的庫存，在投產(chǎn)的第一年，其業(yè)績就和日本的母工廠相當。正是這種在美國雇用美國工人生產(chǎn)出如此高質(zhì)量和高水平汽車的能力，才使得全球開始關(guān)注豐田為制造業(yè)帶來的革命性方法。暢銷書《改變世界的機器》的很大一部分內(nèi)容描述的是NUMMI，該書介紹了精益生產(chǎn)的概念，并且把豐田模式描述為一種范式，其重要性可以同手工制作向大規(guī)模生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變相提并論。NUMMI的成功足以說服豐田可以將生產(chǎn)擴展到北美市場。僅僅幾年之后，豐田就宣布了在肯塔基州的喬治城建立第一個豐田獨資的北美汽車制造公司。從那時起，豐田就取得了一個又一個成功。新工廠，著名的肯塔基州豐田汽車制造公司，獲得了一個又一個質(zhì)量獎。同時，豐田的市場份額逐步穩(wěn)定上升。公司推出的新產(chǎn)品在質(zhì)量和銷量方面都很快成為行業(yè)的引領(lǐng)者。在20世紀90年代，豐田逐漸蠶食通用汽車的市場份額。世紀之交，每個人都看到了豐田的口號。不久之后，豐田取代通用汽車成為世界領(lǐng)先的汽車公司。這正是豐田《全球愿景2010》的內(nèi)容，這是豐田的十年愿景，于2002年公布。和所有的公司一樣，設(shè)定公司目標和十年戰(zhàn)略是公司高管與董事會的任務(wù)，但是豐田的團隊是獨一無二的——董事會由將近30位強有力的現(xiàn)任或前任公司高層管理人員組成。每一位豐田汽車公司（TMC）的執(zhí)行副總裁都是董事會的董事和離任后仍然在董事會掛職的前任總裁。因此，公司的目標不是由現(xiàn)任總裁和一小撮顧問設(shè)定的。制定的目標是由現(xiàn)任的、前任的及未來的高層管理人員（他們是公司的終身員工）和經(jīng)營全球日常業(yè)務(wù)的高層管理者達成的共識。豐田2010年的高層目標包括在車輛和經(jīng)營上更加環(huán)保，創(chuàng)新性地制造一批有新意且令人激動的新車，成為世界上最受尊敬的公司。當然這些目標相當含糊，但是被分解為一系列與贏利能力、質(zhì)量和平均耗油量及市場份額相關(guān)的目標——特別是在這種情況下，15％的全球份額這一數(shù)字將使豐田超越通用汽車成為全球最大的汽車制造商。雖然在2002年，很少有人會質(zhì)疑豐田實現(xiàn)目標的能力，但是這仍然是一個大膽的目標，它要求豐田的規(guī)模增加一倍。從2002年到2007年，一切都顯得是那么明顯和理所當然。實際上，2003～2007年是豐田歷史上贏利最多的5年。2008年年初，豐田滿懷信心地朝著2010年的愿景邁進。例如，豐田以全尺寸卡車坦途、紅杉和漢蘭達侵入了原來由美國汽車生產(chǎn)商盤踞的根據(jù)地，RAV4越野車的推出也取得了巨大的成功，雖然這一成功被混合動力車普銳斯的瘋狂熱銷所超越。推出坦途后不久，豐田宣布將在得克薩斯州的圣安東尼奧建立一個大型的綜合性公司，目的是與印第安納州的TMMI聯(lián)合生產(chǎn)坦途。此外，一些新廠已經(jīng)投入生產(chǎn)或者計劃建立在加拿大安大略省、密西西比州的藍泉和墨西哥的德巴哈。當然，讓豐田與眾不同的是，當大部分制造業(yè)從美國和加拿大轉(zhuǎn)移到低工資的發(fā)展中國家的時候，豐田卻選擇在這些國家投資建廠。2008年，凱美瑞是美國最暢銷的車型，在12年內(nèi)11次獲得銷量冠軍。雷克薩斯自世紀之交以來也已連續(xù)多年成為最暢銷的豪華車。危機到來之后，很多權(quán)威人士都認為豐田在此期間發(fā)展得太快才引起了質(zhì)量問題，削弱了公司的文化，但是豐田在2009年危機來臨之前并未出現(xiàn)質(zhì)量下滑的跡象：豐田品牌因為在各個車型細分市場的卓越表現(xiàn)而獲得了10個令人垂涎的J．D．Power質(zhì)量獎，比其他任何汽車制造商都多。日本東富士的豐田裝配廠因為生產(chǎn)最少缺陷和最少故障的汽車而榮膺了“鉑金廠質(zhì)量獎”，豐田車平均每100輛車中只有29個問題，而當時汽車行業(yè)的平均水平是每100輛車中有108個問題?！断M者報告》2009年汽車可靠性排名（當然這個排名考察的是前一年的車輛）顯示，在最可靠的5種品牌中就有3種是豐田制造的（豐田、賽恩和雷克薩斯）。普銳斯是總體最滿意的車型，雷克薩斯是總體最可靠的車型（20年累計8次），賽納廂式休閑車是最優(yōu)秀的非豪華車。隨后，當頂點看起來唾手可得，而且公司各個方面看起來比任何時候都要強大的時候，豐田突然遭遇了歷史上最困難的時期。從2008年春季和夏季的石油價格飆升到美國的經(jīng)濟衰退，再后來對質(zhì)量和安全性的指控導致了豐田百萬車輛的召回。外部和自身的挑戰(zhàn)接踵而至。豐田怎樣渡過這些難關(guān)，又怎樣將其作為持續(xù)改善的機遇是后面3章要講述的內(nèi)容。豐田的經(jīng)驗對于任何在危機來臨時想要做好充分準備的公司來說都是非常有借鑒意義的，因為它為甚至是最優(yōu)秀的公司提供了如何做和做什么的新視角。

后記

2009年8月，一篇關(guān)于豐田汽車意外突然加速致數(shù)人死亡的報道引爆了人們對豐田的指責甚至是指控。一時間，豐田似乎要在鋪天蓋地的責難聲中土崩瓦解，而曾經(jīng)令豐田公司引以為傲的豐田模式、豐田問題解決辦法似乎也隨之受到了人們的質(zhì)疑。豐田到底怎么了？    本書作者杰弗瑞K．萊克（同時也是暢銷書《豐田模式》的作者）和蒂莫西N.奧格登是豐田企業(yè)文化和哲學的崇拜者、倡導者，他們對豐田文化和豐田模式有著深刻的洞見。夾裹在媒體和公眾對豐田一邊倒的指責中，事實真相往往被掩蓋起來。作為長期觀察并且深刻理解豐田的專家，他們的寫作角度或許可以為我們提供一些除了震驚和憤怒之外的對豐田“召回門”真相的理解。事實上，他們做到了。在本書中，作者不僅為讀者介紹和分析了整個豐田“召回門”危機的前因后果，更為重要的是，還為讀者提供了像萊克所說的“與之相關(guān)的理解這次危機的所有背景材料和別人可以汲取的經(jīng)驗教訓”。在本書中，讀者不僅可以了解到豐田對召回危機的應對，還可以通過作者深入的研究了解到豐田是如何成為業(yè)界老大的，以及經(jīng)濟衰退和召回危機的雙重打擊是如何影響豐田公司的經(jīng)營與增長的，等等。通過相關(guān)背景情況的介紹和縝密的分析，作者認為，之所以發(fā)生召回危機，是因為豐田沒有完全實踐豐田模式的一些基本原則。但是豐田的文化仍然強勢，基礎(chǔ)仍然存在，因此豐田公司得以最終從經(jīng)濟衰退和召回危機的雙重打擊下恢復過來，并且變得比以前更強大。    作為本書的譯者我感到非常榮幸，翻譯的過程是愉快的，富有收獲而又頗具啟發(fā)。我不僅被作者的透徹觀察和深入分析所折服，同時對豐田的公司文化和模式艷羨不已，對這家“百年老店”為何這般“長盛不衰”有了更深的理解。    在本書的翻譯中，天津商業(yè)大學2011級國際商務(wù)專業(yè)碩士研究生徐新華、周強、郎鳳鳳、王英峰、史艷麗、陳華芳、楊玉玲和王悅澤承擔了部分書稿初稿的翻譯。此外，中國人民保險公司的張靖對部分書稿進行了翻譯、訂正和校對，另外還有聶巧平、程晶榮、張坤、黃河參與了本書的翻譯。限于譯者的水平，翻譯中不可避免會出錯，懇請廣大讀者批評指正。

編輯推薦

《豐田模式(危機應對篇):如何化危機為機遇》詳細記錄了經(jīng)濟大蕭條和汽車召回危機中的所有事件，提供了無比珍貴的教訓和啟示，可供企業(yè)領(lǐng)導人運用，幫助他們化解各類大小危機，使企業(yè)發(fā)展得欣欣向榮：危機鼾的本領(lǐng)必須起始于建立堅實的企業(yè)文化，而且必須遠在危機來襲之前就建立起來。文化的重要性遠大于高層主管所做的決策。持續(xù)投資員工，縱使身陷經(jīng)濟大蕭條的旋渦中，這一戰(zhàn)略仍能確保企業(yè)長期獲利。

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