60個方案砍掉生產(chǎn)成本費用

前言

　　現(xiàn)代企業(yè)都面臨同樣的危機，利潤越來越低，競爭卻越來越強烈。不禁要問，怎樣才能生存下去呢？我們不僅僅是要生存下去，更要發(fā)展壯大。企業(yè)若無法開源或者開源較困難的時候，節(jié)流便成為唯一的手段。如何修煉好內(nèi)功？“開源節(jié)流”顯然已經(jīng)成為企業(yè)的命脈，企業(yè)生存發(fā)展的利器?！　∩僖环殖杀荆嘁槐独麧?，做企業(yè)的目的是為了盈利，盈利是企業(yè)的宗旨。企業(yè)想要存活，想要更好地發(fā)展，并不只是依靠各種手段省下成本，企業(yè)必須有效地合理管理和控制日常運營成本，在企業(yè)內(nèi)部形成一種節(jié)約的企業(yè)文化?！　械膬?nèi)容，都是非常實用和可操作的方法。它注重實踐，以解決問題為目的。更多地為讀者講述了“怎么做”，而不是“為什么”。作者追求有用性、實用性與可操作性的目標，使得本書不是空洞的戰(zhàn)術，也不是大而全面的解決方案，而是一個個拿來就能用，立竿見影的方法和技巧。它從企業(yè)的問題中來，為解決企業(yè)問題而生。無論你是老板、經(jīng)理還是普普通通的員工，你只要隨便翻開一頁都能看到一種獨特的方法，一個全新的節(jié)約理念。書中共介紹了60種砍掉成本的絕妙高招，非常值得你用心研讀，只要運用到自己的企業(yè)與實際中去，根據(jù)自身企業(yè)的特點靈活應用，保證把握好企業(yè)的現(xiàn)金流，維系住企業(yè)的命脈，就可以節(jié)省一大筆成本，從而獲得客觀的收益。

內(nèi)容概要

　　《60個方案砍掉生產(chǎn)成本費用》中共介紹了60種砍掉成本的絕妙高招，非常值得你用心研讀，只要運用到自己的企業(yè)與實際中去，根據(jù)自身企業(yè)的特點靈活應用，保證把握好企業(yè)的現(xiàn)金流，維系住企業(yè)的命脈，就可以節(jié)省一大筆成本，從而獲得客觀的收益。

書籍目錄

上篇 500強企業(yè)成本改進范例方案1 實施作業(yè)成本分析案例1 戴爾公司的實施方案2 優(yōu)化業(yè)務流程案例2 中外運久凌走出困境方案3 戰(zhàn)略的運用案例3 各行業(yè)的分析應用方案4 應用賬款的轉(zhuǎn)讓和融資案例4 摩托羅拉的實際應用方案5 應收賬款的保理案例5 中集集團——銀行托管的應用理論解讀方案6 供應鏈管理案例6 美的——雙向擠壓方案7上下游預警案例7上海通用的預警制度方案8 供應商=共贏商？案例8 各行業(yè)的分析應用方案9 零庫存管理案例9 解碼豐田的法則方案10 庫存轉(zhuǎn)移法案例10 服裝公司的秘訣方案11循環(huán)取貨案例11上海通用的循環(huán)取貨方案12 物流配送中心要合適案例12 雅芳的直接配送方案13 生產(chǎn)外包案例13 耐克的精明之處理論解讀方案14 以信息化推動成本精細化案例14 商業(yè)銀行成本動因的選擇方案15 標桿理念案例15 美孚石油的標桿管理方案16 整合思想案例16 格蘭仕的固定資產(chǎn)虛擬擴張方案17 西格瑪管理方法案例17 武漢鋼鐵公司的實施方案18 以信息化推動業(yè)務流程案例18 武漢鋼鐵的重生方案19 成本核心——領先案例19 百安居的節(jié)約哲學方案20 目標成本控制法案例20 邯鋼成本的逆向分解方案21 平衡記分卡案例21 可口可樂公司的應用方案22 平衡記分卡盤點人才案例22 花旗銀行的應用好處多理論解讀方案23 戰(zhàn)略成本管理是核心案例23 西南航空低成本的經(jīng)營方案24 別讓沉沒成本誤導決策案例24 曾經(jīng)的失敗方案25 成本管理控制系統(tǒng)案例25 豐田適合中國的生產(chǎn)方式方案26 從戰(zhàn)略定位到開始關注成本案例26 安邦快遞的成長經(jīng)歷方案27 企業(yè)的文化——成本控制案例27 沃爾瑪成功之道方案28 創(chuàng)業(yè)期辦公地點的選擇案例28 中星微電子公司的倉庫方案29 資產(chǎn)買還是租案例29 環(huán)球嘉年華的明智之選方案30 挑選培訓出合適的員工案例30 迪斯尼的方法方案31 發(fā)展期有效獎勵員工案例31 名企的激勵制度方案32 發(fā)展期不能節(jié)省的人工成本案例32 沃爾瑪?shù)挠行мk法方案33 成熟期清理公司案例33 美國人力資源協(xié)會的統(tǒng)計方案34 低成本理財案例34 保障現(xiàn)代速度方案35 培養(yǎng)員工節(jié)約意識案例35 現(xiàn)在不是華為的最好時刻方案36 員工為什么離職？案例36 沃爾瑪?shù)墓Ψ蚍桨?7 成本處處在案例37 花旗集團“數(shù)字”在說話方案38 淡旺季人員接替案例38 物美配送中心招聘實習大學生方案39 提高資金利用率案例39 宏圖三胞的變化方案40 重組整合、降低成本案例40 惠普的全球整合方案41 重組整合時的成本控制案例41 聯(lián)想的“成本煉金術”下篇 日常工作中的節(jié)約方法方案42 程序化辦公用品的采購和領用案例42 被拴的簽字筆方案43 便箋、信紙、信封的選用案例43 中國銀行的便箋方案44 使用帶窗口的信封案例44 中國移動客戶的確認信方案45 通用件共享案例45 TCL規(guī)模測試方案46 減少隱藏的費用案例46 IBM多花的費用方案47 管理好電子郵件案例47 比爾·蓋茨如何使用電子郵件方案48 各個部門相互培訓案例48 沃爾瑪?shù)慕徊媾嘤柗桨?9 控制差旅費用案例49 sieble的規(guī)定方案50 加強員工管理案例50 國外的證據(jù)方案51 稅務籌劃案例51 某香港控股公司如何做稅務籌劃方案52 權衡福利與享受性項目案例52 國外四家公司的新舉措方案53 兼職代替全職案例53 麥當勞的非正式員工方案54 合理分配保修和質(zhì)量案例54 通用、豐田、福特保修成本的比較方案55 附加值大利用案例55 電影院如何創(chuàng)高收入方案56 顧客自己動手案例56 向西南航空學習方案57 提高客戶忠誠度案例57 中國移動的方法方案58 讓客戶為你省錢案例58 沃爾瑪減少購物車丟失方案59 傾聽客戶創(chuàng)出自己的品牌案例59 戴爾的關心客戶會議方案60 運用客戶的智慧案例60 通用的三個插座砍掉成本絕妙高招……

章節(jié)摘錄

　　第一章 作業(yè)基礎與應收賬款管理　　理論解讀　　作業(yè)成本法在管理上的應用　　作業(yè)成本法（ABC）是20世紀80年代初期在國外的一些公司中開始萌芽的，至今已有二十多年的歷史。在這二十多年的發(fā)展過程中，作業(yè)成本計算在許多先進的公司中得以實施，并取得了卓著的成效。但是在我國，實施作業(yè)成本法的企業(yè)卻不多?！　∫惶岬阶鳂I(yè)成本計算，了解它的人的腦海中馬上就會聯(lián)想到精確的產(chǎn)品成本。的確，作業(yè)成本法首先將企業(yè)所消耗的制造費用通過資源動因分配到作業(yè)，形成作業(yè)的成本，然后再將作業(yè)的成本通過作業(yè)成本動因分配到成本對象，形成成本對象的成本。通過這一過程，作業(yè)成本法改進了傳統(tǒng)的成本分配方法采用單一成本分配基礎（例如：直接人工小時、機器小時等）的弱點，力圖找到資源消耗與成本對象之間的因果關系，從而得到更加精確的產(chǎn)品成本。但是，更精確的產(chǎn)品成本信息只是手段而不是最終目的，實施作業(yè)成本法的目的是企業(yè)的管理者利用這些數(shù)據(jù)來改進管理，從而提高企業(yè)的利潤。如果數(shù)據(jù)的最終使用者——企業(yè)的管理人員不參與進來，即便是會計人員得出再完美的數(shù)據(jù)，對企業(yè)來說也是毫無益處的?！　? ABC是一個關于資源消耗的模型　　在探討作業(yè)成本計算的應用問題之前，企業(yè)的管理者首先應該明確一個問題。那就是作業(yè)成本計算是一個關于企業(yè)資源如何被消耗的模型，而不是一個關于企業(yè)如何開銷的模型。在這里，企業(yè)的開銷指的是企業(yè)的花費。這是一個很重要的區(qū)別。因為在企業(yè)內(nèi)部，資源的消耗和企業(yè)的開銷往往并不是同時改變的?！　∨e一個例子來說明這個問題。例如，某一位工作人員最多可以維護生產(chǎn)5種產(chǎn)品的50種原材料，并且他現(xiàn)在處于滿工作量狀態(tài)。現(xiàn)在我們假設由于企業(yè)放棄了某一種產(chǎn)品的生產(chǎn)而使得該工作人員維護的原材料變成了40種。在這種情況下，企業(yè)對原材料維護這種作業(yè)和維護原材料人工這項資源的消耗降低了，但是，在一般情況下，該工作人員還會繼續(xù)維護剩余的40種原材料，此時企業(yè)該項維護人員的開銷并不會相應地減少。只有當企業(yè)放棄掉5種產(chǎn)品而不再需要維護所有的50種原材料時，企業(yè)該項維護人員的開銷支出才會相應地減少?！　∪绻髽I(yè)采用了一個關于企業(yè)開銷的模型，前4種產(chǎn)品的放棄對企業(yè)的影響會遭到忽視，只有當?shù)?種產(chǎn)品被放棄并且該維護人員被派去做其他工作時，該事項對企業(yè)造成的影響才能被感覺到。因此，一個關于企業(yè)開銷的模型不能提前預示管理者放棄一些產(chǎn)品而可能造成的成本節(jié)約。與其相反，由于作業(yè)成本計算是一個關于資源消耗的模型，因此它能夠幫助管理者估計由于某一決策而造成的資源消耗的改變，通過報告資源消耗的改變，作業(yè)成本法可以使管理者清楚估計到可能發(fā)生的企業(yè)開銷的改變?！　? ABC在管理上的應用　　首先，企業(yè)的管理者可以利用作業(yè)成本法提供的信息來更好地對他們的產(chǎn)品、服務進行定價，以便使他們收到的收入與他們所付出的成本能夠匹配。例如，對于大批量生產(chǎn)的標準產(chǎn)品，通過作業(yè)成本計算我們會發(fā)現(xiàn)，它們的成本比用傳統(tǒng)成本計算方法所得出的成本低，這時價格就可以被適當定得高一些；而對于小批量生產(chǎn)的特制產(chǎn)品，通過作業(yè)成本計算我們會發(fā)現(xiàn)，它們的成本比用傳統(tǒng)的成本計算方法所得出的成本高，這時價格就應該被適當定得高一些，以便使該產(chǎn)品不至于虧損。在現(xiàn)實生活中，不乏由于估測的產(chǎn)品成本信息不精確而造成定價失誤和企業(yè)利潤受損的例子。例如，剛才談到的小批量生產(chǎn)的特制產(chǎn)品，假設共有A企業(yè)和B企業(yè)兩家生產(chǎn)廠家生產(chǎn)，并且A企業(yè)基于作業(yè)成本計算所提供的成本信息給該產(chǎn)品定價，而B企業(yè)是基于傳統(tǒng)成本法所提供的成本信息給該產(chǎn)品定價。假設基于作業(yè)成本計算信息的產(chǎn)品總成本為40元，而基于傳統(tǒng)成本法信息的產(chǎn)品總成本為30元，并且假設兩個企業(yè)都在總成本的基礎上增加相同的成本利潤20%來確定價格。則A企業(yè)該產(chǎn)品售價為48元，而B企業(yè)該產(chǎn)品售價為36元。在質(zhì)量相同的情況下，顧客當然會爭相購買B企業(yè)的該產(chǎn)品。此時B企業(yè)也許正在心中竊喜，但實際上，它售出的該產(chǎn)品越多，則企業(yè)的虧損越多?！　∑浯危髽I(yè)的管理者可以利用作業(yè)成本計算所提供的信息更好地選擇產(chǎn)品組合?，F(xiàn)在，隨著時代的變遷，顧客對于產(chǎn)品的需求越來越趨于多樣化和個性化，這就使企業(yè)不得不面對改變現(xiàn)有產(chǎn)品組合的問題。越來越多的企業(yè)選擇了生產(chǎn)小批量、多樣化產(chǎn)品的戰(zhàn)略。但是在估計該戰(zhàn)略對企業(yè)成本所造成的影響這個問題上，許多管理者存在著錯誤的想法，他們認為許多成本，尤其是制造費用是固定的，因此從大批量標準產(chǎn)品轉(zhuǎn)向小批量特制產(chǎn)品并不會引起企業(yè)成本的明顯變化。但是，新的產(chǎn)品組合由于包含許多小批量特制產(chǎn)品，它對于批量層次和產(chǎn)品層次的支持性作業(yè)將會有較多需求。如果企業(yè)沒有多余的生產(chǎn)能力來實施這些作業(yè)，則企業(yè)將必須負擔增加的開銷來購買用于實施這些作業(yè)的資源。利用作業(yè)成本計算這一方法，管理者們可以預先比較精確地估計出每一種產(chǎn)品組合的成本，因而可以作出正確的產(chǎn)品組合決策。當然定價和產(chǎn)品組合并不是孤立的兩個問題，管理者可以把定價作為手段來達到最佳的產(chǎn)品組合。例如，管理者通過提高小批量特制產(chǎn)品的價格和降低大批量標準產(chǎn)品的價格可以使它們的收入與成本更好地配比，同時，這一舉措還有一項附加成果，那就是可以鼓勵客戶多購買大批量標準產(chǎn)品而少使用小批量特制產(chǎn)品。同樣，通過提高虧損或低利潤產(chǎn)品的價格的方法，企業(yè)可以逐漸擠出那些虧損和低利潤產(chǎn)品并調(diào)整自己的產(chǎn)品組合以達到利潤最大化。另外，企業(yè)的管理者還可以利用作業(yè)成本計算所提供的信息作出合理的預算，以便使企業(yè)對資源的供給與企業(yè)對資源的需求相匹配，從而消除傳統(tǒng)預算方法下容易出現(xiàn)的預算空額問題，更好地對企業(yè)的資源進行管理和處置，利于提高企業(yè)利潤。在作業(yè)成本計算所提供信息的幫助下，管理者們可以清楚而準確地看到企業(yè)將來對資源的需求和企業(yè)現(xiàn)在對資源的提供之間的差額，并改進企業(yè)將來對資源的提供和提高企業(yè)的利潤。對于那些預計供給量小于需求量的資源需要額外的企業(yè)開銷來得到補充；而對于那些預計供給量多于需求量的資源，則管理者可以采取行動將這些對資源需求的減少轉(zhuǎn)化為企業(yè)開銷的減少，管理者可以采取如下行動來消除多余的資源：賣掉或報廢舊機器而不再更換它們，對由于退休或其他原因離開企業(yè)而造成空缺不再進行補充，將員工從不再需求的作業(yè)崗位重新安排到人員緊缺的作業(yè)崗位，或者裁去多余員工。這些行為使企業(yè)能夠用少量的開銷來獲取同樣多的收入，從而增加了企業(yè)的利潤。當然，除此之外作業(yè)成本計算還可以有很多其他方面的應用，例如：訂單報價、自制或購買分析和投資評估等。　　從實質(zhì)上看，作業(yè)成本計算就是一種制定更加精確的資源消耗模型的工具，它可以使企業(yè)的管理者更加準確地預測到企業(yè)對資源的消耗，并據(jù)此作出比在傳統(tǒng)成本制度下更加合理的決策，因而增加企業(yè)的利潤?！　召~款的成本分析　　企業(yè)在采取賒銷方式促進銷售的同時，會因持有應收賬款而付出一定的代價，這種代價即為應收賬款的成本?！　? 機會成本　　機會成本是指資金投放在應收賬款上所喪失的其他收入，如投資于有價證券便會有利息收入。其計算公式為：　　機會成本=所需要的資金×資金成本率　　式中，資金成本率一般可按有價證券利息率計算。　　維持賒銷業(yè)務所需要的資金數(shù)量可按下列步驟計算：　?。?）計算應收賬款周轉(zhuǎn)率：　　應收賬款周轉(zhuǎn)率=日歷天數(shù)（360）/應收賬款周轉(zhuǎn)期　?。?）計算應收賬款平均余額：　　應收賬款平均余額=賒銷收入凈額/應收賬款周轉(zhuǎn)率　　（3）計算維持賒銷業(yè)務所需要的資金：　　維持賒銷業(yè)務所需要的資金=應收賬款平均余額×變動成本÷銷售收入　　=應收賬款平均余額×變動成本率　　在上述分析中，假設企業(yè)的成本水平保持不變（即單位變動成本不變，固定成本總額不變），因此隨著賒銷業(yè)務的擴大，只有變動成本隨之上升（變動成本是指成本總額隨著業(yè)務量的變動而成正比例變動的成本。這里的變動成本是就總業(yè)務量的成本總額而言。若從單位業(yè)務量的變動成本來看，它是固定的，即它不受業(yè)務量增減變動的影響）?！　±纾僭O某企業(yè)預測的年度賒銷收入凈額為3 000 000元，應收賬款周轉(zhuǎn)期（或收賬天數(shù)）為60天，變動成本率為60%，資金成本率為10%，則應收賬款機會成本為多少？　　應收賬款周轉(zhuǎn)率=360/60=6（次）　　應收賬款平均余額=3 000 000/6=500 000（元）　　維持賒銷業(yè)務所需要的資金=500 000×60%=300 000（元）　　應收賬款機會成本=300 000×10%=30 000（元）　　上述計算表明，企業(yè)投放300 000元的資金可維持3 000 000元的賒銷業(yè)務，相當于墊支資金的10倍之多。這一較高的倍數(shù)在很大程度上取決于應收賬款的周轉(zhuǎn)速度。在正常情況下，應收賬款周轉(zhuǎn)率越高，一定數(shù)量資金所維持的賒銷額就越大；應收賬款周轉(zhuǎn)率越低，維持相同賒銷額所需要的資金數(shù)量就越大。而應收賬款機會成本在很大程度上取決于企業(yè)維持賒銷業(yè)務所需要資金的多少?！　? 管理成本　　企業(yè)對應收賬款進行管理而耗費的開支，是應收賬款成本的重要組成部分，主要包括對客戶的資信調(diào)查費用、應收賬款賬簿記錄費用、收賬費用以及其他費用?！　? 壞賬成本　　應收賬款基于商業(yè)信用而產(chǎn)生，存在無法收回的可能性，由此而給應收賬款持有企業(yè)帶來的損失，即為壞賬成本。這一成本一般同應收賬款數(shù)量成正比，即應收賬款越多，壞賬成本也越多。因此，為規(guī)避發(fā)生壞賬成本而給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來的不利影響，企業(yè)按規(guī)定應以應收賬款余額的一定比例提取壞賬準備?！　》桨?實施作業(yè)成本分析　　1 作業(yè)成本法的產(chǎn)生　　作業(yè)成本法是由美國哈佛大學教授卡普蘭（Kaplan R??S）和羅賓??庫珀（Robin Cooper）提出的。1988年，他們在《哈佛商業(yè)評論》第五期發(fā)表《正確計量成本才能做出正確決策》的論文中，詳細闡述了有關作業(yè)成本法的原理。事實上，作業(yè)成本法追溯起來，有其產(chǎn)生的背景?！　∧壳埃澜缯饺胄畔⑸鐣母咝驴萍紩r代，西方發(fā)達國家從數(shù)控機床、智能機器人發(fā)展到適時制管理、彈性生產(chǎn)系統(tǒng)和自動化無人工廠，傳統(tǒng)的機械技術得到徹底改變，從而極大地提高了勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量，節(jié)約了大量勞動力、材料和能源。在高科技的推動下，現(xiàn)代經(jīng)濟在迅猛發(fā)展。高新科技對現(xiàn)代經(jīng)濟的更深一層影響、還在于它的強烈的競爭性，誰掌握了高新技術，誰就能更新產(chǎn)品，在瞬息萬變的市場競爭中取得優(yōu)勢。正由于高新科技把人類社會推向了一個新時代，在這種環(huán)境下，人們對傳統(tǒng)的成本計算系統(tǒng)普遍感到不滿意?！　∑湓蛟谟趥鹘y(tǒng)的成本計算方法不論是以一個全廠范圍的費用分配比率（Plantwide Overhead Rate）作為成本分配標準，還是以分部門的一系列的部門費用分配比率（Departmental Overhead Rates）作為成本分配標準，即將所有成本分配到各個成本中心（部門），然后再把成本中心（部門）的成本分配到各產(chǎn)品中，都屬于以數(shù)量為基礎的成本計算系統(tǒng)，它們的共同點在于重視對直接材料、直接人工等直接成本的計算、控制，而對間接計入費用則不管各自成本特點都一律采用直接人工或機器小時為基礎進行分配。如果人工成本是產(chǎn)品成本的主要構成或所生產(chǎn)的產(chǎn)品品種很少、間接計入費用數(shù)額不大的情況下，這種分配方法可能接近于實際的成本消耗過程。　　但是，就現(xiàn)代企業(yè)而言，生產(chǎn)高度自動化、產(chǎn)品的復雜性和多樣性不斷提高，以及為滿足世界性市場競爭的需要，企業(yè)生產(chǎn)已由原來大規(guī)模的經(jīng)濟批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)為適應顧客需求的靈活生產(chǎn)，使得現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，從而使現(xiàn)代意義上的間接計入費用概念較之傳統(tǒng)概念發(fā)生了很大變化。它不僅包括與產(chǎn)品產(chǎn)量直接相關的那部分制造費用，而且包括與產(chǎn)品產(chǎn)量相對獨立的另一部分服務和后援功能的制造費用，其中：　　（1）后勤業(yè)務（logistical transactions）：其發(fā)生與工廠內(nèi)材料的收到和移動有關，如材料的定購、收到、確認、處理、移動及貯存等活動。某批材料移動和貯存時所需的作業(yè)量越大，那么需要發(fā)生的后勤業(yè)務就越多。此外，后勤業(yè)務還與某些人員有關，如車間場地工人，從事收料、檢驗、運輸、數(shù)據(jù)處理和會計的人員等。　?。?）平衡業(yè)務（balancing transactions）：其發(fā)生與協(xié)調(diào)生產(chǎn)活動以確保材料、人工和機器的供給能夠滿足需求有關，如擔當采購、材料計劃、生產(chǎn)控制、預測和調(diào)度的人員從事的即是平衡業(yè)務?！　。?）質(zhì)量業(yè)務（quality transactions）：其發(fā)生與保證生產(chǎn)符合各種規(guī)格要求有關，如從事質(zhì)量控制、生產(chǎn)監(jiān)督以及為履行質(zhì)量要求的間接工藝等。由于產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提高是企業(yè)及顧客關注的焦點。因此，為提高質(zhì)量而發(fā)生的培訓、技術設計以及準備活動等均包括在質(zhì)量業(yè)務中?！　。?）變動業(yè)務（change transactions）：其發(fā)生與更新制造信息以適應產(chǎn)品或過程設計的變化有關。如用一種新的原材料來生產(chǎn)某種產(chǎn)品時，材料構成的改變，制造、行業(yè)管理和質(zhì)量工程中涉及的工作日程、常規(guī)程序、標準、規(guī)格和使用材料等的改變都需要變動業(yè)務。所有上述制造費用的分類是按業(yè)務基礎表述的，它們都代表了一系列用以促進生產(chǎn)的作業(yè)或活動（業(yè)務）?！　∵@些作業(yè)是受生產(chǎn)負荷的類型、組成、多樣性和復雜性所影響，而不單純?yōu)槿可a(chǎn)的業(yè)務量所制約。所以，當代制造費用可以看做是由與生產(chǎn)業(yè)務量相對獨立的一系列特殊作業(yè)或活動產(chǎn)生的；這些作業(yè)的數(shù)量（不是生產(chǎn)量）消耗了資源，并且決定了制造費用的水平。換言之，作業(yè)導致了制造費用的產(chǎn)生，當這些與生產(chǎn)業(yè)務量相對獨立的制造費用在整個制造費用中所占比重很小時，用與生產(chǎn)數(shù)量有關的標準分配這些制造費用，在某種程度上還是可以接受的，因為這種分配方法對產(chǎn)品成本計算的歪曲很小。但是，如果上述制造費用在整個制造費用中占有相當?shù)姆蓊~。那么，仍然用非趨動該部分制造費用的標準（即與生產(chǎn)數(shù)量有關的分配標準）來作為分配的依據(jù)，必然會引起產(chǎn)品成本的歪曲。事實上，隨著競爭在全球范圍的拓展，對一個企業(yè)而言，其成本概念早已超出了生產(chǎn)或制造成本的范疇，而把與客戶和產(chǎn)品的售后服務等有關的所有服務和后援活動包括在內(nèi)，這些與生產(chǎn)業(yè)務量相對獨立的間接計入成本大有超過由生產(chǎn)活動所引起的成本的勢頭。由這種趨勢我們可以看出，如果對所有間接計入成本，不管導致其產(chǎn)生的因素的性質(zhì)如何，而一律用原來的與生產(chǎn)業(yè)務量有關的成本動因來分配，勢必會歪曲成本信息的真實性。因此，當非產(chǎn)量相關制造費用比重加大時或產(chǎn)品多樣性程度提高時，如果繼續(xù)使用傳統(tǒng)意義上的分配標準，必然難以使成本信息趨于真實，因而很容易在決策時喪失信息相關性，這時就需要將成本分配方法發(fā)展到第三階段——作業(yè)成本法。　　2 作業(yè)成本法的基本原理　　作業(yè)成本法的采用應遵循兩條基本原則：作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)；生產(chǎn)導致作業(yè)的產(chǎn)生，作業(yè)導致成本的發(fā)生。 ABC法首先將間接計入成本按作業(yè)（或活動）進行歸集，然后按不同作業(yè)的不同成本動因率將間接計入成本一一分配到產(chǎn)品或產(chǎn)品線中去。如圖1-1所示?！　D1-1作業(yè)成本法基本原理示意同傳統(tǒng)的分配方法一樣，作業(yè)成本法也是分為兩個步驟。第一步，將間接計入費用計入作業(yè)基礎的成本歸集庫中；第二步，得出和使用一系列成本動因基礎的比率，將歸集的成本分配到產(chǎn)品或產(chǎn)品線中去。所以，作業(yè)成本法的設計和采用取決于三個因素：成本歸集庫的選擇，將間接計入成本歸屬到各成本庫的中介標準，以及為每個成本庫選擇相應的成本動因。這些因素代表了作業(yè)成本法最基本的機制。　?。?）歸屬成本?！　∽鳂I(yè)成本法第一步要求建立間接成本歸集庫，這些成本在庫內(nèi)性質(zhì)應該是同一的。所謂“同一”，是指歸集在相同成本庫中的不同成本是由相同的成本動因引起的。例如，為保證產(chǎn)品質(zhì)量，對 A產(chǎn)品所花費的質(zhì)量監(jiān)督成本與對B產(chǎn)品所花費的質(zhì)量監(jiān)督成本雖然不同，但它們都是由監(jiān)督時所消耗的時間（成本動因）引起的，因而性質(zhì)是同一的，均可歸屬到質(zhì)量監(jiān)督這一作業(yè)成本庫中。在選擇成本歸集庫時需確認引起間接計入成本的主要作業(yè)，所以，確認與生產(chǎn)后援功能有關的所有作業(yè)是這項工作的起點。在實際生產(chǎn)中可能出現(xiàn)的作業(yè)類型一般有：啟動準備、購貨訂單、設備維修、材料處理、材料采購、質(zhì)量監(jiān)督、生產(chǎn)計劃、工程設計變更、動力消耗、機器小時、存貨移動、裝運發(fā)貨、行駛里程、空間占用等?！　≡谝粋€組織機構內(nèi)部，其作業(yè)數(shù)量的多少取決于其經(jīng)營的復雜程度，一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的范圍越大、復雜程度越高，導致成本產(chǎn)生的作業(yè)量也就越多?，F(xiàn)代企業(yè)已從幾十年前那種簡單的、以人工為主的運作方式過渡到復雜的高度自動化、高度競爭化的運作方式上來，因而驅(qū)動成本產(chǎn)生的作業(yè)量也在急劇增加。但是，事實上，如果列示全部的作業(yè)數(shù)量，有可能相當瑣碎和繁多，從而增加信息成本，因此，有必要對這些作業(yè)量作必要的篩選，確保最后可設計出特定而有效的信息系統(tǒng)。為了有效篩選，必須了解：每項作業(yè)的有關成本的重要性，以便評價它們是否值得單獨列示為一獨立的成本歸集庫；影響每項作業(yè)成本的因素（成本動因），以便評價個別作業(yè)的成本性態(tài)是否同質(zhì)，從而考慮它們是否可能被合并為一個成本歸集庫。　?。?）分配成本?！　、僭诖_定了各個成本歸集庫并把間接計入成本歸屬到相應的成本庫之后，即可進行第二步，即根據(jù)一定的標準把庫內(nèi)的成本分配到各產(chǎn)品或產(chǎn)品線中去，這就涉及一個問題：如何為不同的成本庫選取相對應的成本動因，在選擇成本動因時，首先要考慮如下兩方面的因素：　　獲取信息的成本。在作業(yè)成本法下，可以選取使用的成本動因很多，因此，有必要在選擇成本動因時注意選取那些信息容易獲得的成本動因，而那些信息在現(xiàn)有體制中無法直接獲得，必須通過數(shù)據(jù)加工、處理等手段才能獲得的成本動因，由于會增加信息成本，往往不作為優(yōu)先考慮的對象。例如，在同一個成本庫內(nèi)既有生產(chǎn)監(jiān)督成本又有生產(chǎn)準備成本的情況下，為該成本庫選擇成本動因時，既可用監(jiān)督時間，又可用生產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)。如果這兩種成本動因的數(shù)據(jù)在企業(yè)的信息系統(tǒng)內(nèi)都能現(xiàn)成找到，那么無論選擇其中的哪一個作為動因都無關緊要。然而，如果監(jiān)督時間需要重新收集、計算才可獲得，而生產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)卻可在現(xiàn)有的信息資料中取得，在這種情況下，為了避免不必要地增加信息成本，就應選擇生產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)作為成本動因。因此，在一個同質(zhì)成本歸集庫提供了一系列可能的成本動因的情況下，要選擇信息容易獲得的成本動因，以降低獲取信息的成本。　　成本動因和實際的成本消耗之間的關聯(lián)程度，在不歪曲反映各成本庫信息性質(zhì)的情況下，為降低取得成本動因所需的成本，可以用與成本的實際消耗非直接關聯(lián)的成本動因代替那些與成本的實際消耗直接關聯(lián)的成本動因。例如，在生產(chǎn)準備時間不易直接獲得的情況下，可以用與各產(chǎn)品相關的實際準備次數(shù)代替，因為這一數(shù)據(jù)一般比準備時間更容易取得，當然，這種代替是在各產(chǎn)品每次準備所花費的時間較為穩(wěn)定的情況下才有效。下面列示一系列與成本的實際消耗非直接關聯(lián)的成本動因：生產(chǎn)準備次數(shù)、材料移動次數(shù)、產(chǎn)品返工次數(shù)、訂貨次數(shù)、監(jiān)督次數(shù)、生產(chǎn)計劃變更次數(shù)、生產(chǎn)裝配次數(shù)、產(chǎn)品報廢次數(shù)、零部件個數(shù)、銷售人員數(shù)、直接人工小時數(shù)、機器小時數(shù)等，與成本的實際消耗非直接關聯(lián)的成本動因有時能反映出與成本消耗有關的作業(yè)量的消耗次數(shù)，即該類型的成本動因有時通過作業(yè)量的消耗次數(shù)而與成本的消耗情況相關聯(lián)。在用與成本的實際消耗非直接關聯(lián)的成本動因代替那些直接關聯(lián)的成本動因時，需要注意的是對各產(chǎn)品而言，每一作業(yè)所消耗的作業(yè)量是穩(wěn)定的，只有在這個前提下，所替換的成本動因與成本的實際消耗之間才有較高的關聯(lián)度，這種代替才不致喪失成本計算的精確性?！　、谠跊Q定選用多種成本動因之前，還應評價是否會帶來成本信息失實，這就需要考慮下列因素：　　產(chǎn)品的多樣性。如果產(chǎn)品高度多樣化，那么將成本歸集庫合并以減少成本動因后，將會在一定程度上失去成本信息的精確性。例如，修改了某種產(chǎn)品的設計后，就會經(jīng)常訂購新部件，但如果對全部采購成本只使用一個成本動因，產(chǎn)品的成本就會低估?！　R總作業(yè)的相對成本。每項歸集作業(yè)成本庫的成本大小，即它相對總歸集成本的重要性，影響著成本信息的精確性。例如，某項作業(yè)僅代表了很小一部分總歸集成本（如少于5%），那么用與之不相關的成本動因分配該部分成本對產(chǎn)品成本所引起的失實，就可能無關緊要。相反，如果某項作業(yè)在總歸集成本中占有的比重大，那么就只能用引起該部分成本的成本動因分配它，按其他的動因來分配將會是嚴重的失實?！　?shù)量多樣性。即產(chǎn)品生產(chǎn)的批別大小不同也會對成本信息造成影響。因為對作業(yè)的需求，由此而帶來的間接計入成本與批別大小，并不與產(chǎn)出的數(shù)量相關。這樣，如果一種產(chǎn)品按不同的批別生產(chǎn)卻不相應地改變其成本動因，則也會造成成本分配的歪曲?！　、蹫榱送瓿沙杀居嬎氵^程，還必須建立：定期收集選定成本動因的數(shù)量資料；專門認定在企業(yè)各最終產(chǎn)出期間，各成本動因的數(shù)量是如何分解的。這些都是采用作業(yè)成本法的關鍵，如果沒有反映產(chǎn)品產(chǎn)出消耗多少特定作業(yè)數(shù)量的精確數(shù)據(jù)，也就無法計算最終的產(chǎn)品成本?！　”容^作業(yè)成本法與傳統(tǒng)的成本計算方法可以發(fā)現(xiàn)，其差別主要在于它們對非產(chǎn)量相關間接計入費用的處理方面。傳統(tǒng)方法認為所有的間接計入費用都是由產(chǎn)品產(chǎn)量引起的，作業(yè)成本法則認為在現(xiàn)代生產(chǎn)環(huán)境中，有一大批生產(chǎn)后援性服務，如采購、啟動準備、技術服務、維修和質(zhì)量控制等，都是相對的不受產(chǎn)量影響，但絕對量和相對重要性都增長很快，并在企業(yè)成本中所占的份額逐漸增大。因此，作業(yè)成本法認為引起成本產(chǎn)生的原因不是產(chǎn)品產(chǎn)量，而是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中所消耗的各種作業(yè)。正是在這一基礎上，作業(yè)成本法因具有以下三方面的特點而促進了成本分配方法繼續(xù)朝著精確化的方向發(fā)展?！　∽鳂I(yè)成本法增加了歸集間接計入成本的成本庫數(shù)量。由于作業(yè)成本法是根據(jù)作業(yè)而非全廠或各個部門歸集費用，因此按照經(jīng)確認的、導致成本產(chǎn)生的作業(yè)量而形成的成本庫數(shù)量大大多于按部門而形成的成本庫數(shù)量。成本庫的增加，一方面使成本歸集渠道多樣化，另一方面有利于成本分配的精確。這是因為在生產(chǎn)部門層次方面，現(xiàn)行方法下成本歸集庫的同質(zhì)性是有疑問的，因為為確保所有制造費用部門化，不得不廣泛使用主觀的分配與再分配。而事實上只有一部分成本與之有密切關系。因此，這樣的成本庫勢必影響到使用單一部門制造費用分配率的正確性?！　∽鳂I(yè)成本法改變了將間接計入成本分配到各產(chǎn)品或產(chǎn)品線中去的標準。作業(yè)成本法的成本分配標準不僅僅是指與產(chǎn)品產(chǎn)量有關的標準，而是包括了所有驅(qū)動作業(yè)成本產(chǎn)生的成本動因。因此，以導致成本產(chǎn)生的成本動因作為間接計入費用的分配標準，可以說是作業(yè)成本法區(qū)別于傳統(tǒng)方法的一大特點。這樣，成本動因會隨著成本庫的增加而增加，并在成本庫和成本動因之間建立起了對應的關系，且使用較多的成本動因率，可以更緊密地結合制造費用發(fā)生的原因。在成本歸集過程中就可達到較高的同質(zhì)性，進而有可能將成本按照其實際消耗情況予以分配，使成本信息趨于真實?！　∽鳂I(yè)成本法改變了許多間接計入費用的性質(zhì)。由于作業(yè)成本法認為作業(yè)是導致成本產(chǎn)生的真正原因，并在作業(yè)成本與成本分配標準之間存在對應的關系，在這種前提下，就使在現(xiàn)行方法下被認為無法直接分配到產(chǎn)品中去的一部分費用，如動力、監(jiān)督、機器準備等，通過確認并歸屬到單獨的成本作業(yè)庫中，從而有可能像直接計入費用一樣直接歸屬到各特定產(chǎn)品或產(chǎn)品線中去。因此，從某種程度上講，作業(yè)成本法使間接計入費用直接化了，即通過一一對應的成本動因這種直接方式將某些原來意義上的間接計入成本直接歸屬到產(chǎn)品中去，從而可免去成本再分配?！　“咐?戴爾公司的實施　　戴爾公司當年實施作業(yè)成本法時，經(jīng)理層很少有人可以理解他們可以得到什么結果。坐落于美國德克薩斯州奧斯汀市的戴爾公司是美國根據(jù)訂單制造個人計算機的鼻祖。根據(jù)戴爾公司后勤服務的董事負責人Ken Hashman回憶說，公司運作在1994年撞上了墻。戴爾公司1994的銷售收入達到29億美元，但是稅后利潤卻是3600萬美元的凈損失。公司上下清楚地知道公司正在面臨著巨大的增長，但管理層卻不能確定應該推出哪種產(chǎn)品，針對哪個市場公司才有可能實現(xiàn)最大贏利。公司管理層需要迫切的了解哪個產(chǎn)品線可以給企業(yè)帶來最大收益?！　∷裕竟芾韺記Q定在全公司實施作業(yè)成本核算系統(tǒng)，盡管很少有人真正明白作業(yè)成本法，但很少有人會去拒絕或抵觸。作為一個執(zhí)行低成本戰(zhàn)略的競爭者，戴爾公司必須明確了解每個產(chǎn)品的成本并將各種成本分解并明細到ABC可以解決的方面。Ken Hashman回憶說為了在短期內(nèi)實現(xiàn)有效的成本分析，公司管理層決定先不全面實施ABC，而是讓所有經(jīng)理將精力放在至關重要的少數(shù)幾個方面以期在短期內(nèi)收到最大效益，為公司扭虧為盈?！　BC實施的第一步是在公司組建跨部門的團隊具體研究公司管理層確定的10個成本活動方面。這10個方面包括生產(chǎn)的物流，采購和運輸，收貨，計算機部件保險，組裝，裝載，配送和保證服務（logical flow of production， starting with inbound freight and duty， receiving， parts issurance， assembly， shipping， outbound distribution， and warranty）。組裝部分又根據(jù)產(chǎn)品線分成了小的項目。　　當涉及估計總的間接成本時，公司的項目團隊需要重新收集數(shù)據(jù)。然后項目團隊需要確定成本活動的成本動因（cost drivers）。舉例而言，公司的采購活動支持整個公司所有產(chǎn)品上百種計算機零部件的采購。一個零部件無論價值是1美元或100美元，其采購成本都基本是一樣的。所以每個生產(chǎn)線計算機零部件的采購種類就成為一個重要的成本動因。在實施ABC以前，公司采購部門的成本只作為公司管理費用（overhead）的一部分并沒有具體分配到各個產(chǎn)品線中去。　　根據(jù)成本動因進行的成本數(shù)據(jù)全部匯總到公司的內(nèi)部信息系統(tǒng)中。在實施ABC的初期，公司應用EXCEL電子表格進行ABC數(shù)據(jù)的收集和建立ABC模型。EXCEL的電子表格使成本的計算非常方便，便于建立成本數(shù)據(jù)和成本動因之間的關系，使公司可以計算出各個成本動因的成本數(shù)量。電子表格也可以將成本在各個成本對象之間進行分配，譬如，各個產(chǎn)品線之間的成本分配。隨著公司規(guī)模的不斷增長，公司建立了關于ABC的成本核算信息系統(tǒng)使成本核算系統(tǒng)化、制度化。ABC成本核算系統(tǒng)的建立使公司可以更加有效地執(zhí)行低成本的競爭戰(zhàn)略?！　啄赀^去了，從當年開始實施的ABC系統(tǒng)終于得到了巨大的回報。但更為重要的是公司的所有管理者現(xiàn)在可以自信地指出公司在哪些業(yè)務上盈利，在哪些業(yè)務上虧損。John Jones，公司副總裁和戴爾公司北美公司運營總監(jiān)說，“ABC真正的使戴爾公司的管理更上一層樓。公司對各個產(chǎn)品的贏利有了更加透徹的了解，這將直接幫助公司制定競爭戰(zhàn)略”。ABC的實施使戴爾公司的轉(zhuǎn)型得以完成，戴爾由一個粗放經(jīng)營的高速發(fā)展的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€高速發(fā)展但同時管理精細化的成熟企業(yè)?！　》桨?優(yōu)化業(yè)務流程　　正如前文所述，作業(yè)成本管理是一項新的管理方法，在企業(yè)的內(nèi)部改進和價值評估方面具有重要的作用。它是利用作業(yè)成本法提供的成本核算信息，面向全流程的系統(tǒng)化、動態(tài)化和前瞻性的成本控制方法?！　∽鳂I(yè)成本管理把管理的重心深入到作業(yè)層次上，包括了作業(yè)的管理、分析和改進。在ABCM體系下，可以真正使企業(yè)領導者的焦點從傳統(tǒng)的“產(chǎn)品或服務”轉(zhuǎn)移到“作業(yè)”上來，使他們清楚地認識到哪些流程是增值的流程，哪些不是；哪些是關鍵流程，哪些是非關鍵流程。從這個意義上講，作業(yè)成本管理與一切追求流程化、標準化、客戶化的物流管理是殊途同歸的?！　∑髽I(yè)可以利用作業(yè)成本法計算的精確成本信息改進作業(yè)，消除無增值作業(yè)，提高效率，降低成本，并依據(jù)對作業(yè)的評價結果改進企業(yè)；剖析作業(yè)的完成及其耗費的資源情況，同時考慮技術因素與經(jīng)濟因素，動態(tài)中改變作業(yè)方式，并重新對資源進行配置；對價值鏈和作業(yè)鏈分析，進行動態(tài)改進，結合企業(yè)微觀視野和行業(yè)宏觀視野，向理想作業(yè)流程靠攏?！　∽鳂I(yè)管理通常通過四種途徑來實現(xiàn)業(yè)務流程的優(yōu)化：　　1 作業(yè)消除　　作業(yè)消除（Activity Elimination）即消除無附加價值的作業(yè)。用作業(yè)成本法進行深入的成本分析后，可以找到無附加價值的作業(yè)，進而采取有效措施予以消除，例如當中轉(zhuǎn)服務外包的成本高于自有時，可采用自有來減低成本。　　2 作業(yè)選擇　　作業(yè)選擇（Activity Selection）即從多個不同的作業(yè)（鏈）中選擇其中最佳的作業(yè)（鏈）。如不同的路線會產(chǎn)生不同的作業(yè)，而作業(yè)必然產(chǎn)生成本，因此，每單貨物選擇不同的路線會引發(fā)不同的成本。在其他條件不變的情況下。如選擇成本最低的路線，將可降低成本?！　? 作業(yè)減低　　作業(yè)減低（Activity Reduction）是以改善方式降低企業(yè)經(jīng)營所耗用的時間和資源，即改善必要作業(yè)的效率或改善在短期內(nèi)無法消除的無附加價值作業(yè)，例如，剔除歸集在作業(yè)里的閑置資源，并對其進行重新配置，就能實現(xiàn)作業(yè)成本的減低?！　? 作業(yè)分享　　作業(yè)分享（Activity Sharing）是利用規(guī)模經(jīng)濟提高必要作業(yè)的效率，也就是提高作業(yè)的投入產(chǎn)出比，這樣就可減低作業(yè)動因分配率和分攤到產(chǎn)品的成本。例如設計新產(chǎn)品時，充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品所使用的資源，就可減少新產(chǎn)品的設計作業(yè)，進而降低了新產(chǎn)品的作業(yè)成本?！　】傊?，進行作業(yè)成本管理不僅僅限于對作業(yè)流程進行細枝末節(jié)的修補，推進企業(yè)流程再造，實現(xiàn)質(zhì)的飛躍才是根本的目標?！　∠旅嫖覀儊砜粗型膺\久凌運用作業(yè)成本法的案例?！　≠Y料來源：《會計師》第39期，作者：李彤、王新宇　　案例2中外運久凌走出困境　　1 公司面臨的成本困境　　中外運久凌儲運有限公司是中國外運集團下屬專業(yè)子公司，它承擔著中外運集團國內(nèi)陸上物流平臺。2005年1月，公司開始全面運營中外運快運（SINOTRANS LTL EXPRESS）業(yè)務，即汽車運輸網(wǎng)的搭建和運營工作。該業(yè)務主要利用公路運輸網(wǎng)為客戶提供保證時限的門到門的零擔運輸 （LTL， Less than Truck Load）服務?！　∽鳛橹型膺\集團的全資子公司，久凌公司一直依托集團豐富的財務管理經(jīng)驗和強大的財務信息化平臺，在成本管理方面已經(jīng)形成了一定的基礎。但是，全新的運營模式對既有的成本管理方法和工具提出了新的挑戰(zhàn)?！　。?）物流企業(yè)成本管理的“頑癥”?！　∥锪鞯母拍顝?0世紀80年代進入中國。經(jīng)過多年的發(fā)展，目前已經(jīng)形成了一批有實力的物流企業(yè)，逐漸形成了一個蓬勃發(fā)展的行業(yè)。但是中國物流行業(yè)的整體效率仍然比較落后。美國的物流成本占國民生產(chǎn)總值比例為10％，而中國的物流成本在21％以上，中國擱置在物流環(huán)節(jié)的成本比美國多出近20億美元?！　‰S著第三方物流的概念被生產(chǎn)企業(yè)更廣泛地接受，越來越多的生產(chǎn)企業(yè)將企業(yè)的有效資源集中用于培養(yǎng)本企業(yè)的核心能力上，而將生產(chǎn)前原材料、零部件準備階段的生產(chǎn)供應物流，以及生產(chǎn)后成品銷售階段的銷售配送物流委托給獨立的第三方物流企業(yè)完成。國內(nèi)物流總額的高增長，帶來了物流業(yè)的加速發(fā)展，同時也帶來了物流企業(yè)間的殘酷競爭。物流行業(yè)的競爭歸根結底是運輸服務質(zhì)量和運營成本的競爭。而只有把成本管理這個基礎打牢打穩(wěn)，才是立足于競爭激烈的物流行業(yè)的硬道理。因此，物流企業(yè)的管理者越來越關注成本管理。如何準確計算依靠服務網(wǎng)絡完成的不同物流服務產(chǎn)品的成本？如何給物流服務產(chǎn)品定價？如何有效降低企業(yè)的運營成本？這些問題也越來越受到物流企業(yè)的經(jīng)營決策者的重視?！　∥锪髌髽I(yè)的成本管理受到物流行業(yè)自身特征的影響，主要可以歸納為以下幾個特點：　?、佼a(chǎn)品復雜多樣?？蛻?、運作方式、運輸路線、貨物類型和運輸時限都是對產(chǎn)品分類有影響的重要因素?！　、诟哳~的間接費用。除了包裝材料可以直接追溯外，基本上所有的費用都是間接費用?！　、畚锪髌髽I(yè)屬于網(wǎng)絡型企業(yè)，企業(yè)的運作需要一個龐大的服務網(wǎng)絡支撐。針對一項特定的業(yè)務，其物流活動一般是由兩個以上服務網(wǎng)點分工協(xié)作完成的。　?、芊胀獍潭群芨?。干線運輸、倉儲服務、超范圍遞送都有可能分包給協(xié)作單位完成?！　、菸锪髌髽I(yè)的運作對信息系統(tǒng)有著很強的依賴。貨物狀態(tài)的跟蹤與監(jiān)控、運輸設備所處位置的定位、客戶查詢與投訴的記錄都需要信息系統(tǒng)作為工具?！　』谏鲜鎏卣?，物流企業(yè)成本管理的重點在于進行營利能力分析、產(chǎn)品定價決策、路由優(yōu)化分析、資源產(chǎn)能分析和作業(yè)流程優(yōu)化。國內(nèi)相當?shù)奈锪髌髽I(yè)所采用的傳統(tǒng)成本核算方法，其信息的準確性和詳細程度遠遠不能滿足企業(yè)需求。問題的癥結主要在于：　?、賯鹘y(tǒng)的平均分配觀無法解決如何把高額的間接費用準確分配到復雜多樣的產(chǎn)品?！　、谝驗楹雎猿杀景l(fā)生的具體過程，傳統(tǒng)成本方法無法把網(wǎng)點成本、外包成本串聯(lián)為產(chǎn)品的成本?！　。?）中外運久凌的問題。　　……

編輯推薦

　　《60個方案砍掉生產(chǎn)成本費用》——市場急需的成本控制專業(yè)指導書?！　　?0個方案砍掉生產(chǎn)成本費用》——全方位的成本控制方法?！　　?0個方案砍掉生產(chǎn)成本費用》——作者有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗和培訓經(jīng)驗。　　《60個方案砍掉生產(chǎn)成本費用》——實操性強，拿來就能用?！　膯栴}入手，有針對性地道出解決方案，并輔以大量簡易示圖和生動案例，可讀性和適用性較強?！　≈塾谑袌觯τ诂F(xiàn)場，以數(shù)字化分析和精細化管理為保證，全面削減直接材料、輔助材料、能源、修繕、人工、質(zhì)量等各類成本，通過“節(jié)流”達到增加利潤的目的。

圖書封面

評論、評分、閱讀與下載

---

    60個方案砍掉生產(chǎn)成本費用 PDF格式下載

---