職位說明書與員工手冊范本

前言

　　有人說，中國企業(yè)沒有人力資源管理，只有人事管理。此話就人力資源管理的開放性而言不無道理。正如“人力資源管理”這個時髦的名詞在中國企業(yè)管理中變得炙手可熱的時候，中國人開始重新拾起老祖宗的東西：以人為本。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查表明：目前中國企業(yè)人力資源管理大都圍繞著員工招聘、合同管理、考勤、績效評估、薪酬和培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行，可謂是以人為本了。尤其是這個十分本土化的概念……　　然而，由前程無憂（一家具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的人力資源服務(wù)商）出版的《人力資本》雜志的某一期中，一個欄目主持人發(fā)出質(zhì)疑：就中國當(dāng)前的企業(yè)管理狀況而言，真的要“以人為本”嗎？這言論聽起來有點(diǎn)標(biāo)新立異，但細(xì)想也不無道理：中國很多正工作著的人其實(shí)遠(yuǎn)未達(dá)到職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，職業(yè)化、制度化才是改善目前企業(yè)管理狀況的根本，所以，中國企業(yè)管理在初級階段應(yīng)該是“以制度為本”?！　【烤故恰耙匀藶楸尽?，還是“以制度為本”，這看似對立的兩種選擇，實(shí)際上反映了同一個問題：如何實(shí)現(xiàn)“以人為本”這種管理高境界？特定企業(yè)與人力資源管理的種種原理、技術(shù)相結(jié)合形成的制度能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。我們在這里跟大家談的就是“以制度為本”管理方法中的一部分：工作分析、職位說明、職位管理、能力管理等。　　關(guān)于工作分析；在我們傳統(tǒng)的勞動人事管理中，稱之為“定崗定編”、“勞動定額”等。由于他們無法反映一個人“Job”（工作）的全貌，無法貫通人力資源管理的所有環(huán)節(jié)，所以衍生出一個全新的名詞：工作分析。工作分析所能形成的一部分結(jié)果就是職位說明書。然而，很多人并沒有看到工作分析及職位說明書的重要性，甚至由于某些產(chǎn)業(yè)的劇烈變化（比如IT行業(yè)三五個月內(nèi)業(yè)務(wù)及組織結(jié)構(gòu)就會重新調(diào)整），有人就問：“還有沒有必要進(jìn)行工作分析？有沒有必要做職位說明書？”　　然而，如果您具體從事過人力資源管理，或者在研究人力資源管理，您也許會知道工作分析、職位說明書、任職資格說明等是一切人力資源管理活動的基礎(chǔ)。無論是招聘、培訓(xùn)，還是人事調(diào)配、薪酬管理以及績效管理，工作分析的結(jié)果都可以為您提供全方位的信息與指導(dǎo)，它告訴您需要招聘具有什么能力和經(jīng)驗(yàn)的人，告訴您這個職位上的人需要什么樣的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，告訴您某個人是否適合某個職位，并為工作考核提供各種基礎(chǔ)信息。

內(nèi)容概要

總結(jié)特定行業(yè)特定職位管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，讓管理者知道自己原來對某個職位所設(shè)定的要求是否符合已被成功實(shí)踐過的標(biāo)準(zhǔn)，為他們確定自己所在企業(yè)各崗位的具體職責(zé)權(quán)限、能力要求及經(jīng)驗(yàn)要求等提供了參照的依據(jù)。

書籍目錄

第1章 高層管理職位  1.1 董事長職位說明  1.2 副董事長職位說明  1.3 總經(jīng)理(總裁)職位說明  1.4 副總經(jīng)理職位說明  1.5 財(cái)務(wù)總監(jiān)職位說明  1.6 策劃總監(jiān)職位說明  1.7 行政總監(jiān)職位說明  1.8 市場總監(jiān)職位說明  1.9 運(yùn)營總監(jiān)職位說明  1.10 銷售總監(jiān)職位說明  1.11 技術(shù)總監(jiān)職位說明  1.12 質(zhì)量總監(jiān)職位說明  1.13 人力資源總監(jiān)職位說明  1.14 生產(chǎn)總監(jiān)職位說明  1.15 總經(jīng)理(副總經(jīng)理)助理職位說明第2章 財(cái)務(wù)與會計(jì)職位  2.1 財(cái)務(wù)經(jīng)理職位說明  2.2 審計(jì)主管職位說明    2.3 財(cái)務(wù)成本控制主管職位說明    2.4 應(yīng)收賬款主管職位說明    2.5 投資主管職位說明    2.6 預(yù)算主管職位說明    2.7 資金預(yù)算主管職位說明    2.8 現(xiàn)金流主管職位說明    2.9 投標(biāo)主管職位說明    2.10 會計(jì)員職位說明  2.11 財(cái)務(wù)助理職位說明  2.12 審計(jì)員職位說明  2.13 財(cái)務(wù)分析師職位說明  2.14 統(tǒng)計(jì)分析員職位說明  2.15 稅務(wù)員職位說明  2.16 清算員職位說明  2.17 出納職位說明  2.18 資本市場專家職位說明  2.19 預(yù)算分析師職位說明  2.20 財(cái)務(wù)顧問職位說明  2.21 投資分析師職位說明第3章 行政管理職位  3.1 戰(zhàn)略部主管職位說明  3.2 發(fā)展經(jīng)理職位說明  3.3 區(qū)域生產(chǎn)和事業(yè)發(fā)展經(jīng)理職位說明  3.4 系統(tǒng)規(guī)劃與戰(zhàn)略管理專家職位說明  3.5 行政部經(jīng)理職位說明    3.6 秘書職位說明    3.7 前臺職位說明    3.8 總經(jīng)理秘書職位說明    3.9 經(jīng)理助理職位說明    3.10 翻譯職位說明  3.11 行政助理職位說明  3.12 總務(wù)職位說明  3.13 律師職位說明  3.14 組織溝通主管職位說明  3.15 物業(yè)主管職位說明第4章 人力資源管理職位第5章 市場營銷職位第6章 銷售職位第7章 生產(chǎn)運(yùn)營職位第8章 技術(shù)職位第9章 其他職位第10章 績效考核第11章 崗位職務(wù)薪酬管理與設(shè)計(jì)第12章 職位薪酬控制與獎金獎勵管理第13章 各層級人員的薪酬設(shè)計(jì)管理

章節(jié)摘錄

　　此時，多數(shù)候選人不知所措，顯得緊張、吃驚又莫名其妙，而且回答的模式也非常相似。只有杰克的談話出乎他的意料，杰克表示，這一職務(wù)沒有什么吸引人的地方，它過于流于形式，各方牽扯太多，不具有足夠的決策職能，不能充分發(fā)揮總經(jīng)理的作用?！　…偹菇?jīng)過了3個月的思考，又進(jìn)行了第二次“飛機(jī)上的懇談”。這次懇談與上次不同，是事先通知的，因此每人都帶有厚厚的筆記本。這次提問的主要內(nèi)容是誰最勝任此職。多數(shù)人沒有把自己列入，因?yàn)橐坏┝腥耄捅仨毶钊氲赜懻撃壳按嬖诘膯栴}，以及怎樣解決種種經(jīng)營戰(zhàn)略問題，那就會容易暴露問題而使自己處于被動地位。而杰克對這種挑戰(zhàn)具有濃厚的興趣，他對公司未來的改革表示出很大的決心和信心，對種種問題都提出了自己的看法，令瓊斯深表信服?！　〗?jīng)過4年考核之后，瓊斯決心把公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交給那個被人們稱為“年輕又有點(diǎn)狂妄”的人。公司的一些前輩聞訊紛紛表示不同意見，認(rèn)為杰克不是通用電氣公司的“主流”，他還缺乏社會威望，也沒有上過《財(cái)富》雜志的封面，又是個作風(fēng)粗糙，缺少耐性的人。　　是維持“老傳統(tǒng)”選擇多數(shù)人沒意見的人當(dāng)總經(jīng)理，還是選擇這個有開拓精神卻遭人責(zé)難的年輕人？瓊斯面臨巨大的考驗(yàn)。又經(jīng)過反復(fù)調(diào)查，多次考核的1年之后，瓊斯正式向董事會提出了杰克和另外兩個人為候選人，并強(qiáng)調(diào)杰克的“與眾不同”。杰克和其他兩個人被任命為副董事長?！　∮纸?jīng)過15個月的密切接觸，董事們開始喜歡杰克了。1974-1980年，整整7年的心血總算快有結(jié)果了?！　?980年11月，為了防止走漏風(fēng)聲，董事會人事委員會在遠(yuǎn)離總部的一個地方召開人事評鑒會，決定杰克成為瓊斯的接班人。當(dāng)時，杰克剛剛45歲，成為美國通用電氣公司百年史上最年輕的董事長、總經(jīng)理?！　≌怯捎诃偹箾]有按照自己的“模子”去選擇繼承人，而是選擇了具有開拓、創(chuàng)新精神的杰克，這才使通用電氣公司更加發(fā)展壯大起來?！　?0.4.8 寬大化／嚴(yán)格化傾向　　某民營企業(yè)在剛剛推行績效考核時，老板規(guī)定對考核成績位于前十名的員工要進(jìn)行獎勵，而對后十名的則要給與懲罰。第一個月，某部門的經(jīng)理王某由于考核標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)，對員工的評分比較低，導(dǎo)致本部門沒有一個人受到獎勵，相反有四個人受到了懲罰，這引起了部門員工的強(qiáng)烈不滿。各部門經(jīng)理從中吸取了教訓(xùn)，第二個月中，大家到放寬了標(biāo)準(zhǔn)，致使所有部門的員工考核成績都在90分以上，搞得老板哭笑不得?！　≡谶@個例子中，王某在第一個月對員工的考核就犯了嚴(yán)格化傾向的錯誤；而第二個月中各部門經(jīng)理則犯了寬大化傾向的錯誤。根據(jù)美國的一項(xiàng)研究，70％以上的被調(diào)查經(jīng)理認(rèn)為，抬高和壓低的評價都是故意做出的。

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