品牌遠(yuǎn)東

內(nèi)容概要

本書是“全面品牌管理”的國內(nèi)拓荒之作?！捌放婆c企業(yè)文化建設(shè)評價”國家標(biāo)準(zhǔn)主要起草人、遠(yuǎn)東控股集團首席品牌官徐浩然博士與國內(nèi)首個省級品牌學(xué)會發(fā)起人、重慶市品牌學(xué)會秘書長張銳博士希望與您共同探討如下問題：    在過去20年保持行業(yè)高成長的龍頭企業(yè)，為何是遠(yuǎn)東……    在管理、研發(fā)、技術(shù)、營銷、品牌、文化等方面屢創(chuàng)奇跡的，為何是遠(yuǎn)東……    在民營企業(yè)中首設(shè)首席品牌官制度的，為何是遠(yuǎn)東……    在國內(nèi)同行中首次發(fā)布企業(yè)社會責(zé)任報告的，為何是遠(yuǎn)東……    在國內(nèi)發(fā)起資助身障人就業(yè)培訓(xùn)的慈善基金會，并獲”中華慈善獎“的，為何是遠(yuǎn)東……    企業(yè)文化只有“和與靈”三個字，卻在民營企業(yè)中成為首家全國企業(yè)文化示范基地的，為何是遠(yuǎn)東……    國內(nèi)目前僅有的兩家省級品牌學(xué)會、國內(nèi)首家品牌管理“產(chǎn)學(xué)研”基地、國內(nèi)首家以企業(yè)名稱命名的大學(xué)書院，為何都是遠(yuǎn)東發(fā)起……    提出“品牌：品質(zhì)+品格+品位”，提出”產(chǎn)品品牌、企業(yè)品牌、個人品牌“三品共進時代已經(jīng)來臨的，為何是遠(yuǎn)東的首席品牌官……    品牌價值在過去兩年迅速提升近20億元，是過去十年總和的，為何是遠(yuǎn)東……    在全球性的金融危機到來之際，軟實力逆市大漲，縮短了從中國冠軍企業(yè)到世界冠軍企業(yè)征途的，為何是遠(yuǎn)東……    本書結(jié)合遠(yuǎn)東品牌的成功做法和改革試驗，總結(jié)提出了7個層面、23個模塊的“全面品牌管理”新模式，提出了一套開發(fā)和設(shè)計品牌系統(tǒng)的戰(zhàn)略性決策程序，并依序詳細(xì)闡述了13種品牌工具的基本知識和操作技能以及“統(tǒng)籌宏微觀品牌發(fā)展”的新構(gòu)想，具有“全過程、全企業(yè)、全人員、全指標(biāo)、科學(xué)性、藝術(shù)性和統(tǒng)籌發(fā)展”等重要特點……由“制造大國，品牌小國”提升為“制造大國，品牌強國”，我國正面臨著這樣一個歷史轉(zhuǎn)變過程，為了順利完成這一偉大使命，必須從理論和實踐的結(jié)合上加強和深化品牌理論的研究。

書籍目錄

第一部分  傳統(tǒng)品牌操作模型的反思——遠(yuǎn)東品牌新理念與新模式　第一章  傳統(tǒng)品牌操作模型的反思  　第一節(jié)  品牌的四個基礎(chǔ)層面  　第二節(jié)  傳統(tǒng)品牌操作模型的評價  　第三節(jié)  品牌問題的提出　第二章  遠(yuǎn)東品牌建設(shè)新定義  　第一節(jié)  品牌內(nèi)涵發(fā)展階段的劃分——縱向?qū)哟我暯? 　第二節(jié)  品牌內(nèi)涵發(fā)展?fàn)顟B(tài)的刻畫——橫向協(xié)作視角  　第三節(jié)  品牌的外延——品牌化對象的宏微觀結(jié)構(gòu)  　第四節(jié)  一個文義性品牌定義的提出與討論　第三章  遠(yuǎn)東品牌管理新理念——利益相關(guān)者的視角  　第一節(jié)  品牌一利益相關(guān)者的“一對一”互動關(guān)系  　第二節(jié)  員工及部門與外部利益相關(guān)者的互動關(guān)系  　第三節(jié)  品牌利益相關(guān)者之間的人際關(guān)系  　第四節(jié)  品牌利益相關(guān)者的角色重疊關(guān)系  　第五節(jié)  利益相關(guān)者視角下的品牌價值創(chuàng)造機理  　第六節(jié)  品牌關(guān)系模式的管理啟示與展望　第四章  遠(yuǎn)東品牌管理新模式——層面、關(guān)系及循環(huán)過程  　第一節(jié)  遠(yuǎn)東品牌管理新模式概述  　第二節(jié)  遠(yuǎn)東品牌信息與決策層面  　第三節(jié)  遠(yuǎn)東品牌環(huán)境與創(chuàng)新層面  　第四節(jié)  遠(yuǎn)東品牌輸入層面  　第五節(jié)  遠(yuǎn)東品牌轉(zhuǎn)化增值過程層面  　第六節(jié)  遠(yuǎn)東品牌輸出層面  　第七節(jié)  遠(yuǎn)東品牌控制層面第二部分  遠(yuǎn)東品牌系統(tǒng)的開發(fā)與設(shè)計——六大類十三種品牌工具　第五章  遠(yuǎn)東品牌目的與愿景  　第一節(jié)  品牌目的與愿景概述  　第二節(jié)  工具一：遠(yuǎn)東品牌目的  　第三節(jié)  工具二：遠(yuǎn)東品牌愿景　第六章  遠(yuǎn)東品牌倫理與文化  　第一節(jié)  品牌倫理與文化概述  　第二節(jié)  工具三：遠(yuǎn)東品牌精髓  　第三節(jié)  工具四：遠(yuǎn)東品牌倫理  　第四節(jié)  工具五：遠(yuǎn)東品牌個性　第七章  遠(yuǎn)東品牌目標(biāo)與任務(wù)  　第一節(jié)  品牌目標(biāo)與任務(wù)概述  　第二節(jié)  工具六：遠(yuǎn)東品牌目標(biāo)  　第三節(jié)  工具七：遠(yuǎn)東品牌原則  　第四節(jié)  工具八：遠(yuǎn)東品牌任務(wù)　第八章  遠(yuǎn)東品牌戰(zhàn)略與規(guī)劃  　第一節(jié)  品牌戰(zhàn)略與規(guī)劃概述  　第二節(jié)  工具九：遠(yuǎn)東品牌戰(zhàn)略與定位  　第三節(jié)  工具十：遠(yuǎn)東品牌規(guī)劃　第九章  遠(yuǎn)東品牌管理的組織  　第一節(jié)  品牌管理組織概述  　第二節(jié)  工具十一：遠(yuǎn)東首席品牌官制　第十章  遠(yuǎn)東品牌創(chuàng)意與設(shè)計  　第一節(jié)  品牌創(chuàng)意與設(shè)計概述  　第二節(jié)  工具十二：遠(yuǎn)東品牌故事  　第三節(jié)  工具十三：遠(yuǎn)東品牌要素附錄1：遠(yuǎn)東控股集團概況附錄2：遠(yuǎn)東控股集團二十年大事記

章節(jié)摘錄

　?。ㄈ┻h(yuǎn)東奇跡——四次改制和高速增長的故事　　提到遠(yuǎn)東，我們可以用幾個關(guān)鍵詞來說明：　　第一個是四次改制。在過去十八年的發(fā)展過程中，遠(yuǎn)東順應(yīng)黨中央提出的多種經(jīng)濟形式并存、大力發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、發(fā)展城市股份合作制企業(yè)、發(fā)展“混合所有制經(jīng)濟”、私營經(jīng)濟政策法規(guī)，先后進行了從“私有企業(yè)——集體企業(yè)——股份合作制企業(yè)——混合所有制企業(yè)——民營企業(yè)”四次大的體制改革，暗合了中國經(jīng)濟改革發(fā)展的四次浪潮：溫州模式、蘇南模式、國有大中型企業(yè)改革和完善法人治理結(jié)構(gòu)?！　〉诙€是速度。四次改制，找準(zhǔn)了激發(fā)企業(yè)活力的突破口，使遠(yuǎn)東實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，走上了集團化、集約化、規(guī)?；l(fā)展的快車道，從而也使公司連續(xù)17年保持年均40％以上的增長速度，在國內(nèi)線纜行業(yè)創(chuàng)下了多項第一：第一家獲得全國用戶滿意企業(yè)，第一個進入中國電工行業(yè)銷售100強，科技投入和新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量名列全國行業(yè)第一，電線電纜產(chǎn)銷量連續(xù)9年位居第一，名列世界電線電纜業(yè)中國入選企業(yè)第一名?！　〉谌齻€是“主業(yè)+基金”。遠(yuǎn)東控股集團緊跟資本市場發(fā)展潮流，在我國開創(chuàng)新性地提出了“主業(yè)+基金”的戰(zhàn)略發(fā)展模式。一方面，僅僅圍繞公司主業(yè)即電線電纜、醫(yī)藥、房地產(chǎn)，加強品牌建設(shè)和技術(shù)創(chuàng)新，堅持做強做大；另一方面，積極跟進我國資本市場的發(fā)展，不把雞蛋放進一個籃子里，以PE形式推動公司多元化?！　?.遠(yuǎn)東穩(wěn)定持續(xù)高速增長的故事　　張俊杰：“遠(yuǎn)東奇跡”是怎樣創(chuàng)造出來的？　　卞華舵副總裁：遠(yuǎn)東從1990年創(chuàng)辦到現(xiàn)在，一直保持著穩(wěn)定持續(xù)高速的增長，被人們稱為“遠(yuǎn)東奇跡”。這種高速持續(xù)的發(fā)展是有其內(nèi)在原因的，我認(rèn)為關(guān)鍵是六條?！　〉谝粭l，應(yīng)該得益于黨的改革開放政策。黨的政策和各級政府領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷是遠(yuǎn)東發(fā)展的前提。沒有鄧小平的南方談話就沒有蘇南鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的蓬勃發(fā)展，沒有省委省政府、無錫市委市政府、宜興市委市政府親商、愛商的這樣一個傳統(tǒng)，就不會有這樣一個良好的外部環(huán)境。而且遠(yuǎn)東每走一步都與黨的政策和上級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷有關(guān)。當(dāng)時蔣總到范道來辦企業(yè)也是鎮(zhèn)政府領(lǐng)導(dǎo)做工作的結(jié)果，以后鎮(zhèn)政府又為遠(yuǎn)東的發(fā)展創(chuàng)造了許多有利的條件?！　〉诙l，得益于遠(yuǎn)東的四次改制。四次改制都很漂亮，每一次改制都讓遠(yuǎn)東邁上一個新臺階。同時也暗合了中國改革開放史上四次大的浪潮，即溫州模式、蘇南模式、國有企業(yè)改革和建立現(xiàn)代企業(yè)制度，順應(yīng)了時代發(fā)展的大勢。　　第三條，得益于品牌和營銷機制的創(chuàng)新。遠(yuǎn)東的品牌和營銷機制非常有特色。電纜這個行業(yè)的主要矛盾是供過于求，產(chǎn)品賣不出去，但是遠(yuǎn)東始終是供不應(yīng)求，我們的銷售能力大于我們的生產(chǎn)能力，為什么會這樣呢？是因為遠(yuǎn)東的品牌口碑和銷售模式非常好。它有很大的激勵性，極大地調(diào)動了營銷經(jīng)理的積極性，使他們?nèi)硇牡赝度氲戒N售中去。遠(yuǎn)東不是蔣總一個人當(dāng)老板，而是一批人當(dāng)老板。另外它充分體現(xiàn)了客戶導(dǎo)向，樹立了“以客戶為中心”這樣一個品牌理念，形成以客戶為中心的運營機制和運營流程，這是高于國有企業(yè)和兄弟企業(yè)的地方。我們的售后服務(wù)體系也非常完善，只要客戶有需求，我們會立即作出反應(yīng)。　　第四條，得益于公司的人才政策。主要有以下四個方面：招攬人才、使用人才、培育人才、留住人才。我總結(jié)了遠(yuǎn)東留住人才的三個要點：第一要有票子，就是建立具有競爭力的薪酬體系；第二要有位子，要給人才充分發(fā)揮才能的平臺和空間；第三要有梯子，所謂梯子就是要使人力資源增值。有票子有位子有梯子，人才就能留得住。遠(yuǎn)東的人才政策確實比同行領(lǐng)先一步，所以才有這么多人才落戶遠(yuǎn)東?！　〉谖鍡l，遠(yuǎn)東這些年來注重文化建設(shè)，這主要體現(xiàn)在我說的“和與靈”的文化理念?！　〉诹鶙l，遠(yuǎn)東這么快的發(fā)展應(yīng)得益于蔣總的企業(yè)家精神和人格魅力，還有高效精干和諧的精英團隊?！　∵@六條是遠(yuǎn)東發(fā)展壯大創(chuàng)造奇跡的根本原因?！　?.遠(yuǎn)東的“四次改制”　　提起遠(yuǎn)東，讓人們印象最深刻的品牌故事之一就是遠(yuǎn)東近乎完美的四次改制：1990年2月蔣錫培自籌資金180萬元，征了3畝地在范道開發(fā)區(qū)創(chuàng)辦了“范道電工塑料廠”，也就是遠(yuǎn)東控股集團的前身，當(dāng)時公司員工總數(shù)只有28人，公司成立當(dāng)年實現(xiàn)銷售收入462萬元，第二年達到1800多萬元，成為一家初具規(guī)模的企業(yè)。但在強手如林、國有大中型企業(yè)占據(jù)絕對優(yōu)勢的電線電纜行業(yè)，那時的遠(yuǎn)東還名不見經(jīng)傳，民營企業(yè)的身份也使遠(yuǎn)東的發(fā)展受到諸多的限制。為了謀求更大更快的發(fā)展，遠(yuǎn)東10年問先后經(jīng)歷了四次改制?！　〉谝淮胃闹疲恨D(zhuǎn)換經(jīng)營機制。依托人才拓展市場　　20世紀(jì)90年代正值供不應(yīng)求的賣方市場時代，遠(yuǎn)東產(chǎn)品供不應(yīng)求。但是民營企業(yè)的發(fā)展在當(dāng)時條件下受到很大的限制，企業(yè)招人不容易，高層次的人才對民營企業(yè)心存疑慮，不愿意來；銀行也不愿意提供貸款，企業(yè)融資非常困難?！　?992年初，鄧小平發(fā)表“南巡講話”，指出鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是建設(shè)有中國特色社會主義的三大優(yōu)勢之一，應(yīng)進一步大力發(fā)展，并對鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)給予了一系列的優(yōu)惠政策。于是，遠(yuǎn)東接受鄉(xiāng)黨委書記張伯宏的建議，于1992年2月與鄉(xiāng)政府達成了改制經(jīng)營協(xié)議，主動戴上了“紅帽子”，把企業(yè)改制為鄉(xiāng)辦企業(yè)，把積累了約500萬元的資產(chǎn)劃歸鄉(xiāng)集體所有?！　∵@次改制為企業(yè)發(fā)展取得了良好的資金支持，也爭取到了稅收等方面的優(yōu)惠政策，并解決深層次的人才引進問題，同年，公司引進了機械部上海電纜研究所的虞正明高級工程師，使企業(yè)有了第一位“科班”出身的專家，在虞總工程師的指導(dǎo)下，公司制訂了企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃和近期發(fā)展目標(biāo)，從單一生產(chǎn)技術(shù)含量低的民用電線，向技術(shù)含量高的各種工業(yè)電纜方向發(fā)展。公司取得了快速發(fā)展，1992年改制當(dāng)年，企業(yè)的銷售額便突破了5000萬元，到1994年底，銷售額更是一舉超過了1.5億，企業(yè)的總資產(chǎn)達到了5000萬元，成為改制前的10倍。這期間，公司也三改廠名，正式注冊名稱為“無錫遠(yuǎn)東（集團）股份有限公司”，實現(xiàn)滾動式發(fā)展?！　〉诙胃闹疲和菩泄煞葜啤崿F(xiàn)資本有效營運　　1994-年3月宜興市委轉(zhuǎn)發(fā)了市委農(nóng)工部、體改委和計經(jīng)委提出的《宜興市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)股份合作制暫行管理辦法》，決定在全市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中推行股份制，同年8月，范道鄉(xiāng)結(jié)合鄉(xiāng)里實際也印發(fā)了《范道鄉(xiāng)股份合作制企業(yè)暫行管理辦法》，并希望把遠(yuǎn)東作為股份制改革試點，而從企業(yè)改制為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)后3年的企業(yè)運行實際情況來看，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也存在著產(chǎn)權(quán)不清晰、職責(zé)不明確、員工積極性不高等弊端，而股份制能夠很好地解決這些問題，于是公司從1994年下半年開始組織人員南下廣東、東赴浙江、北上山東等地考察搞股份制的成功經(jīng)驗，并著手對企業(yè)的資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)進行全面審計、評估和確認(rèn)?！　⊥ㄟ^廣泛的宣傳發(fā)動和耐心細(xì)致的思想工作，公司于1995年初出成功實施了股份制改革，把鄉(xiāng)辦企業(yè)改制為股份制企業(yè)，采取定額認(rèn)購和自愿認(rèn)購的方式，成功地募集了1350萬元內(nèi)部員工股，以及100萬元集體股，1996年內(nèi)部員工股增資擴股到4500萬元，廣大員工成了公司的股東，既是生產(chǎn)者又是公司財產(chǎn)所有者，充分調(diào)動了員工的積極性，把每個員工都捆到了“目標(biāo)共識、責(zé)任共負(fù)、風(fēng)險共擔(dān)、效益共享”的企業(yè)利益共同體之中，使員工的主人翁地位真正落到了實處，他們在生產(chǎn)經(jīng)營中降耗節(jié)能和產(chǎn)品質(zhì)量意識顯著增強，在各個崗位上涌現(xiàn)了一大批奮力拼搏、勇爭先進的積極分子?！　×硗怆S著股本金的擴大，公司也有效解決了資金運作方面存在的問題，開始加大對技術(shù)改造的投入，引進先進的生產(chǎn)設(shè)備。從1995年到1996年兩年間，公司從芬蘭、美國、德國等國家引進了國際及國內(nèi)先進的生產(chǎn)、檢測設(shè)備100多臺套，進行技改擴能，組織開發(fā)生產(chǎn)中高壓交流電纜等技術(shù)含量高、市場潛力大的產(chǎn)品，使高附加值的產(chǎn)品在整個銷售中的比例迅速增長?！　〉谌胃闹疲禾剿骰旌闲徒?jīng)濟模式，走規(guī)模效益之路　　市場競爭的形勢瞬息萬變，到1996年，光是在宜興官林鎮(zhèn)，就冒出上百家電纜制造企業(yè)，同質(zhì)化產(chǎn)品競爭愈演愈烈，遠(yuǎn)東面臨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的挑戰(zhàn)，也亟待開發(fā)穩(wěn)固的市場，這需要大筆的資金投入，于是公司考慮吸引戰(zhàn)略投資者介入，進行強強聯(lián)合，推進產(chǎn)品的升級、加快市場拓展?！　?996年初，蔣錫培在一次活動中意外得知華能、國家電力公司等國有大型電力企業(yè)有意在國內(nèi)尋找配套的電纜電線生產(chǎn)企業(yè)，隨后他立即行動，先后9次上北京，帶著他的混合制構(gòu)想和反彈經(jīng)濟理論，開展合資攻關(guān)行動，進行了長達1年多、共16次的談判，終于與國電、華能等國企達成合作意向，遠(yuǎn)東的發(fā)展速度、獨特的管理模式、適應(yīng)市場經(jīng)濟的運行機制、高科技含量的名牌產(chǎn)品、匯聚的人才優(yōu)勢以及務(wù)實過硬的領(lǐng)導(dǎo)班子，對正在探索國有企業(yè)改革的老總們產(chǎn)生了很強的吸引力。經(jīng)過多次實地考察論證和審計評估，1997年4月19日，中國華能集團公司、中國華電電站裝備工程（集團）總公司、國家電網(wǎng)建設(shè)有限公司、江蘇省電力公司等4大國企終于與遠(yuǎn)東正式簽訂協(xié)議，共同投資成立江蘇新遠(yuǎn)東電纜有限公司，建立了中國第一家混合所有制企業(yè)。在股權(quán)結(jié)構(gòu)中，四大國企的國有股占68％，老遠(yuǎn)東職工股占24％，而宜興范道發(fā)展總公司占集體股7％，其中，華能相對控股新遠(yuǎn)東，占31％?！　?997年下半年，在北京召開的黨的十五大上，出臺了關(guān)于探索混合型經(jīng)濟模式的有關(guān)政策，遠(yuǎn)東集團的做法先人一步，進一步為自己創(chuàng)造了良好的發(fā)展機會。此次合作實現(xiàn)了合作各方的雙贏，從1997到2001年合資時間，華能等四大國企每年平均從新遠(yuǎn)東獲得豐厚的分紅回報，增加了國企資產(chǎn)活力，促使國企的效益出現(xiàn)反彈，同時遠(yuǎn)東也實現(xiàn)了快速發(fā)展壯大，借四大國企的入股，遠(yuǎn)東獲得了發(fā)展急需的資金和穩(wěn)定龐大的市場，產(chǎn)銷迅速實現(xiàn)同行業(yè)第一?！　〉谒拇胃闹疲好魑髽I(yè)產(chǎn)權(quán)制度。完善法人治理結(jié)構(gòu)　　2001年中國國有經(jīng)濟體制改革開始全面推進，混合所有制企業(yè)改制被激進的改革派所懷疑，隨即，電力行業(yè)強力推行主輔分離改革，華能等國企開始考慮從諸多的投資項目中收縮退出，希望轉(zhuǎn)讓這部分股份。另外，從5年的經(jīng)驗來看，混合所有制存在著決策效率低等弊端，遠(yuǎn)東要實現(xiàn)進一步的發(fā)展，打造百年品牌，需要明晰產(chǎn)權(quán)、完善公司治理結(jié)構(gòu)。于是遠(yuǎn)東抓住電力行業(yè)主輔分離改革的機會，與四家國企進行談判，準(zhǔn)備回購他們手中的國有股份，經(jīng)過1年多時間的談判，2002年初遠(yuǎn)東終于與華能等國有股、集體股股東簽訂協(xié)議，回購68％的國有股和7％的集體股，遠(yuǎn)東再度民營化。接著，公司進一步明晰了產(chǎn)權(quán)制度，健全了董事會、監(jiān)事會，成立了新的江蘇遠(yuǎn)東集團有限公司，成為了真正的民營企業(yè)集團?！　∵h(yuǎn)東這四次改制即“私有企業(yè)——集體企業(yè)——股份合作制企業(yè)——混合所有制企業(yè)——民營企業(yè)”的轉(zhuǎn)變，每一次改制都暗合了經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，順應(yīng)并超前了中國經(jīng)濟改革的四次浪潮：溫州模式、蘇南模式、國有大中型企業(yè)改革和完善法人治理結(jié)構(gòu)，找準(zhǔn)了激發(fā)企業(yè)活力的突破口，讓遠(yuǎn)東實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，走上了集團化、集約化、規(guī)?；l(fā)展的快車道，這種轉(zhuǎn)變在中國民營企業(yè)中是絕無僅有的，對中國經(jīng)濟體制改革和企業(yè)改革都具有極高的借鑒價值，受到政府和各類企業(yè)的高度重視。四次改制也讓遠(yuǎn)東的整體實力和市場競爭力得到了大幅增強，在國內(nèi)電線電纜行業(yè)創(chuàng)下了多項第一：第一家獲得全國用戶滿意企業(yè)，第一個進入中國電工行業(yè)銷售100強，科技投入和新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量名列全國行業(yè)第一，電線電纜產(chǎn)銷量連續(xù)11年位居第一，名列世界電線電纜業(yè)中國人選企業(yè)第一名。因此，四次改制成為遠(yuǎn)東一個鮮明的亮點，各類媒體爭相進行采訪報道，各種企業(yè)也爭相來遠(yuǎn)東考察學(xué)習(xí)?！　≡谶@個基礎(chǔ)上，遠(yuǎn)東開始逐步探索和實踐多樣化的資本運作方式，以市場為導(dǎo)向，謹(jǐn)慎地選擇投資方向，培育新的經(jīng)濟增長點。2001年、2002年先后兩次受讓“三普藥業(yè)”股份，成為企業(yè)控股股東；2004年與雨潤集團、紅豆集團、月星集團、一德集團、利安達集團等發(fā)起組建“江蘇投資聯(lián)盟”，定期不定期進行交流，共同投資項目，發(fā)起組建了利安人壽保險有限公司，進軍保險業(yè)；2005年12月成立無錫遠(yuǎn)東置業(yè)有限公司，進入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域；2006年成立遠(yuǎn)東復(fù)合技術(shù)有限公司，與美國一家企業(yè)合作開發(fā)碳纖維復(fù)合芯導(dǎo)線項目，與加拿大一家企業(yè)合作開發(fā)節(jié)能電力塔項目；2006年12月公司確立了“主業(yè)+基金”戰(zhàn)略發(fā)展新模式，在進一步鞏固主營業(yè)務(wù)市場競爭力的基礎(chǔ)上，每年拿出利潤的1／4用于私募股權(quán)投資，以產(chǎn)業(yè)股權(quán)投資為方向，投資參股中國成長型企業(yè)，促進中國新興企業(yè)更快成長。至此，遠(yuǎn)東形成了“電線電纜、醫(yī)藥、房地產(chǎn)、投資”四大產(chǎn)業(yè)聯(lián)動發(fā)展的戰(zhàn)略格局，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整升級。　　如今，遠(yuǎn)東的電纜產(chǎn)品暢銷海內(nèi)外，銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)遍布全國兩百多個城市，并遠(yuǎn)銷東南亞、澳洲、拉美、非洲、歐洲、日本等眾多國家和地區(qū)，長期以來深受國內(nèi)外用戶的信賴，其中80％以上的產(chǎn)品應(yīng)用于電力、石油石化、鐵路、城建、交通、航空、冶金、礦產(chǎn)及大型企事業(yè)單位等重點工程項目，贏得了北京奧運工程、釣魚臺國賓館、首都國際機場、北京地鐵及西客站、中央電視臺、寶鋼集團、上海環(huán)球金融中心、上海世博會工程、上海地鐵、浦東國際機場、秦山核電站、三峽工程、黃河小浪底水利樞紐工程等國際、國內(nèi)重大工程用戶的一致好評，目前遠(yuǎn)東擁有的長期客戶已達到10萬余家；醫(yī)藥業(yè)務(wù)和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)也進展順利，股權(quán)投資項目已達到20余個，其中有數(shù)個項目今年有望實現(xiàn)A股上市，將在今后為集團提供長期穩(wěn)定、有力的資金支持，進一步保障集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，以促進和分享中國經(jīng)濟的高成長?！　〗陙?，遠(yuǎn)東先后人圍“全球華商500強企業(yè)”、“中國企業(yè)500強”、福布斯“中國頂尖企業(yè)100榜”、“中國民營企業(yè)競爭力50強”、“中國電氣產(chǎn)品制造十大領(lǐng)軍企業(yè)”，其中電纜業(yè)務(wù)產(chǎn)銷量已連續(xù)11年位居全國第一，遠(yuǎn)東也成為了中國電線電纜行業(yè)的第一品牌，以68.67億元的品牌價值位居2008中國最有價值品牌排行榜第25位，同時榮獲“亞洲品牌創(chuàng)新獎”、“2006世界市場中國（電纜）十大年度品牌”?！斑h(yuǎn)東”商標(biāo)被評為中國馳名商標(biāo)，遠(yuǎn)東產(chǎn)品獲得“國家質(zhì)量免檢證書”，被評為“全國用戶滿意產(chǎn)品”、“中國名牌產(chǎn)品”、“中外名牌產(chǎn)品”。如今公司正朝著打造世界級品牌、向世界電線電纜領(lǐng)軍企業(yè)進軍的新目標(biāo)不斷前進?！　〈蠹抑?，影響企業(yè)發(fā)展活力的因素很多，有管理因素，有產(chǎn)品因素，有政策因素，還有資金等因素。而且，主要因素又會隨著企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化。從現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律來看，機制是影響企業(yè)發(fā)展活力的最主要的因素。遠(yuǎn)東集團12年經(jīng)歷4次改制，創(chuàng)造了同行業(yè)跨越式發(fā)展的奇跡，也從另一方面詮釋了民營企業(yè)依靠自身發(fā)展不斷創(chuàng)造活力的經(jīng)營秘笈。蔣錫培總裁對四次改制的意義是這樣評價的：沒有第一次改制，遠(yuǎn)東就不可能用最短的時間完成企業(yè)的原始積累；沒有第二次改制，遠(yuǎn)東就不可能迅速實現(xiàn)資本的擴張；沒有第三次改制，遠(yuǎn)東同樣就不可能短期達到企業(yè)規(guī)模裂變的目的；沒有第四次改制，遠(yuǎn)東就不可能全面完善法人治理結(jié)構(gòu)，進一步構(gòu)筑市場化運作的發(fā)展平臺。遠(yuǎn)東就是這樣在不斷發(fā)展變化的環(huán)境中，與時俱進，不斷創(chuàng)新，整合資源，增強實力，最大限度地適應(yīng)著市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律。

媒體關(guān)注與評論

　　本書結(jié)合遠(yuǎn)東品牌的成功做法和改革試驗，總結(jié)提出了7個層面、23個模塊的“全面品牌管理”新模式，提出了一套開發(fā)和設(shè)計品牌系統(tǒng)的戰(zhàn)略性決策程序，并依序詳細(xì)闡述了13種品牌工具的基本知識和操作技能以及“統(tǒng)籌宏微觀品牌發(fā)展”的新構(gòu)想，具有“全過程、全企業(yè)、全人員、全指標(biāo)、科學(xué)性、藝術(shù)性和統(tǒng)籌發(fā)展”等重要特點……由“制造大國，品牌小國”提升為“制造大國，品牌強國”，我國正面臨著這樣一個歷史轉(zhuǎn)變過程，為了順利完成這一偉大使命，必須從理論和實踐的結(jié)合上加強和深化品牌理論的研究。《品牌遠(yuǎn)東》就是這樣的一本書。——品牌中國產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟主席、《經(jīng)濟日報》原總編輯　艾豐

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　　本書抓住中國改革開發(fā)30年、遠(yuǎn)東控股集團成立20年的歷史線索，把遠(yuǎn)東品牌的超常規(guī)發(fā)展解讀為中國經(jīng)濟四次改革浪潮（溫州模式、蘇南模式、國有大中型企業(yè)改革和完善法人治理結(jié)構(gòu)）的典范性成果；同時從企業(yè)品牌戰(zhàn)略的角度，解析了遠(yuǎn)東控股集團的品牌目的與愿景、“和與靈”的品牌精髓、強化社會責(zé)任的品牌準(zhǔn)則、“仁與智”的品牌個性、五個滿意的品牌經(jīng)營目標(biāo)、“三品和諧”的品牌原則；在企業(yè)經(jīng)營管理層面，講述了遠(yuǎn)東以品牌戰(zhàn)略為核心的多元化業(yè)務(wù)規(guī)劃，實施了以一體化為主導(dǎo)的品牌組合戰(zhàn)略、產(chǎn)品與企業(yè)統(tǒng)一的品牌對象戰(zhàn)略、平衡式的品牌利益相關(guān)者戰(zhàn)略、品牌國際化等戰(zhàn)略。在實施和操作層面，介紹了遠(yuǎn)東如何追求一流品牌，如何確立簡潔大方和寧靜致遠(yuǎn)的品牌要素，如何低成本打造和開發(fā)品牌，如何進行科技創(chuàng)新，如何進行系統(tǒng)的品牌傳播，如何在國內(nèi)大型民企中首創(chuàng)首席品牌官制度，等等，這些豐富的內(nèi)容，有論述，也有故事，生動具體而又系統(tǒng)深刻，使我們得知遠(yuǎn)東之所以能夠不斷發(fā)展壯大的奧秘。

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