優(yōu)質(zhì)的領導

前言

幾年前我在美國參加一場講習會。那天的演講人是加州大學的教授丹尼斯·韋特利。記得他在演講中提到，威權式的領導不僅沒落了，而且已經(jīng)完全崩潰。這句話在我腦中久久不能忘懷。美國雖然是一個這么崇尚民主、要求平等的國家，其實多年來所有的領導與管理還是維系在威權上的。工商業(yè)界也不例外。換句話說，工程師還是很怕他們的經(jīng)理，老板也常對員工大吼大叫。而且有相當長的一段時間還是頗有效的。但最近幾年一切都變了。這幾年的變化可真大。1993年我隨著中衛(wèi)中心主辦的海上研修團到日本訪問。記得在豐田汽車廠參觀的時候，其中的一位主管告訴我們，豐田有7萬多員工，平均每人每年會提出60個建議案。這么多建議案，公司采納的竟多達99％。當時我在驚訝之際，不禁想到是什么樣的領導力才能激發(fā)員工這種參與感、投入感，把工作上的事當做自己的事？員工對領導人的這種信任，能化解多少沖突與糾紛！而這也是本書所最先。

內(nèi)容概要

本書盡量避免使用艱深難懂的專有名詞與術語，而用最平實的語言來說明一些管理技術上的觀念，并教導如何把這些原則運用在日常的管理工作上。本書特別強調(diào)人的管理，因為人是企業(yè)成敗的最大因素。故管理人員的職責便是激發(fā)部屬的工作動機，使目標能順利達成。本書沒有什么神秘處方。我們只是相信：人的潛力無限，能夠創(chuàng)造目標并朝自己的目標前進。故本書的目的便是要引導管理人員去開發(fā)這些潛力，去鼓舞員工提高創(chuàng)造能力，并增強人們由工作中達到自我滿足和成功的愿望。    本書雖然是卡內(nèi)基經(jīng)理人領導訓練班。的教科書，但在管理原則的理論上，卻完全自成一體?！　∷^管理。即指人的管理，需要優(yōu)質(zhì)的領導。本書用最淺顯易懂的文字，介紹最新發(fā)展的管理知識和管理技術上的一些新觀念，并教你如何把這些原則運用在日常的管理工作上。    人是企業(yè)成敗的關鍵因素，而且人的潛力無限，能夠創(chuàng)造并朝著自己的目標前進。本書的目的便是要引導管理人去開發(fā)員工的潛力，去激發(fā)員工的創(chuàng)造能力，增強人們從工作中獲得自我滿足和成功的愿望。    本書是卡內(nèi)基經(jīng)理人領導訓練班的教科書，闡述了戴爾•卡內(nèi)基的管理哲學。學會運用卡內(nèi)基溝通與人際關系的原則，你一定會成為更卓越的領導人。

作者簡介

戴爾•卡內(nèi)基(Dale Carnegie，1888—1955)美國密蘇里州人，著名演講家、暢銷書作家。1912年他在紐約教導成人如何與人溝通，創(chuàng)辦了卡內(nèi)基訓練。
　　目前卡內(nèi)基訓練已成為世界性的機構，分支機構遍布78個國家?？▋?nèi)基訓練獨特的培訓課程已經(jīng)幫助逾800萬人走向成功。
　　他的暢銷書《卡內(nèi)基溝通與人際關系》《如何停止憂慮，開創(chuàng)人生》《成功有效的團體溝通》等，在全世界以38種文字出版。銷售量已超過5000萬本。

書籍目錄

序  黑幼龍引言  第一部　管理即領導  　第一章　具領袖性質(zhì)的管理人員第二部　計劃  　第二章　設定目標　第三章　計劃的種類  　第四章　計劃的首要步驟 　第五章　決策　第六章　計劃的定案  第三部　組織　第七章　組織架構  　第八章　授權與分權  　第九章　非正式組織第四部　指導  　第十章　選擇適當人選  　第十一章　溝通  　第十二章　領導　第十三章　激勵部屬  　第十四章  員工的考核與培養(yǎng)  　第十五章　如何處理人的問題  第五部　協(xié)調(diào)與控制  　第十六章　協(xié)調(diào)　第十七章　控制過程 　第十八章　人的控制  第六部　結論　第十九章　匯合

章節(jié)摘錄

第一部　管理即領導第一章　具領袖性質(zhì)的管理人員無論是龐大的商業(yè)公司、中小企業(yè)、非營利性組織，還是政府組織，所有的管理人員都同時扮演兩種角色——管理人和領袖的角色，而且必須隨時保持這兩種角色的平衡?？陀^上，這兩個角色有什么不同？又有哪些部分性質(zhì)重合？管理，通常被定義為：“有效利用組織內(nèi)的資源，以達到所要的結果的一種能力?！币话愎芾硭枰馁Y源不外是：資金（Money）材料（Material）器械（Machinery）方法（Methods）人力（Manpower）當我們身為管理人的時候，我們通常較注意前四個M原則。資金：在管理學上，資金包括資本和營運經(jīng)費。管理人員必須把自己部門所分配到的資金，做最有效的利用。他們必須了解：今天所花的每一分錢，都應該在未來得到回收。資金是企業(yè)界的潤滑劑和共有基點（common denominator），與整個企業(yè)的各層面有密切關系。所以錢的管理對企業(yè)來說，就有如血液循環(huán)對人體一般重要。材料：在以生產(chǎn)為主的企業(yè)里，材料包括原料（raw material）和產(chǎn)品（finished products）。在經(jīng)銷或零售的行業(yè)里，材料則包括所有的庫存（inventory）。即使是服務業(yè)，也有許多一般用品必須管理和控制，只是其重要性略小而已。器械：要正確地選擇和使用器械。這包括計算機與各種辦公室器材，還有工廠、商店等的裝設或配備，都是管理人員很主要的工作項目。方法：在組織內(nèi)，如何整合并有效使用各項資源，往往是企業(yè)成敗的主要關鍵。管理人員的專長便是要知道如何使用各種技巧和方法。許多大公司，通常都已經(jīng)發(fā)展出一套應付各種問題的有效方法，因而亦成為企業(yè)中的重要資源。如何運用以上這些資源，都需要一些必備技術。如財務專家懂得如何管理資金，并使每一塊錢都發(fā)揮最大的使用價值；工程師和工廠管理人員最懂得何種材料及何種配備的效果最大；工業(yè)工程師與系統(tǒng)分析師也曉得如何發(fā)展出最好的運作方法來。這些技術對達到組織的目標極為重要。但無論如何，假如每一個部門的管理人員不能得到其他工作人員的支持合作，則任何知識技術都無法有效運作。這就是管理人必須兼具領導人角色的原因。人力：安德魯?卡內(nèi)基曾說過，假如前四個M資源（Money，Material，Machinery,Methods）被取走而只剩下最后一項資源“人力”（Manpower）的時候，他仍然有辦法東山再起，并且在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)敗為勝，重建企業(yè)王國。不錯，缺少了人力資源，其余的資源都變得毫無意義。所以，在一個組織內(nèi)，只要能夠有效利用人力資源，必可克服其他資源的缺失。人力資源的重要，不僅因為人有雙手能夠操縱器械，還有人的大腦可以決定組織要如何運作，并促使這些運作完整達成。一位近代著名的管理思想家彼得?德魯克說過，所謂管理，真正指的就是人的管理。人是成敗的主要關鍵，故能有效管理人事，亦是企業(yè)成功的最重要因素。每一部門的管理人員，每天都要處理從屬人員的各項事務，從聘雇人員開始，接著是各項培訓——除了新進人員的培訓之外，還有往后的各種在職培訓。管理人必須是很好的在職專家，能激勵員工士氣，使他們富有創(chuàng)造性，又能同心協(xié)力，共同為自己的部門建立起一種“團隊精神”。假如員工遭到困難，管理人還必須協(xié)助他們，使他們能再順利回到工作崗位上。管理人必須時時考核員工，并繼續(xù)培養(yǎng)他們好的工作技術和態(tài)度，以使他們在工作上有更好的表現(xiàn)。這便是管理人的領導角色。當然，管理人還必須同時管理金錢、材料、器械、方法等資源，這是他身為管理人的職責。他不能因特別注重人的管理而疏忽了其余各項，正如他不應注重其余各項而疏忽了人事管理一樣。本書的主旨便是：好的管理能利用各項資源，包括所有的技術專長。除了資源管理，領導的角色同等重要。除非管理人能兼具這兩種性能，否則很難達到目標。有些書籍可能特別注重金錢、材料、器械或方法的管理，本書則特別強調(diào)領導的角色——也就是通過人的管理而贏得合作，進而達到我們的目標。管理概念溯源20世紀初，第一個使用系統(tǒng)化管理的人士，是服務于鋼鐵業(yè)的工程師弗雷德里克?泰勒（Frederick w.Taylor）。他的主要目的是提高生產(chǎn)量。在此之前，大部分管理人員所做的決定，都是仿效直屬上司，或基于本身以往處理相關問題時所得的經(jīng)驗。因此，管理人在這方面的知識其實十分有限。最常聽見的理論便是：“我們一向是這么處理的?！碧├崭淖兞诉@種情況。他研究許多不同的職位，然后想出要達到目標的最有效辦法來。他設計了一套作業(yè)方式，把每項工作分成許多步驟，然后算出完成每個步驟所需要的時間，最后再設計出一套流程來控制整個材料的整合。泰勒的“科學化管理”很快地傳播開來。許多公司和其他需要不斷重復呆板工作的組織，都紛紛采用泰勒的方法，這不但節(jié)省許多時間和材料，也節(jié)省許多工人的勞力——這就表示更能有效地達到公司的目標。隨后，泰勒的許多觀念被不斷改進，也變得更復雜了。在許多繼起者當中，最有名的是弗蘭克和莉蓮?吉爾布雷思夫婦（Frank and Lillian Gilbreth）。吉爾布雷思介紹他們所研究的“時間和動作”的觀念。經(jīng)由嚴密的觀察，他們把一項工作分割成一系列的動作，每個動作都精確地計算過時間，然后再由每個工人于規(guī)定時間內(nèi)，負責完成某系列簡化的單一動作。這個“最佳方法”，馬上成為科學管理的宣傳口號。雖然這個方法的確為生產(chǎn)工業(yè)提高不少生產(chǎn)量，卻也制造了不少問題。許多工人埋怨這種方法非人性；工會也指責工程人員為了替“加速”找借口，而故意把生產(chǎn)標準調(diào)低；許多管理人員更開始倚賴“科學方法”來解決各種問題，忘了機械后面的因素才是最重要的。不錯，這種經(jīng)過分析的方法自有它的價值，只是有些東西不見了。這消失的環(huán)節(jié)終于在一項實驗中得到答案。20世紀20年代晚期，埃爾頓．梅奧（Elton Mayo）和弗里茨?羅特利斯伯格（Fritz Roeth-Lisberger）兩人為西部電氣公司做實驗，看有哪些物理因素會影響到裝配工人的生產(chǎn)量。梅奧和他的工作小組任意選了一批男女工人，在一間隔離的工作室中做實驗。他們把室內(nèi)的溫度調(diào)高或降低，把光線調(diào)至許多不同的亮度，結果讓他們十分驚奇。因為無論他們怎么調(diào)節(jié)，生產(chǎn)量卻一直持續(xù)增加。這證明了物理因素的改變對生產(chǎn)量的影響并不大。再經(jīng)過好幾年不斷的實驗分析之后，梅奧和羅特利斯伯格證實了：工人對工作環(huán)境當中某項成分的改變，反應并不大。他們在意的是整個工作環(huán)境的氣氛。據(jù)研究，生產(chǎn)量的增加和某些無形的因素有關。如：與自己喜歡的人一起工作，喜歡被別人視為“特殊人物”等。他們喜歡被視為獨立的個體，而不是籠統(tǒng)地被看成裝配在線的“裝配機器”。管理便是要特別注意這些“人的因素”。人非機器，管理工作也不可能完全機械化。因此，我們認為管理的主要精神即在于：　 ☆人的管理　 “管理工作必須重視人的因素?！贝擞^念一直持續(xù)發(fā)展到現(xiàn)在。在過去這幾年內(nèi)，管理專家研究了有關人類行為的科學。他們由心理學、社會學、人類學和許多相關的法則當中，擷取了許多觀念。結果不但使工人的生產(chǎn)量不斷增加，也把工作環(huán)境變得更舒適愉快。這些改進都使更多任務人能從工作中得到滿足。戴爾?卡內(nèi)基是把人際關系原則應用到管理工作上的少數(shù)先驅(qū)者之一。其經(jīng)典之作《卡內(nèi)基溝通與人際關系——如何贏取友誼與影響他人》十分暢銷。因為讀過的人都承認該書對自己的個人生活和社會生活影響極大。企業(yè)界的主管為員工購買此書，也都認為書中的原則對員工的工作表現(xiàn)有極大的幫助。許多公司把員工送到卡內(nèi)基訓練。中心來，更有許多公司要求卡內(nèi)基訓練。專門為他們的員工提供在職訓練。本書隨后會提到這些原則，并告訴讀者：管理人當如何贏取并維持員工的合作。因為，無論管理系統(tǒng)如何完美，其程序又如何周到，如果沒有人的合作意愿，則組織的目標永遠無法達成。五項要素成功的經(jīng)理人，是用什么方法達到其目標呢？他們?nèi)绾吻‘數(shù)厥褂梦屙椯Y源，而達到最大的成功？成功的管理有五個基本要素，那就是：計劃（Planning）組織（Organizing）引導（Directing）協(xié)調(diào)（Coordinating）控制（Controlling）計劃：在還沒有采取任何行動之前，行動的設計必須完全規(guī)劃下來。這計劃通常由陳述所欲達到的目標開始，然后再詳述各步驟的細節(jié)，以便朝預定的目標前進。在管理的范疇里，公司或組織的目標應在籌備和執(zhí)行計劃的時候，時時清楚地銘刻在心底。在企業(yè)里，目標通常包含利潤。有關把利潤定為目標的重要性，我們將在下一章做進一步討論。計劃有長、短期之分。一般公司通常計劃到未來的好幾年，尤其對公司內(nèi)部長期資金的運用、設備及人事方面的規(guī)劃等，都十分重要。長期計劃通常來自中、短期目標，并且能適用于日常的運作?！坝媱潯币欢ㄒ芴幚斫?jīng)常碰到的問題，如果員工碰到問題時，能立刻依據(jù)處理，增加效率。有的計劃則只針對單項目的，即只可能發(fā)生一次的狀況。 計劃包括發(fā)展出一系列可能解決某項問題的做法。如此，管理人可以有選擇的余地，不致局限于單一的處理困境里。要發(fā)展出多個可供選擇的方法，則計劃者必須要有創(chuàng)意性的思考能力。我們大部分人都具有這項能力，好的管理人便是要幫助人們把這項能力釋放開來。計劃越富有創(chuàng)意，則越有可能發(fā)展出實際可行的多樣選擇。計劃的另一重要部分是決策（decision—making）。管理人越能做正確的決策，則越能在組織內(nèi)晉升到較高的地位，并得到較多的權力與利益。一個現(xiàn)代化的公司，通常由好幾個人共同做決策。管理人必須知道要如何幫助員工參與公司內(nèi)部的決策過程，并如何支持員工把決議付諸實行。本書的第二部分，將會對“計劃”這個主題，做全盤詳盡的討論。組織：計劃一旦定妥，整個公司便要組織起來，以便把計劃有效地付諸實行。由于公司日漸成長，無論是公司本身的大小、工作量、地理分布或產(chǎn)品變化等，都日趨復雜。這時，如何組織起一個健全的架構，便越來越顯得重要。公司的結構通常采用層級結構。也就是說，每個管理人都控制了一群下屬管理人（subordinate managers），而自己本身則又須向上級負責。如此層層負責，一直向上達到最高行政主管。要明了這個結構的詳細關系，我們必須先弄清楚各個職位的職責，還有各個職位彼此之間的相互關系。為了讓員工能發(fā)揮專長，許多公司都把自身結構分成“生產(chǎn)線一行政部門”（Line-and-staff）兩部分。生產(chǎn)線管理人對其轄區(qū)內(nèi)的員工和整個生產(chǎn)運作負有責任；而行政部門的職員雖然有的在生產(chǎn)部門工作，卻往往自視是獨立作業(yè)的專門工作人員。如何使員工協(xié)力合一，這也是現(xiàn)代管理工作的主要問題之一。除了正式的編制，許多公司還發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)有一些非正式的結構——一種純屬人際關系而形成的小團體，常常與正式的組織發(fā)生沖突。好的管理人應當知道這些團體如何形成，與正式的公司組織關系又如何。他必須了解這些團體對公司政策的影響有多大。從應用組織架構的觀點來說，能對管理工作產(chǎn)生最大效益的，莫過于“分權制”（delegation）。這就是說，管理人的許多工作和職權，可以授給下屬。當然，管理人仍須對整個部門的成敗負責。但假如管理人懂得如何有效授權，則部門達到目標的機會當然就更大。在本書第三部分，我們會審視公司內(nèi)部正式和非正式的組織，并思考它們在管理工作上有什么影響。引導：組織的結構本身只是一個骨架，還必須有人的作為來賦予它生命。好的引導始于公司內(nèi)的人事選擇，也就是如何選擇適當?shù)娜藖韴?zhí)行各種職位所應擔任的功能。人的管理也倚賴這些人。要想“人盡其才”，必須先仔細分析這個職位需要具備什么條件的人才來擔任，如此，接下來才能去發(fā)掘人選，然后加以培訓之后，還必須經(jīng)常不斷引導他們工作，激發(fā)他們的士氣，使他們能把自己的長處完全發(fā)揮出來。好的引導必須有好的溝通。一名領導人——或說是管理人——現(xiàn)在能夠把自己的觀念、指示、態(tài)度和目標，與屬下溝通，并知道對方是否真正接收到這些信息。管理人也必須對下屬的思想、感覺、希望或怨憤等情緒有所警覺。能夠直接與屬下接觸的管理人，通常是企業(yè)成功的關鍵。他們的管理風格可以由其部門的整個環(huán)境、氣氛顯示出來。據(jù)研究，好的領導與高生產(chǎn)力有密不可分的關系——無論你生產(chǎn)的是什么東西。行為科學的研究，也顯示領導和員工士氣的關系。懂得行為科學法則，并能將之應用在工作上的管理人，往往是好的管理人。要管理別人，須先了解人。心理學家在這方面可給我們很大的幫助。在本書第四部分，我們就要瀏覽這些建議，并將之應用在日常工作上面。我們也要正視紀律和其他的員工問題。管理人可以預先防備某些事情發(fā)生，但人畢竟是人，總有一些不能克服的弱點，這便造成了管理上的許多問題。當這些問題一再發(fā)生的時候，管理人就應該去找出原因，并在不違反公司目標的原則下，想出令人滿意的解決方法。協(xié)調(diào)：在多個團隊共同完成的工作過程中，協(xié)調(diào)的工作十分重要。但要如何做得省時、有效率，可以說是所有主管最頭痛的問題。某些協(xié)調(diào)程序其實可以編入組織的結構運作里，但有些則很難控制。如公司的某些領導人，往往本身就是很難協(xié)調(diào)的對象。協(xié)調(diào)工作，有時是由關心的代表組合形成一個委員會，然后共同來執(zhí)行；有時候，則是某些特定幕僚的工作。通常，協(xié)調(diào)工作并非公司編制內(nèi)的職務，但由于受到大家關心，故一旦有事情發(fā)生，相關人士都會熱心參與。協(xié)調(diào)工作因此仍然相當有效率。控制：所謂控制，指的是“確定計劃是否按照預定完成”。管理人的職責，是要監(jiān)督部屬的工作是否達成公司的目標，這便需要控制?？刂频闹饕ぞ呤且⑵稹肮ぷ骺冃У臉藴省?。這些標準——無論是按照收入、生產(chǎn)量或其他方式——都是用來衡量工作績效的準繩。使用這些標準也有很多方法，包括控制預算，做銷售報告、生產(chǎn)因素報告和會計報告等。這可以用簡單的手寫方式，也可以用復雜一些的計算機圖表來表示，目的總是一樣。比較這些標準，看看差異在哪里，管理人便能進入問題的核心，看出實際的工作成效如何。比較困難的是無形因素的控制。如：公眾形象、員工士氣、顧客的接受程度和人事發(fā)展等。由于這些無形因素較難衡量，因而也較難控制。但無論如何，管理人員仍有衡量這些因素的標準，也有一套控制這些問題的方法。我們在本書的第五部分，將會討論到有形及無形因素的協(xié)調(diào)和控制，及如何應用到管理工作上的問題。 潛力與成果（P—R因素）企業(yè)必須制造成果以求生存。這些成果通常用經(jīng)濟術語來表示，如利潤、收益等。至于非營利性機構，也是盡量以最低代價達到目標。總而言之，如何開發(fā)組織內(nèi)人的潛力，是很重要的問題。假如人的潛力不受重視，所收到的成效必然有限。若是管理人只注重成果，則雖然短期目標或許容易達到，卻往往影響了長期目標的達成。好幾年前，“杜蘭塑料纖維有限公司”進入了這個發(fā)展尚為時不久的新產(chǎn)業(yè)。這是一個占領先機的大好機會，公司的創(chuàng)始人吉恩?杜蘭，決心要在此行業(yè)中占領鰲頭。他要員工維持高的畢產(chǎn)力，并隨時密切注意公司的利潤報表。他很少注意到員工的能力發(fā)展，他的重要幕僚也很少有機會提供一些富有創(chuàng)意性的觀念。結果，杜蘭的公司是賺了錢，卻一直沒有成長。年復一年，他在利潤方面都達到了目標，但長期目標卻一直無法達成。因為他沒有給員工發(fā)展?jié)摿Φ臋C會，這使得公司無法向前進步。一個組織，除非特別注意并鼓勵員工發(fā)展?jié)摿Γ駝t只能運用到其能力的一部分而已。除非這種潛力被開發(fā)出來，否則公司的長期成長——甚至求生存——都會遭遇危機。所以，管理人應該隨時注意兩種因素的平衡。即人的潛能（potential of people，或稱P因素）和所要的成果（results desired，或稱R因素）。假如一個組織過于注重R因素，則雖然一時達到短期目標，長期目標卻因此受到傷害。同樣，假如過于強調(diào)P因素（過于重視培訓或研究發(fā)展，則可能達不到預定的利潤），則公司往往因得不到利潤而影響生存。有時候，我們是可以在短時間內(nèi)稍微傾向P因素或R因素，以迅速達到某個目標。如公司正在推行某項計劃，所有員工便都必須全力配合，以期該項計劃完滿達成。這時，推行計劃期間便必須特別注重R因素。假如管理人能營造起接受新觀念的氣氛、鼓勵員工讀書或參加研討會、讓他們參與其他富有創(chuàng)新性的活動——都可以鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造潛能。這些努力有朝一日必有收獲，員工的創(chuàng)意性貢獻必可使公司成長。更重要的，這些貢獻新觀念的人也會一同成長，并更具活力，更有成就感。創(chuàng)新的好處當然很多。根據(jù)參加卡內(nèi)基經(jīng)理人領導訓練班的學員報告，不計其數(shù)的意見每年為許多公司節(jié)省了成千上萬的金錢和時間。尤其是各種創(chuàng)新性的意見，使他們得以憑借各種方法和系統(tǒng)，而完成自己的工作目標。在賓州葛底斯堡批發(fā)商店工作的鮑勃·?？松硎荆核ㄗh公司安裝自己的汽油桶，而不用到一般的加油站去購買汽油，結果每年為公司節(jié)省了2 000美元。紐約“桑普森地板公司”的萊特·羅德先生表示：他曾提供一個頗富創(chuàng)意的意見給公司，解決了一個服務顧客的問題，根據(jù)他們公司的規(guī)定，顧客選好了所要的貨品之后，得等上一段時間，好讓負責調(diào)派的人安排時間，派一位測量員到顧客家中測量。之后，又得再等一段時間，讓負責調(diào)派的人安排另一位技術人員去安裝地板。羅德先生建議公司改用另一種系統(tǒng)。他要求銷售部人員都能有一份時間表，上面標明各測量員的工作時間。如此便可在顧客選完貨色之后，馬上安排測量時間。同樣，測量員也都持有一份安裝人員的工作時間表。等測量一完畢，也立刻就可以排定安裝。

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