蜘蛛戰(zhàn)略

前言

管理學是一門實用科學，它的發(fā)展歷程是與大型商業(yè)組織的發(fā)展過程相伴而生的。自第二次工業(yè)革命后涌現(xiàn)出大型商業(yè)組織以來，其歷史只有短短百年。在這百年間，經濟環(huán)境、產業(yè)環(huán)境、技術環(huán)境一直不斷變化。這些變化既影響著管理實踐，也影響著管理學的發(fā)展。20世紀50年代以前，大型企業(yè)大多集中于某一產業(yè)、某一區(qū)域。在這期間，企業(yè)管理主要側重于內部管理，生產的產品也基本上是標準化產品。這一階段比較典型的管理理論是泰勒的“科學管理理論”，它強調通過恰當?shù)膷徫环止ず秃侠斫M織來提高工人的效率。在這方面，具有代表性的管理實踐是福特汽車的流水線生產。當然，企業(yè)效率的提高既要依靠對崗位的細致分工和崗位工作效率的逐步提高，同時也依賴于在組織層面上通過對決策指標的衡量而不斷調整企業(yè)內部的資源配置。在這方面，比較有代表性的是卡耐基的美國鋼鐵公司率先采用的產品成本核算體系和杜邦公司提出的杜邦財務分析體系。20世紀50～70年代，企業(yè)大都走出區(qū)域市場，涉入多個行業(yè)，逐漸走向多元化，更多地開始關注競爭環(huán)境和行業(yè)環(huán)境。在這一背景下，企業(yè)高層如何全面掌握內外部信息并作出恰當?shù)臎Q策，便成為一個關鍵問題。于是戰(zhàn)略的概念被引入進來，長期而具有根本性的規(guī)劃成為高層管理者關注的首要問題。同期出版的《戰(zhàn)略與結構》、《公司戰(zhàn)略》等書既是對這一時期管理實踐的總結，也代表了管理思想的新動向。20世紀80年代，整個世界經濟的增幅逐步放緩，而國際貿易規(guī)模在各主要國家GDP中的占比則逐漸增大，越來越多的企業(yè)走上了國際化的道路。為應對激烈的競爭，企業(yè)開始關注內部質量管理以提升品質、降低成本，同時關注市場營銷以使產品從設計、定價、促銷等各個方面滿足特定細分市場的需求。同期提出的管理理論，在質量管理方面具有代表性的有歐洲國際質量標準組織推行的ISO9000質量管理標準，日本的精益生產、全面質量管理，美國摩托羅拉1987年提出的六西格瑪質量管理；在市場營銷方面具有代表性的有科特勒在《市場營銷學》中提出的4P組合理論。20世紀90年代以來，信息和通信技術在管理上的應用越來越廣泛，企業(yè)管理實踐的提升與信息技術的結合越來越緊密，ERP、CMS等商用軟件系統(tǒng)被越來越多的企業(yè)用于管理實踐。隨著信息和通信技術的普遍應用，信息收集、處理、交流的效率不斷得以提高，企業(yè)管理實踐也逐漸開始采用越來越多的模型化、半模型化的分析方法。這些分析方法與戰(zhàn)略管理、質量管理、營銷管理、人力資源管理等具體管理職能結合之后，企業(yè)的決策能力得到了極大的提高。而另一方面，信息技術和其他科技的發(fā)展正使得產業(yè)、產品的生命周期變得越來越短，無論是傳統(tǒng)產業(yè)還是新興產業(yè)，都在面臨著一個快速變化的市場環(huán)境。對于新興產業(yè)和對技術革新敏感的產業(yè)而言，這一點尤其明顯。這就需要企業(yè)能夠對市場需求和市場環(huán)境的變化迅速作出反應。傳統(tǒng)企業(yè)將重大決策權全部集中于高層的“命令—執(zhí)行”模式，在這方面的表現(xiàn)很讓人擔心，當企業(yè)規(guī)模較大、管理層級較多時，這一點尤為明顯。不幸的是，20世紀90年代以前從競爭中獲勝的企業(yè)如今都已累積到了極大的規(guī)模，自然也就都面臨這方面的問題。同樣，由于信息和通信技術的發(fā)展，使得可交流的信息量越來越大，信息交流所費的時間也越來越短，成本越來越小，而這使得規(guī)模經濟和范圍經濟的實現(xiàn)范圍正在逐步改變。20世紀90年代以前的生產分工只能在某一確定地點，在具體、細節(jié)化的生產工序上進行；如今生產分工的規(guī)模已經越來越大，不再限于具體的工序，已經可以將職能部門加以分解，將產品和服務提供的過程加以分解，而后由遍布全球的生產商和服務商共同協(xié)作來完成?，F(xiàn)在許多大型跨國企業(yè)都采用以下運營模式：設計和研發(fā)在美國、日本、歐洲，生產制造在中國和東南亞，呼叫中心在印度，而銷售則面向全世界。在這一背景下，面對日新月異的市場環(huán)境，一家企業(yè)要想成功立足并實現(xiàn)長期持續(xù)發(fā)展，就必須對內進行分散化決策，提高內部協(xié)作能力以快速、準確地應對外部環(huán)境的變化；對外與外部零部件供應商、服務提供商、銷售商等精誠合作，建立共同的愿景，以順應技術和市場的變化并共同成長。事實上，如今這已成為了很多行業(yè)的標準做法，微軟、英特爾、惠普、戴爾、耐克、諾基亞、富士康、豐田全都在這么做。只是，目前基本上沒有管理專家將這方面的趨勢和做法總結成書而已。所幸的是，如今我們有了《蜘蛛戰(zhàn)略》！本書以發(fā)生在一家諾基亞、愛立信的共同供應商廠房里的一場大火為切入點，通過逐步引入，讓讀者認識到在當前市場環(huán)境下，在企業(yè)內部進行分散化決策、提高企業(yè)內部協(xié)作能力，在外部同各家合作廠商建立共同愿景，提高協(xié)作能力的重要性。作者把具有這種能力的企業(yè)稱為適應性企業(yè)（Adaptive Business）。而后，作者就如何建立適應性企業(yè)給出了明確而具體的方案。他提出了建立適應性企業(yè)的四條設計原則：提高感知反應能力；建立合作伙伴關系；提高組織化學習的能力；采用信息技術來實現(xiàn)智能化調整。作者對這四條設計原則進行細化，闡述了如何將這些原則用于管理實踐，提出了企業(yè)可以從技術支持系統(tǒng)、管理組織流程、高層管理職位設定等角度去建立適應性企業(yè)。本書提出的適應性企業(yè)的概念并非源自閉門造車，乃是作者作為管理顧問通過對惠普、諾基亞、愛立信、戴爾等多家企業(yè)貼近觀察，與各層次管理人員經數(shù)十次訪談及長期深入思考所得。而本書的理論框架和具體實施方案雖然是第一次成書發(fā)表，但在此之前本書作者已經運用這套方法論對多家企業(yè)進行過管理咨詢，且成效顯著。因此，本書闡述的是一種從管理實踐中總結出來的戰(zhàn)略管理思路，正好能滿足當下這個產業(yè)環(huán)境變化迅速、企業(yè)內外部分工協(xié)作越來越復雜的管理環(huán)境的需要，對在茫然尋找良方的企業(yè)管理者來說，不啻為一劑良藥！通過對本書的學習和應用，企業(yè)管理者可在企業(yè)內外建立起一張分散化決策、分工協(xié)作的網(wǎng)絡，如同蜘蛛一般，張著一張可張可弛的大網(wǎng)立于動蕩不定的全球市場之巔。哪怕市場環(huán)境再多變，風刮得再猛烈，依然能安然無恙并且吃飽喝好。一流的管理類圖書總是能針對當時的管理實踐中新涌現(xiàn)出的引人注目且尚未解決的問題，提出一種全新的管理思路、管理思想，給出具體的實施應對方案。邁克爾·波特的《競爭戰(zhàn)略》如是，彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》如是，羅伯特·卡普蘭與大衛(wèi)·諾頓的《平衡計分卡》如是，本書亦如是！本書中有很多觀點和案例采自愛立信。近兩年來，隨著蘋果iPhone的迅速崛起，手機行業(yè)的競爭格局發(fā)生了巨變。諾基亞的市值一降再降，甚至被只做智能手機的宏達國際電子股份有限公司（HTC）超過。不過，我們不可以據(jù)此否定諾基亞所信奉的管理信條的價值。事實上，蘋果公司在由計算機行業(yè)成功切入音樂行業(yè)和手機行業(yè)的過程中，所采用的管理模式和管理技巧有很多地方都與諾基亞的做法相通。值得注意的是，本書重點分析的是眾多企業(yè)協(xié)同生產時的組織管理方式。而蘋果公司的iPod、iPhone、iPad之所以能在市場上迅速崛起，靠的卻是非凡的功能和極盡簡約的設計。非凡的功能讓它牢牢鎖定客戶，而簡約的設計則幫助其實現(xiàn)更為高效的生產，并且大大降低了供應商數(shù)量及由此帶來的眾多問題。再來看看諾基亞，每年同時有數(shù)十款手機在生產和研發(fā)，管理資源和研發(fā)資源被極度分散，同時還需要應付大量的供應商。因此，需要提醒讀者注意的是，企業(yè)的組織能力雖然很重要，但產品戰(zhàn)略同樣也很重要。只要一項有所欠缺，便會讓企業(yè)陷于覆滅之境！在翻譯過程中，何雪飛、傅蘇穎、柯如燕、黨印、汪國雄、鄒俊、方獻、鐘金花、方芳、汪媛、汪海濤、羅復蘇等人審核或校對了本書的部分譯稿。

內容概要

在聯(lián)系日趨緊密的世界中，能在未來數(shù)十年中隨環(huán)境變化做出恰當反應的組織才算得上適應性組織?！吨┲霊?zhàn)略》提出了當今企業(yè)所需要的四條“設計原則”，并且詳細解釋了該如何應用它們：
? 通過在通常的“計劃—執(zhí)行流程”中植入“感知反應能力”來改變日常工作實踐；
? 建立切實可行的機制來讓“雙贏”從一句空頭口號變?yōu)楣镜男袆踊A，并以此促進與伙伴公司的合作；
? 確保公司的文化、流程、組織結構均有助于提高公司的學習能力，以此來強化公司的組織學習能力；
?將這些關鍵技術能力付諸實踐，以便讓協(xié)作網(wǎng)絡無縫運作。
通過對本書的學習和應用，企業(yè)管理者可在企業(yè)內外建立起一張分散化決策、分工協(xié)作的網(wǎng)絡，如同蜘蛛一般，張著一張可張可弛的大網(wǎng)立于動蕩不定的全球市場之巔。

作者簡介

阿密特?S. 穆克荷吉（AMIT S. MUKHERJEE） 博士
阿密特?S.
穆克荷吉如今正領導著艾山管理咨詢公司——一家以高管培訓和戰(zhàn)略咨詢?yōu)橹鳡I業(yè)務的咨詢公司。他曾任教于頂級商學院，開創(chuàng)了兩家知名公司的管理咨詢業(yè)務，并曾在一家小型上市公司擔任執(zhí)行官。
穆克荷吉和他的家人如今生活于馬薩諸塞州的沃特敦城。他熱愛徒步旅行、烹飪、旅游和閱讀，并渴盼著有一天能好好享受板球運動。
汪建雄，中央財經大學在讀博士，譯有《金融經濟學原理》、《誰綁架了上市公司》。
吳艷艷，工商管理碩士，江西財經大學金融學院講師。

書籍目錄

第一部分 為什么需要變革
第一章 一場大火改變整個產業(yè) / 3
適應性企業(yè)的設計原則 / 10
本書的組織結構 / 12
本書的思想來源 / 15
第二章 過去的殘影 / 19
“托托，我感覺我們已不在堪薩斯州了” / 25
執(zhí)行之困 / 32
第三章 當前的景象 / 45
網(wǎng)絡協(xié)作的威力 / 49
適應性企業(yè)的新能力 / 53
來自資本市場的壓力 / 58
第二部分 適應性能力的設計原則
第四章 轉變日常工作 / 69
追求適應性的重要性 / 72
公司應該感知什么 / 73
四類感知—反應系統(tǒng) / 76
怎樣設計感知—反應能力 / 82
高層管理者的職責 / 87
第五章 在自相殘殺的世界中成功立足 / 97
一個自相殘殺的世界 / 101
公司為什么會做出有悖于最佳利益的事情 / 104
善待伙伴很重要 / 106
為勝出而善待商業(yè)伙伴 / 108
實施第二條設計原則 / 114
好人未必會落后 / 122
第六章 成為真正的學習型組織 / 131
人們都是如何學會解決商業(yè)問題的 / 139
建立學習型組織 / 143
實施第三條設計原則 / 152
最后的思考 / 160
第七章 讓技術發(fā)揮作用 / 167
提供預見能力 / 172
為分析活動提供支持 / 178
為協(xié)作提供便利 / 181
提供移動工作能力 / 186
適應性技術的實施 / 189
最后的思考 / 196
第三部分 開啟適應性之旅
第八章 組織構建 / 201
適應性組織中虛位以待的角色 / 203
首席網(wǎng)絡協(xié)作官 / 204
優(yōu)秀首席網(wǎng)絡官的特征 / 209
最后的思考 / 211
第九章 引入全方位的變革 / 215
成為適應性企業(yè) / 217
最后的思考 / 228
結語 對一家公司的兩點印象 / 231

章節(jié)摘錄

　　2000年3月17日早上大約8點鐘的時候，一道閃電擊中了新墨西 哥（New Mexico）的一條高壓電線，并在那一瞬間造成了該州電力的 劇烈波動。位于阿爾布開克（Albuquerque）屬于皇家飛利浦電器（the Royal Philips Electronics）無線og，N率芯片制造事業(yè)部的一條生產線因 此而陷于一場大火之中。該事業(yè)部的工作人員迅速作出反應，不到10分鐘，就將大火撲滅 了。不過，經初步檢查發(fā)現(xiàn)，該生產線上有8箱硅晶片被徹底燒壞。如 果沒被燒壞，這些硅晶片經過加工之后，將能生產出可用于數(shù)千臺手機 的芯片。當然了，這算不上什么災難性的損失。但在芯片工廠中，生產一般都在嚴格的無塵條件下進行，要求最嚴 的部分甚至要做到每平方英尺（1平方英尺=0．092 903平方米）不能有 一點粉塵顆粒。換句話說，該類工廠所要求的無塵條件要比醫(yī)院手術室 的要求高一萬倍。。而這便是更嚴重的問題的原因所在。大火產生了濃 煙，而煙霧又啟動了灑水裝置。灑水裝置撲滅了煙霧，但這一水火交加 的過程卻讓工廠的財產遭受了極大的損失。經深入檢查發(fā)現(xiàn)，因受大火 引發(fā)的濃煙和撲滅大火的水滴所污染，該工廠中有數(shù)百萬塊整裝待運的 芯片全都成了廢品。而這，卻是災難性的損失！在4千英里（1英里=1 609．344米）之外，在赫爾辛基（Helsinki） 郊區(qū)的一家諾基亞工廠中，有位負責生產規(guī)劃的工作人員發(fā)現(xiàn)采購自飛 利浦的芯片沒有像往常一樣準時到達。他覺得這很不正常，因為飛利浦 是實施了六西格瑪管理的企業(yè)，其產品的缺陷率最多也就是每百萬件產 品中出現(xiàn)3．4個缺陷產品，因此這一次芯片交貨延誤一定不是因為產品 缺陷造成的。于是，他將這一情況轉告了該工廠的采購經理。而后，遵 照相關規(guī)定，他們一同將此作為一個潛在問題報告給了諾基亞負責零部 件采購業(yè)務的高級經理塔匹奧·瑪奇（Tapio Markkio） 而在阿爾布開克，飛利浦的工程師和管理人員正在抓緊時間計算大 火造成的損失。他們認識到這場大火的清理工作至少得花上一周時間，而這也就意味著客戶一定會因此而受影響，至少也會受到一些暫時性的 影響。由于諾基亞及其主要競爭者愛立信都是飛利浦的大客戶，在大火中 燒壞的芯片中有40％是他們兩家訂購的。因此，飛利浦的管理層決定等 生產恢復正常之后，將優(yōu)先滿足諾基亞和愛立信的訂單。3月20日，飛利浦給其客戶一一打了電話，其中就包括諾基亞的 瑪奇先生。他回想道：“當時飛利浦表示這一次的供貨中斷只會持續(xù)一 周時間，而《華爾街日報》的文章則暗示飛利浦對問題的估計太過樂觀。”在瑪奇先生的早期職業(yè)生涯中，他曾在一家作為諾基亞供應商的小 型半導體公司中工作過5年。他告訴我說：“由于在類似的企業(yè)中工作 過，因此我知道這場大火的清理工作肯定會超過一周，這對我來說一點 也不奇怪。”因為在諾基亞內部有著鼓勵大家對潛在問題進行公開討論 的文化，于是瑪奇先生將他的擔憂上報給了自己的上司，其中就包括佩 蒂·寇弘仁（Pertti Korhonen），當時他是負責諾基亞移動電話業(yè)務運 營、后勤和外包業(yè)務的高級副總裁。隨后，諾基亞的生產規(guī)劃人員便開始對產自新墨西哥的五種模塊實 行每天一查，而通常情況下的做法是一周一查。在此之前，這一發(fā)現(xiàn)異 常情況就進行強化監(jiān)測的程序已經在諾基亞實行了5年之久。該做法適 用于幾乎所有零部件制造商，當諾基亞對某一零部件制造商的業(yè)績表現(xiàn) 存在擔心時，便會啟動強化監(jiān)測程序。這種情況每年都會發(fā)生好多次。跟瑪奇先生一樣，在數(shù)百英里之外的愛立信高層也接到了來自飛利 浦的電話。接到電話后，愛立信的生產規(guī)劃人員和管理者并沒有發(fā)現(xiàn)飛 利浦的表現(xiàn)存在什么異常。因而，他們完全相信了飛利浦給出的解釋。當然，隨后他們也不會再繼續(xù)關注此事，更不會采取進一步行動。雖然對飛利浦進行緊密跟蹤并且與其保持著密切的溝通，但是諾基 亞并沒有天真地相信飛利浦真的能將問題置于控制之下。大火過后，諾 基亞的高管一再督促飛利浦采取更強有力的行動。與此同時，諾基亞也 啟動了用于處理類似事件的應對程序。3月31日，在大火發(fā)生的兩周之后，飛利浦終于承認他們需要更 多的時間來處理問題。而最終，6周過去了也沒見他們有什么動作。意識到飛利浦的問題有可能會影響到數(shù)百萬臺移動電話的生產，諾 基亞組建了三個團隊。第一個是由高管和工程師構成的團隊，專門與飛利浦協(xié)商備 選方案。通過cEO喬瑪·奧利拉（Jorma 01lila）的協(xié)助和佩 蒂·寇弘仁的帶領，諾基亞將自己的情況與飛利浦的高管進行 了深入的溝通，其中包括飛利浦的CEO克·布斯?。–or Boo tra）。飛利浦對此作出的回應是重新安排了他們工廠的生 產計劃，其中包括遠在艾恩德霍文（Eindhoven）和上海的工廠。第二個團隊是遍布世界各大洲的設計團隊，他們負責對手機芯 片進行重新設計，以確保它們能在飛利浦的其他工廠和其他公 司的工廠中進行生產。在芯片的設計過程中，諾基亞也會咨詢 飛利浦的意見，以評估該行動對飛利浦造成的影響。第三個團隊則負責尋找替代供應商，以降低飛利浦的生產壓 力。經過協(xié)商，有兩家現(xiàn)有供應商在5天之內對此作出了回應。如果不簡要介紹一下飛利浦公司的情況，那么就很難充分理解諾基 亞和飛利浦在處理該事件的過程中所體現(xiàn)出的緊密合作。盡管曾經被奉 為是技術型公司的先鋒和典范，但20世紀90年代的飛利浦卻常常是眾 多分析師詬病的對象。不過，飛利浦的cEO克·布斯恰卻一直對要求 分拆該公司的呼喊聲置若罔聞，他用3年時間重塑了公司并且重建了公 司的聲望。P4-6

媒體關注與評論

顯而易見，此書是一本立意新穎、實用的大作，恰如其分地揭示了協(xié)作行動的無上威力。——基恩·弗蘭克依斯·巴里（Jean-Francois Baril）諾基亞集團高級副總裁盡管很多書都試圖探尋學習型組織的創(chuàng)建之謎，但成功做到這一點的卻很少。不過，在《蜘蛛戰(zhàn)略》一書中，穆克荷吉為我們指出了通往學習王國的關鍵所在……而且他還指出了如何才能真正發(fā)揮商業(yè)網(wǎng)絡的力量。很少有商業(yè)圖書能像此書一樣每一頁都值得細細品讀?！~克爾·沃特金斯（Michael Watkins）《最初的90天：如何成功進行角色轉換》作者穆克荷吉將技術、業(yè)務和組織學習極其美妙地交織在了一起，并解釋了為何高管和中層管理者必須要關注這三類因素的影響的原因所在。——蘇堤普塔·哈塔恰亞（Sudipta Bhattacharya）英維斯軟件集團主席就在諾基亞進行轉型之際，豐田集團在日本也面臨著類似的情形，它的做法同樣堪稱典范，不過是在聯(lián)系緊密的本地商業(yè)網(wǎng)絡和一體化業(yè)務架構中實現(xiàn)的。我不確定在一個松散的全球網(wǎng)絡和模塊化業(yè)務架構下，是否同樣也能從交易模式轉變?yōu)橹R共享模式。不過，《蜘蛛戰(zhàn)略》一書卻讓我明白這完全是可行的：通過建立感知—反應能力，與網(wǎng)絡伙伴通力協(xié)作，強化組織學習和具有反應性的信息技術完全可以做到這  一點！——藤本隆宏（Takahiro Fujimoto）東京大學教授，《豐田制造系統(tǒng)的演進》作者；與金·克拉克合著有《產品開發(fā)能力：世界汽車產業(yè)中的戰(zhàn)略、組織和管理》穆克荷吉很好地抓住了PRM和買賣流程這類項目的核心價值，并且清晰地理解了惠普內部知識管理上的運作機理?！窭赘辍ばっ揽耍℅reg Shoemaker）惠普公司副總裁讀完這本書后，我冒出的第一個想法是：“我為什么沒寫呢？”當然，其實我寫不了。要寫出這么一本精彩的著作，不但需要豐富的實務經驗，還要兼具學者的精神。作為穆克荷吉20年前在歐洲工商管理學院的同事……我很開心他的想法在本書中得到了充分的體現(xiàn)?！R克·凡·瓦森胡夫（Luk N.Van Wassenhove）歐洲工商管理學院社會創(chuàng)新中心亨利·福特講座教授在聯(lián)系日趨緊密的世界中，能在未來數(shù)十年中隨環(huán)境變化作出恰當反應的組織才算得上適應性組織。穆克荷吉清楚地告訴我們如何才能做到這一點。任何一個不想將來被問題纏身的管理者都該讀一讀本書?！猂.古帕拉克里斯南（R.Gopalakrishnan）塔塔集團執(zhí)行總裁在《蜘蛛戰(zhàn)略》一書中，穆克荷吉給出了一幅如何才能讓公司在各類挑戰(zhàn)中立于不敗之地的戰(zhàn)略圖景。本書是任何想在公司邊界之外建立強大競爭優(yōu)勢的管理者的必讀之選。——帕特·本特利（Pat Bentley）麻省理工學院斯隆管理學院高級講師商業(yè)世界正在向沒有組織層級的商業(yè)網(wǎng)絡轉變……支撐這一轉變的是網(wǎng)絡化管理和協(xié)作領導力。穆克荷吉在本書中所描述的，正是轉變發(fā)生之后的情形。他所給出的商業(yè)網(wǎng)絡的四條實施原則概念清晰，極具可行性。對未來企業(yè)組織形態(tài)感興趣的人，都該讀一讀這本書?！⒅Z德·德·梅耶（Arnoud De Meyer）劍橋大學法商學院院長穆克荷吉的這本書很有思想，發(fā)人深省。由首席網(wǎng)絡官積極應用四條設計原則培養(yǎng)出五種適應性能力所推動的適應性網(wǎng)絡，正是我們現(xiàn)在和將來所需要的組織形態(tài)……本書既有合理的理論，又立足于事實，為我們呈現(xiàn)了一幅清晰可行的未來圖景?！獊啔v山大·B.何尼蒙（Alexander B.Horniman）弗吉尼亞大學商學院教授

編輯推薦

如今的企業(yè)大多置身在各自的協(xié)作網(wǎng)絡之中，企業(yè)之間的競爭也越來越表現(xiàn)為不同協(xié)作網(wǎng)絡之間的競爭。這就使得企業(yè)不能再僅僅專注于做好規(guī)劃和執(zhí)行，還要能隨時對協(xié)作網(wǎng)絡內外的各種情況做出恰當?shù)姆磻?。在《蜘蛛?zhàn)略》中，管理咨詢專家阿密特·S. 穆克荷吉給出了幫助企業(yè)感知和應對未知事件的一整套管理工具。他給出了當今企業(yè)所需要的四條“設計原則”，并且詳細解釋了該如何應用它們。

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