流程優(yōu)化跟我學(xué)

前言

起草寫這本書的時(shí)候，正是世界金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)開始蔓延和加重的時(shí)刻，全球的企業(yè)界都在思考危機(jī)下的救命稻草在哪里？讓我們需要反思的是為什么只有在出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候才想起變革和反思，而在風(fēng)和日麗的光景下我們卻總是歌舞升平？我們擔(dān)心的本質(zhì)其實(shí)是我們一直缺乏準(zhǔn)備，經(jīng)濟(jì)危機(jī)只是暴露了我們思考的蒼白。有沒有可以對(duì)比的記憶？這場(chǎng)危機(jī)讓我們想起在1990年代初發(fā)生在美國(guó)的企業(yè)危機(jī)，那場(chǎng)危機(jī)的根源不是金融問(wèn)題，而是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和客戶主權(quán)時(shí)代的到來(lái)。那時(shí)包括IBM在內(nèi)的很多大型企業(yè)遭遇主要來(lái)自日本和歐洲企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)暴，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣，我們看到這些企業(yè)出現(xiàn)了核心競(jìng)爭(zhēng)力減弱、管理冗余、客戶響應(yīng)速度慢、產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新能力下降等一系列癥狀，即我們今天謂之的“大企業(yè)病”，而更可怕的可能是這些癥狀是在一個(gè)很短時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)的。我們要試問(wèn)這些企業(yè)問(wèn)題原本不存在嗎？其實(shí)存在，但是為什么沒有被發(fā)現(xiàn)？因?yàn)檫@些問(wèn)題被掩蓋在了企業(yè)發(fā)展的漂亮的數(shù)字假象背后，而所有人都在歌舞升平。當(dāng)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和危機(jī)的時(shí)刻，這些問(wèn)題便以加重的形式暴露出來(lái)，加速了對(duì)企業(yè)的摧毀。這讓我們想起一個(gè)邏輯，即我們平常理解的企業(yè)“做大做強(qiáng)”是一個(gè)愿景，企業(yè)從做大到做強(qiáng)的邏輯不存在，而只有企業(yè)從做強(qiáng)到做大的邏輯才合理，很多企業(yè)在做大的過(guò)程中核心競(jìng)爭(zhēng)力并沒有強(qiáng)化，本質(zhì)沒有做強(qiáng)，反而在這個(gè)過(guò)程中失去了創(chuàng)業(yè)時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)力、失去了客戶導(dǎo)向和發(fā)展動(dòng)力，尤其是企業(yè)快速發(fā)展的過(guò)程很可能是一個(gè)快速官僚化的過(guò)程，組織的官僚特征和行為成為巨大的管理成本，而這種成本往往以隱蔽的形式不易發(fā)現(xiàn)，但是傷害了企業(yè)的健康機(jī)體?；赝@場(chǎng)歷史上的危機(jī)，不是簡(jiǎn)單為了回顧，而是需要思考是什么讓當(dāng)時(shí)的大企業(yè)走出困境？救命稻草是什么？什么是做強(qiáng)的行為？為什么企業(yè)的困境如此相似，如宿命一般在一個(gè)一個(gè)企業(yè)身上發(fā)生，是否有什么方法可以對(duì)不同企業(yè)開展定制的提升.這種定制的提升和優(yōu)化背后的普遍真理是什么？

內(nèi)容概要

今天重拾流程優(yōu)化的理念和方法已經(jīng)不是一個(gè)概念，而是已經(jīng)發(fā)生的行為。一方面少數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)一直在以過(guò)冬的憂患意識(shí)開展持續(xù)的流程優(yōu)化行為，這些優(yōu)化在短期看并不是重整，是小的變化和優(yōu)化，但是放到更長(zhǎng)的時(shí)間看，流程優(yōu)化帶來(lái)的不是簡(jiǎn)單的制度化、規(guī)范化和效率化，而是很多優(yōu)秀的基因被移植到了企業(yè)的血液中，這些基因其實(shí)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的一些基本要素，如客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)、變革、溝通等，流程優(yōu)化引發(fā)的企業(yè)全面提升成為了企業(yè)抵抗寒冬的重要體質(zhì)保障，這種經(jīng)驗(yàn)值得我們思考和傳播。

作者簡(jiǎn)介

蔣偉良，管理咨詢專家、咨詢“落地實(shí)戰(zhàn)派”專家、博華咨詢資深顧問(wèn)，國(guó)際注冊(cè)咨詢師。前HP流程和人力資源高級(jí)顧問(wèn)，華為變革管理高級(jí)經(jīng)理，擅長(zhǎng)流程優(yōu)化管理、HR管理。

書籍目錄

第一部分　流程的概念與歷史  第一節(jié)　什么是流程  第二節(jié)　“業(yè)務(wù)流程重組”的概念與管理思想  第三節(jié)　流程優(yōu)化理念的提出第二部分　如何實(shí)施流程優(yōu)化　第一節(jié)　業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的關(guān)鍵成功要素　第二節(jié)　業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的原則　第三節(jié)　如何評(píng)價(jià)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程　第四節(jié)　企業(yè)價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)流程框架　第五節(jié)　流程優(yōu)化流程、設(shè)計(jì)模型和工作方法　第六節(jié)　流程優(yōu)化中的變革管理方法　第七節(jié)　流程設(shè)計(jì)工具的介紹第三部分　流程管理和接口設(shè)計(jì)  第一節(jié)　流程管理體系設(shè)計(jì)  第二節(jié)　如何建立流程管理體系  第三節(jié)　基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)  第四節(jié)　基于流程導(dǎo)向的IT管理體系設(shè)計(jì)  第五節(jié)　基于流程業(yè)務(wù)的HR體系接口設(shè)計(jì)  第六節(jié)　流程執(zhí)行力體系建設(shè)  第七節(jié)　流程收益分析、變革成熟度和進(jìn)展度管理、流程評(píng)估和流程審計(jì)管理  第八節(jié)　基于流程管理的內(nèi)控體系設(shè)計(jì)第四部分　案例分析BPI  第一節(jié)　供應(yīng)鏈體系的BPI案例  第二節(jié)　研發(fā)體系的BPI案例  第三節(jié)　行政體系的BPI案例  第四節(jié)　營(yíng)銷體系的BPI案例

章節(jié)摘錄

插圖：第一部分　流程的概念與歷史第二節(jié) “業(yè)務(wù)流程重組”的概念與管理思想流程優(yōu)化的思想和方法并不是今天的獨(dú)創(chuàng)和發(fā)明，雖然今天它已經(jīng)成為企業(yè)變革和管理提升的主要手段和方法，但是它的發(fā)展歷程、其獲得認(rèn)同和實(shí)踐的經(jīng)歷卻走過(guò)了一個(gè)受到熱捧、繼而“談流色變”被遺忘和冷卻，今天又重新得到思考和認(rèn)同的階段。要談流程優(yōu)化，首先必須理解流程重整。一、流程重整思想的創(chuàng)新背景流程重整思想的出現(xiàn)同企業(yè)和社會(huì)的發(fā)展階段密切相關(guān)。在1980年代前后，世界正從短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代逐步走向過(guò)剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種轉(zhuǎn)變是隱形的，但是速度非常迅猛。最主要的體現(xiàn)是呈現(xiàn)了以客戶需求為導(dǎo)向的高度競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。而此時(shí)企業(yè)的轉(zhuǎn)型往往相比經(jīng)濟(jì)模式的轉(zhuǎn)型并不同步，只有那些“春江水暖鴨先知”的企業(yè)能夠適應(yīng)新的環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)模式的挑戰(zhàn)，走向新的輝煌，而更多企業(yè)是茫然無(wú)知的，他們并沒有感知到環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，所以他們的管理模式和方法還在繼續(xù)沿用幾十年都證明成功的老方法。環(huán)境的變化要求企業(yè)必須在管理理論與方法上做出根本性變革?！皹I(yè)務(wù)流程重整”正是在這種背景下應(yīng)運(yùn)而生。

媒體關(guān)注與評(píng)論

周圍期縮短70％，成本降低40％，客戶滿意度和企業(yè)收益增進(jìn)40％，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)25％”?！　　c錢皮

編輯推薦

《流程優(yōu)化跟我學(xué):流程優(yōu)化實(shí)務(wù)操作全案手冊(cè)》由企業(yè)管理出版社出版。

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