從綠到金

前言

全球金融風暴勁吹。4月30日，美國第三大汽車制造商克萊斯勒正式向法院申請破產(chǎn)保護。與此同時，排名第一的通用汽車在準備快速破產(chǎn)重組計劃，老二福特也正風雨飄搖。相比之下，日本汽車制造商的日子好過得多，豐田和本田的市場份額都在增長。說起美國汽車，人們的第一印象是：大塊頭、耗油多。和美國車形成鮮明對比，日本車一般強調小排量、省油，借第二次石油危機的機會發(fā)展起來。今天更強調“綠色節(jié)能”的概念，豐田的普銳斯和本田的思域，近年來一直排在批量生產(chǎn)車型中世界最省油的前兩名。僅僅從結果來看，似乎是環(huán)保節(jié)能產(chǎn)品的日子更好過了，不環(huán)保節(jié)能的公司則要倒閉——很容易讓人們支持本書的觀點。

內容概要

2001 年圣誕前的幾周，荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬臺 PlayStation 游戲機。是什么令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？貿(mào)易戰(zhàn)？還是針對暴力視頻游戲的禁運？答案是，在游戲控制器的電線中發(fā)現(xiàn)了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“鎘”。為解決這個“小小的”環(huán)保問題，索尼付出了超過了 1.3 億美元的代價。　　遭受過類似經(jīng)歷的，并不只是索尼一家。但索尼的經(jīng)歷突出的表明：即便是最好的企業(yè)也會出乎預料地遇到環(huán)保問題。它并不是可有可無的附加議題，而是會令企業(yè)實實在在地付出經(jīng)濟上的代價。聰明的企業(yè)會通過對環(huán)保挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略管理取得競爭優(yōu)勢?！　”緯接懙恼敲恳粋€企業(yè)高管在應對企業(yè)與社會所面臨的環(huán)保挑戰(zhàn)時，所必須了解的一切。丹尼爾和安德魯以多年的經(jīng)驗和對全球數(shù)百位企業(yè)領導人的采訪為基礎，介紹了企業(yè)如何通過將環(huán)保思維融入其企業(yè)戰(zhàn)略，以創(chuàng)出源源不絕的價值——削減成本，降低風險，增加收入，并建立強有力的品牌?！　晌蛔髡咭蔡峁┝嗣鞔_的建議，通過世界各大企業(yè)在這方面的成功和失敗，對企業(yè)的“從綠到金”之路提供了切實的工具和方法。

作者簡介

丹尼爾·埃斯蒂（Daniel C. Esty），在耶魯大學環(huán)境學院與法學院均任有教職，是環(huán)境法律法規(guī)與政策課程的希爾豪斯 教席教授，并兼任耶魯大學商業(yè)與環(huán)境中心主任。此前曾任美國環(huán)境保護署高級官員，因與可口可樂、聯(lián)合利華、殼牌等跨國企業(yè)的合作而享譽國際。

書籍目錄

前言導言 環(huán)保視點第一部分 為新世界作好準備  第一章 環(huán)保優(yōu)勢  第二章 綠色浪潮的自然驅動力  第三章 誰推動了綠色浪潮？第二部分 建立環(huán)保優(yōu)勢戰(zhàn)略  第四章 控制下行潛在風險  第五章 創(chuàng)造上行潛在收益第三部分 潮流駕馭者的做法  第六章 環(huán)保優(yōu)勢意識  第七章 環(huán)?？冃ё粉? 第八章 重新設計你的世界  第九章 培養(yǎng)環(huán)保優(yōu)勢企業(yè)文化第四部分 落實到行動  第十章 環(huán)保計劃為什么會失敗  第十一章 落實到行動  第十二章 環(huán)保優(yōu)勢戰(zhàn)略附錄一 本書研究方法概述附錄二 “從綠到金”操作策略的相關工具附錄三 更多參考資料致謝

章節(jié)摘錄

第一部分 為新世界作好準備第一章 環(huán)保優(yōu)勢美國華盛頓特區(qū)：通用電氣公司的首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特宣布了“綠色創(chuàng)想”新計劃，承諾作為大型制造企業(yè)，通用電氣在環(huán)保產(chǎn)品方面的投資將增加一倍，包括從節(jié)能燈泡到工業(yè)規(guī)模的水凈化系統(tǒng)以及更高效的噴氣式引擎等。以數(shù)百萬美元投入的系列廣告作支持，伊梅爾特把通用電氣定位為治療世界上多種環(huán)境問題的良藥。美國阿肯色州本頓維爾：在一次對股東的演說中，沃爾瑪公司首席執(zhí)行官李·斯科特陳述了他對“21世紀的領導力”的定義。他的新宣言的核心是對增進公司環(huán)?？冃У囊恍┏兄Z。沃爾瑪將削減30％的能源使用，最終目標是使用100％的可再生能源（如風能和太陽能），并使其大型運輸隊的燃油效率提高一倍。公司每年在這些能源改進項目上的總投資將達到5億美元。此外，在一項可能引起業(yè)界連鎖反應的舉措中，沃爾瑪將要求供應商提供更加環(huán)保的產(chǎn)品：沃爾瑪銷售的某些魚類將必須產(chǎn)自可持續(xù)發(fā)展的漁場，服飾供應商將使用有機棉之類的材料。“我們相信這些舉措將使我們成為更具競爭力和創(chuàng)新性的企業(yè)?！彼箍铺貜娬{。無論從市值還是銷售額來說，通用電氣和沃爾瑪都是人類歷史上最大的企業(yè)之一。當你說到“綠色”這個詞的時候，立即進入腦海的不會是這兩家公司。但是它們并非絕無僅有的案例。像高盛和蒂芙尼這樣業(yè)務相去甚遠的公司也都宣布了與環(huán)保相關的動議?！度A盛頓郵報》評論說，通用電氣的行動是“正在悄無聲息地改變全球企業(yè)的綠色革命中，迄今為止最為引人注目的實例”。究竟發(fā)生了什么事？為什么這些世界上最大、最強、最追逐利潤的企業(yè)都在談環(huán)境保護？簡而言之，因為它們不得不這么做。公司所面臨的壓力是切實存在而且不斷增長的，各個產(chǎn)業(yè)集群幾乎毫無例外地面臨著一系列無可避免的由環(huán)境帶來的新問題。像所有變革一樣，這一新的綠色浪潮會帶來前所未有的挑戰(zhàn)。新的壓力在這股綠色浪潮背后，有兩個密不可分的壓力來源。首先，自然資源的有限性會限制企業(yè)運營、市場重組，甚至有可能威脅到地球的安寧。其次，企業(yè)所面對的關心環(huán)境的利益相關方越來越多。全球變暖、缺水、物種滅絕（或者說生物多樣性被破壞）、越來越多的跡象表明人體及動物體內存有有毒化學物質——這些問題以及眾多其他問題越來越多地影響著企業(yè)乃至社會的運作方式。誰能更好地迎接挑戰(zhàn)并找到解決方案，誰就將站在競爭的頂峰。我們要強調的是，所有這些問題在科學上并不是非黑即白。有些問題，如臭氧層空洞或缺水，是非常明顯的，其趨勢顯而易見。而對于其他問題，尤其是氣候變化問題，仍有人持懷疑態(tài)度。但是已有足夠明確的證據(jù)，而且也有足夠的科學共識要求我們立刻采取一些措施。目前，各界廣泛認為應該對這些問題提起注意。作為影響企業(yè)行為的傳統(tǒng)超級力量，政府從未放手。而推動力量還遠不止于此。世界各國的監(jiān)管部門也不再對污染問題視而不見。民眾絕不會允許這種情況發(fā)生。社會各界也都付出很多努力，來控制污染物的排放，．并讓污染制造者為他們給環(huán)境造成的危害付出代價。在商業(yè)領域，現(xiàn)在有其他一些方面的力量在環(huán)保問題上起著更突出的作用。非政府組織、顧客以及員工，越來越多地對形形色色的此類問題提出尖銳的質疑，并呼吁采取行動。僅舉一例?；萜毡硎?，在2004年，有60億美元的新生意就是部分依賴于如何應答客戶關于公司在環(huán)境和社會效益方面的要求，這個金額比2002年提高了660％。這些需求開始重塑市場，帶來了新的商業(yè)風險，也為準備好回應此類需求的企業(yè)創(chuàng)造了機會。不斷演變的挑戰(zhàn)環(huán)境問題，過去集中表現(xiàn)為人們對“成長的限制”以及主要自然資源（例如石油和工業(yè)金屬）將慢慢耗盡的前景的擔憂。而這些擔心往往有些過分夸張。另外一方面的擔心集中在污染方面，現(xiàn)已證明這種擔心是更為持久的。我們知道人類能夠顛覆自然——小到地方水道，大到全球空氣、吸收污染物、提供我們所需要的根本的生態(tài)系統(tǒng)服務，諸如干凈的水、可呼吸的空氣、穩(wěn)定的氣候，以及豐產(chǎn)肥沃的土地等。最近的大事件是，在環(huán)保陣線上出現(xiàn)了一批新的利益相關方，包括銀行和保險公司。連一直像激光一樣只緊緊盯住投資回報的金融服務業(yè)都開始為環(huán)境問題擔心了，你就知道有大事發(fā)生了。華爾街巨擘高盛公司宣布將要“推進保護森林和防范氣候變化的行動”。高盛宣稱，將“鼓勵”其客戶更重視環(huán)保問題，他們許諾將在替代性能源開發(fā)方面投資10億美元，并已購買了一家建造風力發(fā)電廠的公司。即使是對高盛而言，10億美元也不是一個僅用來做個姿態(tài)的小數(shù)目。J·P·摩根、花旗集團，以及其他知名大公司也作出了類似的承諾，并且已經(jīng)紛紛簽署了“赤道原則”（要求對大宗貸款作環(huán)保方面的評估）。如果你想了解自然的力量和新出現(xiàn)的利益相關方聯(lián)手打出的組合拳會給一個企業(yè)造成怎樣的重擊，只需要問問可口可樂的最近兩位前任首席執(zhí)行官——道格·艾維斯特（Doug Ivestor）和道格·達夫特（Doug Daft）就知道了。僅僅在過去的5年內，這個全世界最大的軟飲料生產(chǎn)商就因為水資源耗費的問題遭受了來自印度的憤怒聲討，而且迫于壓力不得不停止使用會破壞臭氧層的制冷劑。此外，可口可樂還由于其達薩尼瓶裝水未能通過歐盟的純凈水質量檢測，被迫將這款旗艦產(chǎn)品撤出英國市場。現(xiàn)在，可口可樂公司有了專職負責環(huán)境和水資源問題的副總裁杰夫·希伯萊特（Jeff Seabright）和新仕首席執(zhí)行官內維爾·艾斯戴爾（Neville Isdell，內維爾于2008年7月辭去首席執(zhí)行官一職），他們與公司的環(huán)境顧問委員會密切合作，本書的作者之一丹尼爾正是這個顧問委員會的成員之一。環(huán)保思維的商業(yè)案例我們認為，在核心戰(zhàn)略中添加環(huán)保視角有三個基本原因：潛在贏利、對潛在虧損風險的管理，以及基于道德價值對環(huán)保職責的考慮。潛在贏利沒有人能夠預測到豐田公司的油電混合動力汽車普銳斯的成功，包括熟知汽車市場的豐田自己。鑒于電動車以往的糟糕業(yè)績記錄，這一冒險看起來絕不是一條通向贏利的坦途。然而豐田汽車的高層卻看到了這條路前面的潛在價值。他們真是太正確了。經(jīng)過長達10年之久的研發(fā)，普銳斯在2004年榮獲《汽車動向》（Mowr Trend）雜志評選出的“年度汽車”稱號。在那時，顧客們要等待6個月之久才能提到他們的混合動力車。正當?shù)滋芈傻钠嚻髽I(yè)瀕臨破產(chǎn)，數(shù)萬工人下崗，并且對所有人提供“員工折扣價”的時候，豐田卻在提高售價，擴大生產(chǎn)，2006年的利潤達到了創(chuàng)紀錄的118億美元，離全球頭號汽車制造商的桂冠更近了一步。豐田致力于環(huán)保并不是偶然的。早在20世紀90年代初期，當豐田計劃設計21世紀的汽車時，就已經(jīng)把環(huán)保作為一個重大的主題，將其看得比汽車制造商一貫重視的所有賣點，諸如車的大小、速度、性能，甚至吸引靚女帥哥的能力等更為重要。這真是明智之舉。同樣，英國石油公司把自己重新塑造為一個能源品牌，準備向石油之外的領域進軍，開始投資于可再生能源。這些企業(yè)已經(jīng)認識到，最好主動改造自己的市場環(huán)境，捍衛(wèi)自己的地盤，以防他人來分一杯羹。我們的研究表明，那些用環(huán)保視角看問題的企業(yè)往往比競爭對手更具創(chuàng)新性和進取性，比大多數(shù)人更早發(fā)現(xiàn)新出現(xiàn)的問題，從而為應對影響市場的不可預測的力量作好更充分的準備。他們也更擅長發(fā)現(xiàn)新的機會，幫助客戶降低成本并減輕環(huán)保方面的負擔。他們重新改造產(chǎn)品和服務，以響應客戶的需求，從而促進了收入的增長，并提高了客戶的忠誠度。這些聰明的企業(yè)從環(huán)保節(jié)能方面挖掘出來的“黃金”包括更高的收入、更低的運作成本，甚至可以從某些銀行獲得更低的貸款利率，因為這些銀行認為，認真構建環(huán)保管理系統(tǒng)的企業(yè)所面臨的風險相對較低。他們同時也收獲了軟性效益，包括更富創(chuàng)新性的企業(yè)文化、更高的“無形”價值，以及企業(yè)誠信度和品牌信任度的提高等。專家學者們發(fā)現(xiàn)，如今企業(yè)面對的是一個新世界：競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)構成元素，如獲得更廉價的原料和較低的資金成本等，由于商業(yè)化的加劇已被削弱殆盡。在這個已經(jīng)改變了的競技場中，重視綠色環(huán)保為企業(yè)創(chuàng)新及創(chuàng)造持久價值并建立競爭優(yōu)勢提供了一個至關重要的新途徑。耐克公司的高層管理人員菲爾·貝里（Phil Berry）對此進行了簡要說明：“我們有兩個信條：第一，創(chuàng)新是我們的本性；第二，做正確的事。但是我們圍繞可持續(xù)發(fā)展所做的任何事情，其實都是基于第一點，也就是創(chuàng)新?！睗撛诘奶潛p風險在石油巨擘殼牌公司內部，經(jīng)理人使用TINA——There Is No Alternative（我們別無選擇）這個縮寫，來解釋他們?yōu)槭裁匆瞿臣隆τ谒麄儊碚f，考慮氣候的變化對公司的影響，或是關心利益相關方對公司的看法，已經(jīng)不再是一個可有可無的選擇，而是理所當然的事情了。即使在尼日利亞這樣的地方，在處理與地方政府和社會團體之間備受矚目的問題時，殼牌仍會持續(xù)改善與其利益相關方的關系。公司花費了數(shù)百萬美元，用于與主要油氣田項目（例如加拿大艾伯塔省的阿薩巴斯卡巨型油砂礦）附近的居民合作。

媒體關注與評論

沒有哪家企業(yè)可以忽視正在席卷商業(yè)世界的綠色浪潮。《從綠到金》教會你構建核心的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，并從中獲利。    ——杜邦CEO　賀利得在新經(jīng)濟時代，企業(yè)要獲得成功，必須使自己的經(jīng)營戰(zhàn)略順應社會的需求，而不是把經(jīng)濟和社會看成彼此孤立的要素。《從綠到金》為新經(jīng)濟時代的企業(yè)領導人解決環(huán)保問題提供了明確的思考方式?！　　　　~克爾·波特（Michael E.porter） 哈佛商學院教授對于很多企業(yè)來說，環(huán)保問題和社群的關注越來越成為公司的核心商業(yè)模式和日常業(yè)務?！稄木G到金》為企業(yè)高管們提供了如何進行實際操作并取得環(huán)保優(yōu)勢的最前沿指導?！　　矕|尼·伯格曼（Antony burgmans） 聯(lián)合利華董事長埃斯蒂和溫斯頓的著作是企業(yè)如何解決棘手的環(huán)保問題(從氣候變化到水資源問題)的必讀范本，它可以幫助企業(yè)提高績效，獲得競爭優(yōu)勢，賺更多錢，同時還能交到朋友。　　——威廉·賴利（William K.reilly） 美國環(huán)保署前任署長書中的很多案例和建議，頗能啟發(fā)人思考，也很生動有趣?！　　跏∪f科董事長我們國家的未來以及子孫后代的世界，有賴于找到一條同時考慮到能源需求和環(huán)境要求的可持續(xù)發(fā)展之路。迎接這項挑戰(zhàn)，要看企業(yè)的領導者怎么做，《從綠到金》開拓了一條各種類型的企業(yè)都能遵循的道路?！　　　　　~克爾·莫里斯（Michael Morris） 美國電力公司首席執(zhí)行官任何一個企業(yè)，無論是大是小，是屬于制造業(yè)還是服務業(yè)，都面臨著環(huán)保風險與機遇。艾斯提和溫斯頓向我們展示了企業(yè)如何通過把這些挑戰(zhàn)變?yōu)閼?zhàn)略契機而獲利。同時，他們向我們詳細說明了，為什么一些環(huán)保計劃會遭到失敗。無論是成功還是失敗的案例，都有值得我們學習的重要經(jīng)驗教訓?！　　　　ㄌ靥m·科倫博（Bertrand Collomb） 拉法基公司董事長　　環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展問題已經(jīng)成為整個商界和部分金融界的重要焦點?！稄木G到金》不僅有充分的宏觀思考，還有豐富而實用的關于“如何做”的建議，以幫助銀行家、分析師、基金經(jīng)理和投資人能夠更好地駕馭“綠色浪潮”?！　　　　铩ち值牵↙arry Linden） 高盛公司前合伙人　　對于有興趣投資于環(huán)保這一廣大而新興的市場的所有人來說，《從綠到金》是他們的必讀書?！　　　　R克·麥克高（Mark McGough） Pentadyne電力集團公司總裁、首席執(zhí)行官　　《從綠到金》是21世紀的首席執(zhí)行官的必讀書。艾斯蒂和溫斯頓提提供了很有說服力的證據(jù)，說明公司應如何規(guī)避潛在風險、吸引利益相關方、發(fā)展與非政府組織的合作，以及把環(huán)保思維融入企業(yè)文化之中，并通過這些努力在競爭中脫穎而出?！　　　　鳌せ輥觯═ensie Whelan） 雨林聯(lián)盟執(zhí)行主管　　兩位來自耶魯?shù)膶＜议_啟了當今商業(yè)界的叫醒服務——環(huán)保責任。在這本詳盡、誠懇的指導手冊中，他們從所有的角度進行了探討：實際操作、環(huán)保熱情、財務、歷史經(jīng)驗……對于一個有責任感的企業(yè)家來說，這本書提供了大量的精神食糧?！　　　　冻霭嫒恕分芸　∵@是一本實用的手冊，告訴你如何把自己的公司轉變?yōu)橐粋€環(huán)保成功者，把握當前潮流，挽救世界于環(huán)境災難中。這也是消費者和政府都很關心的問題?！　　　　督鹑跁r報》　　為所有想從當今的企業(yè)責任中獲利的經(jīng)理人和投資人提供了無價的建議?！　　　　聿┵Y訊　　《從綠到金》是一個全面的指南，充滿了很有啟發(fā)性的企業(yè)案例，駁斥了環(huán)?？剂恐粫ζ髽I(yè)造成傷害這一常見的謬論?！　　　　董h(huán)球郵報》　　從供應鏈管理，到如何使公司內部的不同部門通力合作完成共同的環(huán)保目標，本書的各個章節(jié)系統(tǒng)地列出了把環(huán)保策略落實到行動所需的具體步驟……《從綠到金》通過各種圖表說明了如何管理環(huán)保議題，為那些準備建立超越競爭對手的環(huán)保優(yōu)勢的公司提供了明確的策略。對于完成一個重要的目標來說，本書是簡便易行的第一步?！　　　　　　　哆~阿密先驅報》

編輯推薦

《從綠到金:聰明企業(yè)如何利用環(huán)保戰(zhàn)略構建競爭優(yōu)勢》一書給那些認識到環(huán)保浪潮興起，并希望從中獲益的有遠見卓識的企業(yè)管理者的基本指南。即便是最好的企業(yè)也會出乎預料地遇到環(huán)保問題。環(huán)保問題并不是可有可無的附加議題，它會令企業(yè)實實在在地付出經(jīng)濟上的代價。以全新視角觀察事物，會帶來實際收益。聰明的企業(yè)會通過對環(huán)保挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略管理取得競爭優(yōu)勢。

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