Cost Down 這樣做就對(duì)了

內(nèi)容概要

　　提到降成本，如果你想到的第一招是砍人，　　那你就大錯(cuò)特錯(cuò)了！而且絕對(duì)省不到錢！　　從減少運(yùn)作支出、調(diào)整結(jié)構(gòu)到建立制度及運(yùn)用新技術(shù)，　　世界知名企業(yè)教你聰明降成本！　　在現(xiàn)今高度競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)社會(huì)裡，有效的控制成本，可促使企業(yè)立於不敗之地，而其中，成本的降低更可能是影響一家企業(yè)轉(zhuǎn)危為安的重要關(guān)鍵?？上У氖牵宦?tīng)到降低成本，多數(shù)人最先會(huì)採(cǎi)取的動(dòng)作，就是刪減人事費(fèi)用。這個(gè)方法雖然能在短期內(nèi)迅速降低成本，卻會(huì)對(duì)企業(yè)帶來(lái)更大且長(zhǎng)遠(yuǎn)的傷害，像是員工忠誠(chéng)度降低，職場(chǎng)氣氛惡劣，和部分工作停滯等。

作者簡(jiǎn)介

　　大衛(wèi)·楊（David W. Young）　　美國(guó)波士頓大學(xué)管理學(xué)院（Boston University‘s School of Management）會(huì)計(jì)系主任，教授會(huì)計(jì)和管理控制課程，並擔(dān)任克林森集團(tuán)（The Crimson Group,Inc.）首席顧問(wèn)，該公司提供為顧客量身訂製的內(nèi)部管理教育課程服務(wù)。王詠心　　政治大學(xué)企管研究所碩士。曾任職《工商時(shí)報(bào)》記者、羽田機(jī)械、中信房屋，現(xiàn)任職證期會(huì)。譯有《如何做個(gè)行銷高手》、《美國(guó)頂尖企業(yè)成功紀(jì)實(shí)》等書(shū)。

書(shū)籍目錄

第1章 解雇通知與紅心皇后：快樂(lè)地縮小規(guī)模vs.裁減薪資技巧1：結(jié)合裁員與策略性變動(dòng)技巧2：將裁員與作業(yè)量相連結(jié)技巧3：盡量不使裁員造成痛苦技巧4：不景氣時(shí)進(jìn)行工作重組技巧5：用創(chuàng)意管理裁員技巧6：提供不給薪的自願(yuàn)假技巧7：設(shè)立「給薪假銀行」技巧8：提供部分給薪假給重要員工技巧9：放暑假技巧10：縮短每週工作日數(shù)技巧11：改變營(yíng)業(yè)服務(wù)時(shí)間技巧12：降低高階主管的薪酬技巧13：以股票選擇權(quán)與獎(jiǎng)金替代薪水技巧14：以傭金取代薪資技巧15：降低薪資技巧16：減少加薪技巧17：進(jìn)行策略性減薪或加薪技巧18：進(jìn)行策略性人事成本的刪減或增加技巧19：控制人力成長(zhǎng)緩於營(yíng)收成長(zhǎng)技巧20：依任務(wù)安排專業(yè)及薪資技巧21：區(qū)分工資與人工成本技巧22：縮短測(cè)試時(shí)間技巧23：將全職員工轉(zhuǎn)變成兼職員工技巧24：租用員工技巧25：交叉訓(xùn)練技巧26：建立員工保健制度技巧27：不要雇用癮君子技巧28：管理你的電子郵件時(shí)間技巧29：加速連結(jié)技巧30：遵循十大電子郵件戒律第2章 降低成本但不刪減人員：友善員工的減少成本方式技巧31：減少壞帳技巧32：讓他們付款技巧33：給客戶幫你省錢的誘因技巧34：減少貨品「流失」技巧35：與客戶共同協(xié)調(diào)交貨方式技巧36：找出客戶的真正需要技巧37：考慮你的產(chǎn)品樣式技巧38：改善品質(zhì)技巧39：減少錯(cuò)誤技巧40：好好睡覺(jué)技巧41：嘗試小而美技巧42：共用技巧43：俗話說(shuō)：事先計(jì)畫(huà)技巧44：變更投入技巧45：減少浪費(fèi)技巧46：將貨車裝滿技巧47：設(shè)定員工福利上限技巧48：尋找替代的原料技巧49：精明地寄送技巧50：找郵局技巧51：拒絕自動(dòng)調(diào)溫器技巧52：與員工分擔(dān)福利成本技巧53：與供應(yīng)商合作技巧54：整合供應(yīng)商以獲取低價(jià)技巧55：要求供應(yīng)商降價(jià)技巧56：針對(duì)特定供應(yīng)商要求大降價(jià)技巧57：鼓吹全組織一起思考技巧58：找出浪費(fèi)技巧59：以價(jià)值而非成本為基礎(chǔ)的採(cǎi)購(gòu)第3章 與間接費(fèi)用脫離：紅心皇后的反擊技巧60：將有些間接費(fèi)用重新歸類為直接成本技巧61：重新調(diào)整差旅費(fèi)技巧62：談判更佳的旅館住宿價(jià)技巧63：減少出差技巧64：遠(yuǎn)離公司外部活動(dòng)技巧65：刪除打腫臉充胖子技巧66：評(píng)估管理作業(yè)技巧67：減少報(bào)表技巧68：精減層級(jí)技巧69：降低召募成本技巧70：進(jìn)行無(wú)紙化技巧71：變成游牧民族技巧72：持有現(xiàn)金技巧73：合併運(yùn)輸技巧74：策略性分擔(dān)間接費(fèi)用技巧75：運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)技巧76：小處著手技巧77：管理訓(xùn)練成本技巧78：管理成長(zhǎng)技巧79：降低搬遷成本技巧80：刪減小用品的申請(qǐng)與採(cǎi)購(gòu)技巧81：刪除輕率的成本第4章 固定資產(chǎn)並非無(wú)用的蠢物：以策略性投資防患折舊於未然技巧82：資本預(yù)算與策略結(jié)合技巧83：審慎評(píng)估對(duì)策略性聯(lián)盟的投資技巧84：策略性選擇地點(diǎn)技巧85：確保分析人員提出嚴(yán)峻的質(zhì)疑技巧86：確定因果關(guān)係技巧87：檢查資料技巧88：尋求隱藏的因果關(guān)係技巧89：尋求雙重效果技巧90：尋求基礎(chǔ)穩(wěn)固的投資技巧91：計(jì)算淨(jìng)現(xiàn)值時(shí)加入機(jī)會(huì)成本技巧92：記住最終目標(biāo)技巧93：考量更高報(bào)酬的方案技巧94：別購(gòu)買超過(guò)所需的等級(jí)與型式技巧95：將減少資本預(yù)算與策略結(jié)合技巧96：結(jié)束一個(gè)事業(yè)部技巧97：關(guān)閉工廠技巧98：延遲工廠開(kāi)工技巧99：使工廠更有彈性技巧100：搬遷公司技巧101：搬遷辦公室技巧102：保留舊設(shè)備技巧103：擺脫舊設(shè)備第5章 拿出錢來(lái)給我瞧瞧：那些利息可能有點(diǎn)昂貴技巧104：縮短存貨持有期技巧105：縮短應(yīng)收帳款回收期技巧106：延長(zhǎng)應(yīng)付帳款期間技巧107：加速營(yíng)業(yè)週期技巧108：管理資金週期技巧109：不要承擔(dān)太多負(fù)債技巧110：重新組織負(fù)債技巧111：將負(fù)債換成股權(quán)技巧112：廉售部分資產(chǎn)減少負(fù)債技巧113：減少股利技巧114：以租賃取代購(gòu)買技巧115：管理成長(zhǎng)第6章 拒絕反科技的盧德分子：運(yùn)用技術(shù)於有趣事物與獲利技巧116：運(yùn)用科技提高生產(chǎn)力技巧117：調(diào)整為線上發(fā)送帳單與付款技巧118：運(yùn)用協(xié)助顧客購(gòu)買的技術(shù)技巧119：運(yùn)用縮短供應(yīng)鏈的技術(shù)技巧120：運(yùn)用大量客製化的技術(shù)技巧121：運(yùn)用技術(shù)研究複雜關(guān)係技巧122：運(yùn)用技術(shù)建立電子市集技巧123：運(yùn)用技術(shù)改善後勤作業(yè)技巧124：運(yùn)用技術(shù)改善預(yù)測(cè)技巧125：運(yùn)用技術(shù)降低產(chǎn)品缺失技巧126：運(yùn)用技術(shù)縮短設(shè)計(jì)週期技巧127：運(yùn)用技術(shù)降低原料成本技巧128：運(yùn)用技術(shù)協(xié)助整合作業(yè)技巧129：運(yùn)用技術(shù)管理供應(yīng)商技巧130：運(yùn)用技術(shù)區(qū)隔客戶技巧131：運(yùn)用技術(shù)管理客戶技巧132：運(yùn)用技術(shù)決策更佳的訂價(jià)策略第7章 長(zhǎng)遠(yuǎn)觀之－－投資在具長(zhǎng)期效益的地方技巧133：區(qū)別創(chuàng)新與戰(zhàn)術(shù)技巧134：運(yùn)用解決問(wèn)題會(huì)議技巧135：讓客戶保持愉快技巧136：以創(chuàng)意方式區(qū)隔市場(chǎng)技巧137：產(chǎn)品線重新聚焦技巧138：重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程技巧139：運(yùn)用作業(yè)基礎(chǔ)成本制了解成本如何變動(dòng)技巧140：運(yùn)用作業(yè)基礎(chǔ)成本制配置需要的員工技巧141：運(yùn)用作業(yè)基礎(chǔ)成本制消除不具生產(chǎn)力或多餘的作業(yè)技巧142：運(yùn)用目標(biāo)成本法技巧143：運(yùn)用損益兩平時(shí)間衡量技巧144：系統(tǒng)化檢視找出多餘與浪費(fèi)技巧145：企業(yè)再造與基準(zhǔn)技巧146：運(yùn)用作業(yè)稽核技巧147：實(shí)行六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差技巧148：運(yùn)用替代指標(biāo)偵測(cè)成本習(xí)性技巧149：專注於成本因子技巧150：調(diào)整作業(yè)朝向目標(biāo)技巧151：忽略沉沒(méi)成本技巧152：製造作業(yè)委外技巧153：銷貨退回委外處理技巧154：協(xié)助契約廠商做得更好技巧155：讓契約商就範(fàn)技巧156：委外決策時(shí)同時(shí)考慮數(shù)量與單位成本第8章 數(shù)錢之外：再教育或更換會(huì)計(jì)人員技巧157：設(shè)計(jì)責(zé)任中心時(shí)務(wù)必確保公平性存在技巧158：不分配實(shí)際的間接費(fèi)用給責(zé)任中心，而是每月依協(xié)議指定固定金額技巧159：盡可能確保目標(biāo)一致性存在技巧160：適當(dāng)建立利潤(rùn)中心技巧161：以市場(chǎng)行情適當(dāng)設(shè)定移轉(zhuǎn)價(jià)格技巧162：考慮使用矩陣式組織技巧163：考慮使用ETOB技巧164：發(fā)展與衡量主要的非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)技巧165：確保能因應(yīng)變動(dòng)性管理需求，迅速修正管理控制制度第9章 策略定位並非R級(jí)電影：讓成本控制成為生活方式技巧166：專注於有成本優(yōu)勢(shì)的策略技巧167：如果事業(yè)無(wú)法獲取合理利潤(rùn)，理智地出售或關(guān)閉它技巧168：運(yùn)用事實(shí)檢查技巧169：雇用SWAT小組技巧170：獎(jiǎng)勵(lì)符合公司策略的行為技巧171：發(fā)展事業(yè)單位相互學(xué)習(xí)的方法技巧172：盡可能移轉(zhuǎn)知識(shí)技巧173：對(duì)所有員工實(shí)施訓(xùn)練與其他教育作業(yè)技巧174：只雇用及升遷最好的人才，但要確定他們與公司文化融合技巧175：確保訓(xùn)練包括企業(yè)文化的強(qiáng)調(diào)技巧176：必要時(shí)以隔離維持文化技巧177：以內(nèi)部溝通強(qiáng)化文化技巧178：盡量創(chuàng)造衝突機(jī)會(huì)並成功管理技巧179：將獎(jiǎng)勵(lì)與組織策略連結(jié)技巧180：將獎(jiǎng)勵(lì)與文化價(jià)值連結(jié)技巧181：將獎(jiǎng)勵(lì)與財(cái)務(wù)性、非財(cái)務(wù)性績(jī)效連結(jié)附錄一 資本投資分析入門附錄二 成本習(xí)性入門參考書(shū)目

章節(jié)摘錄

　　第1章：解雇通知與紅心皇后 快樂(lè)地縮小規(guī)模vs.裁減薪資　　紅心皇后宣布：「砍下他們的人頭吧！」長(zhǎng)久以來(lái)，薪資向來(lái)是企業(yè)損益表上最大的一項(xiàng)支出，因此多年來(lái)，想降低成本也必然先從薪資著手。但是，在你發(fā)出解雇通知之前，必須先慎重考量?jī)蓚€(gè)重點(diǎn)?！　〉谝?，除非原來(lái)的人力已經(jīng)閒置，否則裁員後必然有些工作沒(méi)人做。因此，如果決定裁員，「這些工作」必須重新安排。這意味經(jīng)理人進(jìn)行全面裁員之前，必須先檢討一些問(wèn)題：如果我們不要再繼續(xù)那些工作，結(jié)果將會(huì)如何？或者有哪些工作是我們不需要的？這些工作是由誰(shuí)負(fù)責(zé)？　　第二，裁員不是免費(fèi)的。裁員後將緊接著產(chǎn)生資遣費(fèi)或失業(yè)給付。再進(jìn)一步，將產(chǎn)生重新雇用與再訓(xùn)練的成本，或許會(huì)超過(guò)原先節(jié)省的成本；或是與工會(huì)談判時(shí)引發(fā)新議題，將在未來(lái)增加更多成本。這些都必須在採(cǎi)取裁員做法之前先行仔細(xì)考慮。有些企業(yè)基於第二個(gè)因素的考量，堅(jiān)持不論景氣與否絕不裁員的政策，並不是因?yàn)榫哂懈呱械那椴倩虮鞈懭说男貞?，而是成本因素。例如，西南航空（Southwest Airlines）並未比照其他航空公司宣布裁員20%以上，而是採(cǎi)取非常獨(dú)特的做法?！　∥髂虾娇?qǐng)?zhí)行長(zhǎng)詹姆斯？派克（James Parker）發(fā)表了一份令許多執(zhí)行長(zhǎng)戰(zhàn)慄的聲明：「我們願(yuàn)意承受損失，即使股價(jià)因而下跌，我們也要保障員工的工作?！惯@家公司確實(shí)降低許多成本，但並非以裁員方式達(dá)成。事實(shí)上，成立三十餘年來(lái)，包括歷經(jīng)能源危機(jī)、大蕭條及波斯灣戰(zhàn)爭(zhēng)，西南航空從未以裁員來(lái)降低成本?！　∥髂虾娇諄K非主張此項(xiàng)哲學(xué)的唯一公司。其他企業(yè)如聯(lián)邦快遞（FedEx）與林肯電器（Lincoln Electric），或甚至更小的組織如舊金山的Brobeck， Phleger & Harrison律師事務(wù)所，也尋求裁員以外的方法來(lái)降低成本。許多抱持這種哲學(xué)的公司亦採(cǎi)取保留高額現(xiàn)金與低負(fù)債的財(cái)務(wù)政策，因此與財(cái)務(wù)狀況較弱勢(shì)的對(duì)手相較，更能輕易、平安地度過(guò)風(fēng)雨危機(jī)。　　這種方法並非全然為他人利益考量。許多企業(yè)聲稱，裁員背後隱藏的成本，是他們所欲避免的。例如：資遣費(fèi)、再聘雇成本、氣憤不平員工可能提起的訴訟、管理上缺乏制度的記憶與信任、當(dāng)景氣反轉(zhuǎn)時(shí)員工人數(shù)不足、續(xù)留的員工偏向規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、偏執(zhí)、政治意味濃厚。相反地，不裁員政策使得員工更忠誠(chéng)、更有效率，顧客滿意度更高，當(dāng)景氣好轉(zhuǎn)時(shí)已蓄勢(shì)待發(fā)，召募人才更具優(yōu)勢(shì)，重要員工不懼怕創(chuàng)新，因?yàn)樗麄兊墓ぷ饔斜Ｕ?。最近《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）有一篇短文〈裁員之前請(qǐng)慎思〉（Look before You Lay Off），對(duì)裁員不是最佳方案提出有力支持。文中提出的資料顯示，不持續(xù)縮小員額的企業(yè)，表現(xiàn)優(yōu)於採(cǎi)相反策略的企業(yè)。此外，縮小員額的企業(yè)中，係基於策略性而重新定位目的者，其股價(jià)表現(xiàn)也優(yōu)於純粹為了降低成本者。　　一些有趣的例子確認(rèn)了這件事。Palm Pilot裁減15%的員工後，銷售量節(jié)節(jié)下降，華爾街也作相同反應(yīng)—該公司股票價(jià)格下跌一半。普羅威登金融公司（Providian Financial）於2001年11月裁員五百五十人，結(jié)果公司股價(jià)在四個(gè)月內(nèi)下跌90%。為何如此呢？一般意見(jiàn)認(rèn)為，裁員必須是策略計(jì)畫(huà)的一部分，而不只是對(duì)短期需求下降的因應(yīng)措施。不同於前述的Palm Pilot或普羅威登金融公司，西爾斯（Sears）為了執(zhí)行其重整計(jì)畫(huà)，裁減了兩千四百個(gè)工作，其中包括關(guān)閉了八十九個(gè)零售店，在六個(gè)月內(nèi)股價(jià)卻上漲了30%。普來(lái)西亞公司（Praxair）為了因應(yīng)經(jīng)濟(jì)衰退，於2001年9月裁減了九百個(gè)工作，但也同時(shí)投資建立新工廠，結(jié)果股價(jià)在三個(gè)月內(nèi)上漲30%。因此，結(jié)論是：有好的裁員，也有不好的裁員。如果企業(yè)岌岌可危，華爾街股市希望看到的是一連串解決問(wèn)題的策略，而不只是一疊解雇通知。好吧！不管這些警告，你已決定仍然要進(jìn)行裁員，裁員已箭在弦上，勢(shì)在必行。其實(shí)，有些裁員方式較容易進(jìn)行，也較容易讓員工接受。如果營(yíng)收節(jié)節(jié)下降，景氣復(fù)甦又遙遙無(wú)期，而你只是不需要一些員工，裁減部分員工似乎是無(wú)可避免的。不過(guò)，裁員模式有很多種，下面我們來(lái)看看企業(yè)降低人事成本的各種方法，有些出人意表及耳目一新的方式提供讀者參考。　　技巧1：結(jié)合裁員與策略性變動(dòng)有時(shí)候，企業(yè)的策略會(huì)有所變動(dòng)（戰(zhàn)略亦同）。當(dāng)策略發(fā)生變動(dòng)時(shí)，意味著某些現(xiàn)況已不合時(shí)宜，因此裁員是相當(dāng)合理的事。實(shí)際上，這代表將人事精簡(jiǎn)與策略重定位做連結(jié)。2002年年初通用汽車（General Motors）就是採(cǎi)取此種方法的好案例。羅伯？魯茲（Robert Lutz）接任通用汽車產(chǎn)品發(fā)展副總裁後，旋即將一些品牌經(jīng)理人調(diào)職，或請(qǐng)他們提早退休。品牌經(jīng)理人的人數(shù)由1996年最高的三十九人，精簡(jiǎn)至2002年年初僅餘二十六人。精簡(jiǎn)的理由不是全面性裁減員工，而是魯茲為了精減通用汽車的「品牌管理系統(tǒng)」所採(cǎi)取的策略性行動(dòng)。所謂品牌管理系統(tǒng)，創(chuàng)立於1990年代，此系統(tǒng)之目的在於確認(rèn)汽車的目標(biāo)市場(chǎng)群，並針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)群量身訂做廣告，以滿足該目標(biāo)市場(chǎng)的需求?！　〖记?：將裁員與作業(yè)量相連結(jié)壞消息的宣布永遠(yuǎn)難以啟齒，誰(shuí)負(fù)責(zé)傳遞裁員消息，毫無(wú)疑問(wèn)要失眠一段時(shí)間。若想減少這個(gè)任務(wù)的難度，使裁員更具策略性意義，可以將裁員與特定員工群作業(yè)量的減少相連結(jié)，奇異（GE）的飛機(jī)引擎事業(yè)部就是一個(gè)很好的案例。該事業(yè)部原本預(yù)期產(chǎn)量將於2002年下降，但九一一恐怖攻擊發(fā)生後，事業(yè)部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)並不只是訂單「下降」。根據(jù)公司發(fā)言人的說(shuō)明，九一一事件發(fā)生後，馬上有眾多訂單被取消，「一切劇變發(fā)生快得超乎想像」。奇異在辛辛那提、俄亥俄、麻州林恩（Lynn）的飛機(jī)引擎工廠共裁員四千人。沒(méi)有人為這次裁員感到欣喜，但包括工會(huì)在內(nèi)的每個(gè)人都感受到裁員與訂單減少息息相關(guān)?！　　缸鳂I(yè)基礎(chǔ)成本制」（activity-based costing，以下稱ABC法）在此可以派上用場(chǎng)。它通常用於製造作業(yè)的間接費(fèi)用（簡(jiǎn)稱「製造費(fèi)用」），亦即製造費(fèi)用之計(jì)算，試著將產(chǎn)生製造費(fèi)用的作業(yè)與費(fèi)用相連結(jié)，並協(xié)助經(jīng)理人以策略性的思維面對(duì)裁員。例如，當(dāng)工廠的產(chǎn)量下滑，而製造費(fèi)用係以機(jī)器工時(shí)來(lái)計(jì)算，會(huì)計(jì)系統(tǒng)提供給高階主管有關(guān)哪裡可以進(jìn)行人事精簡(jiǎn)的指引就很少。相反地，假設(shè)產(chǎn)生製造費(fèi)用的主要項(xiàng)目在於原料購(gòu)置，即能得知可以精簡(jiǎn)原料需求處理、管理、訂單作業(yè)、接收貨物及相關(guān)文書(shū)處理的人員；亦即精簡(jiǎn)的對(duì)象就是管理部負(fù)責(zé)處理訂單的人員?！　〖记?：盡量不使裁員造成痛苦在奇異的飛機(jī)引擎事業(yè)部，工會(huì)要求公司將大部分的裁員鎖定在老員工。事實(shí)上，該公司為裁員提供了另一種委婉的說(shuō)法：「提早退休的機(jī)會(huì)」。其實(shí)，這是個(gè)不錯(cuò)的想法。不論是否委婉，針對(duì)即將退休或有跳槽打算的員工裁員，可以降低引發(fā)的痛苦。有時(shí)候工會(huì)可以協(xié)助找出適合的人員，並且與這些人共同面對(duì)裁員，如此可減輕高階主管的壓力。　　另一種減輕痛苦的方法，就是要高階主管也做出具體可見(jiàn)的犧牲。有時(shí)候雖然「犧牲」只是極小的，但會(huì)產(chǎn)生很重要的象徵性價(jià)值。根據(jù)一位薪資顧問(wèn)的意見(jiàn)，當(dāng)企業(yè)人力大量裁減時(shí)，股東通常也希望看到高階主管「分擔(dān)一些苦痛」?！　∶绹?guó)航空（American Airlines）就是個(gè)好案例。當(dāng)美國(guó)《商業(yè)週刊》報(bào)導(dǎo)美國(guó)航空，裁減兩萬(wàn)名員工後數(shù)日，執(zhí)行長(zhǎng)唐納德？卡提（Donald Carty）宣布，他將放棄當(dāng)年剩餘的薪水。假設(shè)，卡提2000年的年薪450萬(wàn)美元，保守估計(jì)2001年也是相同的年薪，而他宣布減薪是在當(dāng)年第四季前，大約減薪100萬(wàn)美元；剩餘年薪是350萬(wàn)美元?？傊词挂詧?zhí)行長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，卡提的年薪偏低，大部分美國(guó)航空的員工會(huì)認(rèn)為比起兩萬(wàn)名被裁員的員工所做的犧牲，這只是一種象徵性的減薪；然而，從另一角度來(lái)看，卡提確已「分擔(dān)了苦痛」?！　〉?qǐng)注意！ 有些案例顯示，員工的不快樂(lè)會(huì)導(dǎo)致士氣大幅低落，因此即使裁員已經(jīng)與作業(yè)量連結(jié)，還是要考量後果。例如，1980年代，桌上型電腦革命與新資訊廠商竄起，導(dǎo)致IBM公司的營(yíng)收與市占率迅速下滑，它所面臨的困境與奇異類似。IBM被迫違背過(guò)去不裁員的政策，結(jié)果造成員工的怨恨，使得IBM花了頗長(zhǎng)一段時(shí)間，才從怨恨及反彈中復(fù)原。而且，請(qǐng)考量…… 經(jīng)濟(jì)衰退後，總是接續(xù)著景氣成長(zhǎng)。當(dāng)景氣成長(zhǎng)重新來(lái)臨時(shí)，你能再度召募到需要的人才？?jī)?yōu)秀的人才是否願(yuàn)意投效這種景氣一下滑就裁員的企業(yè)？你是否有將訓(xùn)練成本算進(jìn)來(lái)，包括無(wú)法順利滿足顧客訂單，而造成損失潛在業(yè)務(wù)的成本？最近一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，波音公司（Boeing Co.）面臨了兩難的情境。根據(jù)此項(xiàng)研究顯示，「如果未來(lái)幾年內(nèi)波音的訂單大量回籠，技術(shù)性勞工將嚴(yán)重不足」。必須顧慮的不只是企業(yè)未來(lái)恢復(fù)產(chǎn)量時(shí)避免因訓(xùn)練員工而造成的效率問(wèn)題，更要考量工會(huì)一直以「犧牲員工換取利潤(rùn)」為名所進(jìn)行的抗?fàn)??！　〖记?：不景氣時(shí)進(jìn)行工作重組當(dāng)企業(yè)需要新產(chǎn)品線、新事業(yè)利基或新市場(chǎng)時(shí)，可以運(yùn)用不景氣時(shí)的閒置生產(chǎn)力。當(dāng)然，這樣的嘗試需要優(yōu)良的財(cái)務(wù)狀況作為後盾。有些企業(yè)不進(jìn)行裁員，而是針對(duì)新的作業(yè)做工作重組。當(dāng)景氣反轉(zhuǎn)時(shí)，那些公司已蓄勢(shì)待發(fā)，準(zhǔn)備大幅成長(zhǎng)。事實(shí)上，有些企業(yè)甚至利用不景氣的「機(jī)會(huì)」，延攬專業(yè)人士改善體質(zhì)，為未來(lái)的成長(zhǎng)奠下穩(wěn)固基礎(chǔ)?！　〖记?：用創(chuàng)意管理裁員如果波音公司將裁員與恢復(fù)景氣後重新召募、訓(xùn)練的成本分離，上述不愉快的處境就可以避免。例如，嘉信理財(cái)（Charles Schwab Corp.）實(shí)施的裁員方案包括7，500美元的「重返」獎(jiǎng)金，如果員工在十八個(gè)月內(nèi)被重新聘雇，便可獲得重返獎(jiǎng)金。與重新召募及訓(xùn)練新員工的成本相較，嘉信理財(cái)認(rèn)為這些獎(jiǎng)金是小數(shù)目。從員工的角度而言，先找一個(gè)臨時(shí)工作，然後重返嘉信理財(cái)?shù)膶?shí)質(zhì)誘因，增加了7，500美元。先將這些考量放在心上，讓我們看看一些如何不裁員也能達(dá)到降低人事成本的可行方案。無(wú)論如何，只要不能像往常拿到相同的薪資回家，就算是一個(gè)「輸家」。不過(guò)，即使是輸家，他們的損失還是多少可用一些方法減少?！　〖记?：提供不給薪的自願(yuàn)假相對(duì)於被迫減少工時(shí)，有些員工寧願(yuàn)自己有選擇的機(jī)會(huì)。令人驚訝的是，有些人會(huì)選擇接受；甚至，它反而變成員工不需要工作的休假日。例如，嘉信理財(cái)?shù)墓芾黼A層針對(duì)不需接觸客戶的員工，指定每個(gè)月有三個(gè)星期五為不給薪的自願(yuàn)假日；公司也鼓勵(lì)員工盡量使用休假或不付薪假達(dá)二十日。這種技巧幫助嘉信理財(cái)在不景氣時(shí)期仍可不需裁員?！　〖记?：設(shè)立「給薪假銀行」設(shè)立「給薪假銀行」，使公司可以對(duì)員工一年內(nèi)的請(qǐng)假日數(shù)訂定上限。給薪假銀行包括病假、休假或事假。當(dāng)員工知道年度的請(qǐng)假日上限時(shí)，?；ㄕ械臋C(jī)會(huì)就會(huì)減少，而且雇主也因此可以針對(duì)員工請(qǐng)假產(chǎn)生的成本設(shè)定上限。　　技巧8：提供部分給薪假給重要員工對(duì)於提供專業(yè)服務(wù)的機(jī)構(gòu)，例如律師事務(wù)所、顧問(wèn)公司及研究調(diào)查公司等，再雇用與再訓(xùn)練員工產(chǎn)生的成本都非常高。解決方案之一就是雙方商議出提供「部分給薪假」給員工，藉此降低部分薪資成本。埃森哲顧問(wèn)公司（Accenture）運(yùn)用此項(xiàng)技巧，在經(jīng)濟(jì)不景氣、客戶對(duì)公司提供的服務(wù)需求下降時(shí)期，對(duì)公司的顧問(wèn)提出部分給薪假建議，結(jié)果約有一千名員工接受。他們被允許有六個(gè)月至十二個(gè)月的假期，從事他們想做的任何事。一位員工只拿到原薪資的20%，因此決定花一年時(shí)間參與全國(guó)性的義工團(tuán)體全美志工服務(wù)團(tuán)（AmeriCorps）。埃森哲顧問(wèn)公司持續(xù)支付他的津貼，並且讓他保有他的電話號(hào)碼、電腦與電子郵件帳號(hào)。也許，最重要的是，這種安排讓他和其他員工擁有充分的安全感，知道這段假日結(jié)束後他們?nèi)匀粨碛兴麄兊墓ぷ鳌！　〖记?：放暑假還記得在學(xué)校的時(shí)候，整個(gè)夏天都休假的感覺(jué)多棒！也許你該再返回那些令人興奮異常的日子，也許是夏天，或其他一段期間，讓員工去休假，而員工或許願(yuàn)意放棄部分薪資作為回報(bào)。例如，加州聖荷西（San Jose）的阿德寶軟體公司（Adobe Systems）在七月第一週公司停工時(shí)，三千名員工中多數(shù)去「釣魚(yú)」。新墨西哥州英特爾（Intel）工廠有些部門的員工可選擇在夏季休不給薪假兩週。密爾瓦基的布雷迪公司（Brady Corp.）是條碼及其他標(biāo)示系統(tǒng)的製造商，九百八十名員工在夏季期間，都會(huì)有九天不支薪的意外假日。這種假日通常不是自願(yuàn)的。公司在四月宣布「夏季計(jì)畫(huà)」，要求這些員工八月底前必須休九天不給薪假。這似乎頗為合理。對(duì)大部分企業(yè)而言，夏季的營(yíng)業(yè)作業(yè)量會(huì)下降；而員工通常也想多花時(shí)間與放暑假的孩子共度。相同的道理亦適用於冬季的假期與學(xué)校寒假期間?！　〖记?0：縮短每週工作日數(shù)有些企業(yè)雖採(cǎi)取減薪措施卻仍能維持士氣，秘訣就是縮短每週工作日數(shù)。例如，面對(duì)九一一事件所導(dǎo)致的營(yíng)收下降，紐可鋼鐵（Nucor）以縮短每週工作日數(shù)為四天的方式，維持長(zhǎng)久以來(lái)不裁員的政策。雖然紐可維持不裁員政策，但公司仍要求員工犧牲薪資的20%。當(dāng)然，這總比裁員好多了！　　技巧11：改變營(yíng)業(yè)服務(wù)時(shí)間一週上班四天適用於製造業(yè)，但其他行業(yè)該如何呢？有些零售業(yè)者為避免裁員採(cǎi)取的方式，就是改變營(yíng)業(yè)服務(wù)時(shí)間。你真的需要在星期日開(kāi)門營(yíng)業(yè)嗎？你是否可以由晚上九點(diǎn)打烊提早到八點(diǎn)？你可以延後一小時(shí)開(kāi)門嗎？如果你的業(yè)務(wù)具季節(jié)性，也許你可以改變開(kāi)始營(yíng)業(yè)的日期。例如，九一一攻擊事件後，幾乎依賴航空公司客源的科羅拉多州克雷斯布德（Crested Butte）的滑雪度假村，就決定將開(kāi)放營(yíng)業(yè)日延後數(shù)週以節(jié)省薪酬成本。國(guó)際鑽石串（DiamondCluster International）策略與技術(shù)顧問(wèn)公司也採(cǎi)取了類似方式，要求新聘用的一百五十名企管碩士及大學(xué)畢業(yè)生延後三個(gè)月至四個(gè)月再來(lái)公司報(bào)到，公司預(yù)先提供一個(gè)月薪資及津貼，共2，000美元的雇用獎(jiǎng)金作為回報(bào)。這項(xiàng)技巧使企業(yè)避免放棄原已投下的心力。波士頓顧問(wèn)集團(tuán)（Boston Consulting Group）也運(yùn)用類似的技巧，提供新聘人員三種報(bào)到的日期，延後他們的起薪日。公司亦提供新進(jìn)人員另一種選擇，讓他們?cè)趫?bào)到日之前先接受三個(gè)月的密集語(yǔ)言訓(xùn)練?！　〉?，請(qǐng)注意！ 波士頓旅館業(yè)的高階經(jīng)理人與工會(huì)談判過(guò)程中，經(jīng)理人嘗試將每班的工作時(shí)數(shù)縮減到八小時(shí)以下，提高公司的彈性?！恫ㄊ款D環(huán)球報(bào)》（Boston Globe）的社論主張，不是不知道何時(shí)這些經(jīng)理人才能為旅館員工努力工作，而是不知道這些經(jīng)理人會(huì)做多久這些令員工沉重得無(wú)法負(fù)擔(dān)的工作。雖然協(xié)商過(guò)程似乎可達(dá)成協(xié)議，但工會(huì)仍準(zhǔn)備為此問(wèn)題進(jìn)行罷工?！　〖记?2：降低高階主管的薪酬許多公司都曾進(jìn)行減薪，如果員工知道高階主管也分擔(dān)了痛苦，士氣反而能改善。有時(shí)候，高階主管可以吸收所有痛苦。以紐可鋼鐵為例，刪減每週工作日為四天的同時(shí)，也削減了高階主管的獎(jiǎng)金，而這些獎(jiǎng)金相當(dāng)於高階主管薪資的66%。因此，員工雖然犧牲了薪資的20%，高階主管的薪酬卻降了三分之二。結(jié)果，高階主管的犧牲的確遠(yuǎn)比象徵性的多。　　美國(guó)國(guó)家半導(dǎo)體公司（National Semiconductor Corporation）也採(cǎi)取了類似措施。公司刪去高階主管2001年的獎(jiǎng)金，並且宣布2002年全公司都將凍結(jié)加薪。薪酬委員會(huì)一位董事表示：「我們?cè)疽杨A(yù)期公司將面對(duì)艱辛的挑戰(zhàn)，而九一一使日子更艱辛?！菇Y(jié)果，公司每一位員工—包括一般員工和高階主管，都必須共同分擔(dān)共度難關(guān)。這些並不是特殊案例。根據(jù)2002年美國(guó)《商業(yè)週刊》對(duì)高階主管薪資的調(diào)查顯示，2001年執(zhí)行長(zhǎng)平均薪酬為1，100萬(wàn)美元，下降了16%。若將特殊人物（甲骨文〔Oracle〕的勞倫斯？艾利森〔Lawrence Ellison〕出售認(rèn)股權(quán)獲利超過(guò)7億美元）去除，平均薪酬為910萬(wàn)美元，下降了31%。同樣地，美商惠悅顧問(wèn)公司（Wyatt Worldwide）調(diào)查比美國(guó)《商業(yè)週刊》更大的樣本，預(yù)估2001年美國(guó)一千大企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)的薪酬—包括執(zhí)行選擇權(quán)，將下降三分之一，平均金額將低於100萬(wàn)美元，是1990年代初期以來(lái)第一次出現(xiàn)的水準(zhǔn)?！　〔贿^(guò)，也許你不需要縮減工時(shí)、每週工作日數(shù)，或設(shè)計(jì)季節(jié)性不給薪假。何不試試將薪資變成變動(dòng)性而非固定性成本？對(duì)高階主管而言，變動(dòng)性薪酬相當(dāng)容易，尤其年終獎(jiǎng)金本就隨績(jī)效高低決定，向下推廣變動(dòng)性薪資並非不可能。試試這些技巧?！　〖记?3：以股票選擇權(quán)與獎(jiǎng)金替代薪水美國(guó)《商業(yè)週刊》2002年對(duì)主管薪酬的調(diào)查包含一些有趣的資訊，事實(shí)上就是—看績(jī)效付薪。以甲骨文的艾利森為例，他是2001年未獲任何薪水或獎(jiǎng)金的幾位主管之一；他的待遇完全以股票選擇權(quán)支付。思科（Cisco Systems）也採(cǎi)取類似政策，公司董事會(huì)刪減執(zhí)行長(zhǎng)約翰？錢伯斯（John Chambers）的年薪為1美元後的第三天，另外提供他200萬(wàn)美元的股票選擇權(quán)。這項(xiàng)做法意義很明確：將公司股價(jià)提高，你將因此大撈一筆！很明顯，這個(gè)觀念可以向下延伸到組織基層。以股票選擇權(quán)為主要薪酬的大型、多事業(yè)部企業(yè)，可用更多股票選擇權(quán)替代加薪，甚至每年的年終獎(jiǎng)金都可用股票選擇權(quán)替代。　　技巧14：以傭金取代薪資這是另一個(gè)採(cǎi)績(jī)效酬薪的嘗試，只是適用的對(duì)象擴(kuò)及整個(gè)組織。數(shù)十年、甚至數(shù)百年來(lái)，許多機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)人員都是依照績(jī)效給薪。實(shí)際上，傭金就是績(jī)效酬勞，兩者應(yīng)該盡量直接連結(jié)。景氣低迷時(shí)，將薪水轉(zhuǎn)變成傭金就更加吸引人。例如，伊利諾州男士服飾店主管服飾（Executive Clothiers）即考慮降低底薪並調(diào)高傭金。店主表示：「我們必須轉(zhuǎn)嫁更多風(fēng)險(xiǎn)給員工?！巩?dāng)然，它代表的是：風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬。　　但，請(qǐng)注意！以傭金或其他型態(tài)的變動(dòng)性報(bào)酬支付薪資的問(wèn)題之一，即如果員工達(dá)成目標(biāo)或支付的條件，公司必須切實(shí)將錢支付給員工。不論公司的狀況如何，都必須真的做到。因此，你必須先確定你已經(jīng)籌到支付傭金與年終獎(jiǎng)金的現(xiàn)金！而且，請(qǐng)注意！如果傭金金額過(guò)大，也許會(huì)導(dǎo)致不良反應(yīng)。西爾斯很沮喪地發(fā)現(xiàn)，加州汽車修護(hù)部門採(cǎi)取傭金制度導(dǎo)致員工建議顧客做不必要的維修，西爾斯很快取消了這個(gè)傭金制度。禮來(lái)製藥（Eli Lilly）用不同的方式處理這個(gè)問(wèn)題。該公司每年計(jì)算獎(jiǎng)金，但是一部分年終獎(jiǎng)金必須放在「獎(jiǎng)金銀行」。經(jīng)理人只有在每年績(jī)效都較上一年改善時(shí)才能提領(lǐng)出來(lái)；如果一位經(jīng)理人某年決定在當(dāng)年改善績(jī)效，但下一年度降低績(jī)效，他在獎(jiǎng)金銀行的餘額將會(huì)減少。 有些公司就是無(wú)法將薪資轉(zhuǎn)化成傭金、獎(jiǎng)金或股票選擇權(quán)。對(duì)這些公司而言，營(yíng)運(yùn)不佳又想避免裁員時(shí)，必須進(jìn)行更有創(chuàng)意的思考。以下是這些公司發(fā)現(xiàn)的一些致勝技巧?！　〖记?5：降低薪資有些公司不裁員，但提供給員工的替代方案是減薪。當(dāng)然，沒(méi)有人喜歡減薪，但是就像變老一樣，當(dāng)你考慮到其他選擇方案，就會(huì)覺(jué)得減薪?jīng)]有想像的糟糕。此外，不像變老無(wú)法挽回，但有時(shí)減薪只是暫時(shí)的。例如，九一一攻擊事件後旅遊量遽減，加州的蒙特羅斯旅行社（Montrose Travel Agency）刪減了一百六十名員工中大部分人10%的薪資，而老闆本身則不支薪；大部分員工相當(dāng)高興他們還擁有工作。類似的案例是嘉信理財(cái)，當(dāng)它發(fā)現(xiàn)以暫緩計(jì)畫(huà)、刪減出差與交際費(fèi)來(lái)避免裁員已不足應(yīng)付時(shí)，公司開(kāi)始進(jìn)行減薪。兩位執(zhí)行長(zhǎng)各減薪50%、執(zhí)行副總減20%、資深副總10%、一般副總5%。聯(lián)合航空（United Airlines）也採(cǎi)取類似措施，但有一些有趣的差異。首先，公司必須與國(guó)際技師協(xié)會(huì)（International Association of Machinists）協(xié)商新契約，結(jié)果是技師加薪37%（提高到1994年工資水準(zhǔn)）。與國(guó)際技師協(xié)會(huì)兩萬(wàn)四千名非技師會(huì)員協(xié)商後，聯(lián)合航空就計(jì)畫(huà)要求八萬(wàn)名員工考慮減薪10%?！　〖记?6：減少加薪有些企業(yè)並未採(cǎi)取裁員或減薪，而認(rèn)為最佳決策只需要減少加薪。九一一之後那段期間，再次證明這個(gè)想法可行。美國(guó)《商業(yè)週刊》報(bào)導(dǎo)美智顧問(wèn)公司（Mercer Consulting）的一項(xiàng)研究指出，受訪的三百四十家企業(yè)中，19%的公司正計(jì)畫(huà)2002年減少加薪的幅度，由平均加薪4.5%降至平均3%。另外11%的公司計(jì)畫(huà)暫緩加薪六個(gè)月；2%的公司表示他們根本不加薪，包括不增加任何生活津貼。而這項(xiàng)政策大部分只會(huì)影響白領(lǐng)員工。　　技巧17：進(jìn)行策略性減薪或加薪誰(shuí)規(guī)定生活津貼必須增加，尤其在低通貨膨脹或零通貨膨脹的時(shí)期？誰(shuí)說(shuō)一定要全面加薪？為何不完全以策略性考量進(jìn)行加薪或減薪？以電子資料系統(tǒng)公司（Electronic Data Systems Corp.）為例，所有的員工中，只有少於40%的員工獲得年終獎(jiǎng)金；只有75%獲得加薪。捷威（Gateway）有些員工獲得15%的加薪，其他人則不加薪。沃爾瑪（Wal-Mart）完全以分店經(jīng)理的績(jī)效來(lái)支付年終獎(jiǎng)金。根據(jù)韜睿諮詢（Towers Perrin）最近對(duì)北美七百二十一家企業(yè)的研究報(bào)告指出，最成功的企業(yè)對(duì)其最好的員工給予將近三倍的加薪。這些公司未獲得加薪的人大多會(huì)選擇離開(kāi)，一般也認(rèn)為這是好事。諾斯壯百貨（Nordstrom）亦採(cǎi)取類似的做法，結(jié)合以傭金取代薪資及策略性減薪兩項(xiàng)技巧。這家零售商店以傭金方式支付業(yè)務(wù)人員報(bào)酬，並且以每個(gè)銷售櫃臺(tái)之營(yíng)收為計(jì)算基準(zhǔn)（並未採(cǎi)用業(yè)界通用的每平方呎營(yíng)收計(jì)算方式）。諾斯壯百貨公布每個(gè)員工的業(yè)績(jī)數(shù)字，並且列出前述計(jì)算方式的績(jī)效排名，結(jié)果績(jī)效好的員工流動(dòng)率偏低，績(jī)效不佳的員工流動(dòng)率偏高?！　〖记?8：進(jìn)行策略性人事成本的刪減或增加為何不以策略性思維來(lái)決定哪些地方需要員工，哪些地方不需要？曲根健保公司（Trigon Healthcare）就是個(gè)經(jīng)典案例。曲根健保是一個(gè)保健組織（HMO），面臨與其他類似機(jī)構(gòu)相同的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)：它的收入都是先行確定的，它必須使成本維持低於收入水準(zhǔn)，即使其醫(yī)療保險(xiǎn)病患比預(yù)期的不健康。曲根健保不是到處刪減成本，而是策略性地刪減。曲根健保支付了一些其他機(jī)構(gòu)沒(méi)有的人事成本，例如雇用契約工協(xié)助照顧慢性病患（如糖尿?。┮杂行Э刂撇∏椤＿@並非基於人道決策，依據(jù)曲根健保執(zhí)行長(zhǎng)的說(shuō)法：「長(zhǎng)期而言，協(xié)助慢性病患控制病情的成本，遠(yuǎn)低於加護(hù)病房的費(fèi)用?！惯@的確是相當(dāng)短期的成本，如果你仔細(xì)考量?！　〖记?9：控制人力成長(zhǎng)緩於營(yíng)收成長(zhǎng)這個(gè)技巧不是單純的刪減成本，而是不讓它們?cè)诘谝粫r(shí)間成長(zhǎng)。如果你是商品製造商，必須非常注意成本與數(shù)量成長(zhǎng)的關(guān)係。阿帕契（Apache Corp.）是休斯頓的石油及天然氣探勘與開(kāi)採(cǎi)公司，在這個(gè)領(lǐng)域有相當(dāng)成功的經(jīng)驗(yàn)。該公司在1981年至2000年間將年產(chǎn)量增加二十倍，但員工從一千兩百人增加為一千六百人，只成長(zhǎng)33%。公司執(zhí)行長(zhǎng)羅傑？普朗克（Roger Plank）表示：「基本上我們將固定成本分擔(dān)到更多桶原油與更多立方呎的天然氣。有些更大型的公司專注於削減成本，而我們降低成本的方法卻是擴(kuò)大產(chǎn)量，以期降低每生產(chǎn)單位的成本。」　　技巧20：依任務(wù)安排專業(yè)及薪資我們都必須成為好國(guó)民，但實(shí)在不需要由腦神經(jīng)外科醫(yī)生來(lái)做手術(shù)房的消毒，或是由鑄板師傅來(lái)清掃細(xì)屑。這個(gè)想法來(lái)自提高工作附加價(jià)值的概念。沙利工業(yè)（Sally Industries）是為主題公園製造機(jī)器人的廠商，人工成本占了全部成本相當(dāng)高的比率。此外，生產(chǎn)機(jī)器人也包含相當(dāng)多樣化及複雜度的工作項(xiàng)目，沙利工業(yè)因而建立了符合這種工作需求的薪資制度。不過(guò)，最重要的是公司發(fā)展了一套成本制度，讓員工注意如何分配時(shí)間，並且特別重視那些增加的價(jià)值未足以超過(guò)薪資費(fèi)用的工作?！　〖记?1：區(qū)分工資與人工成本兩者的區(qū)別當(dāng)然在於生產(chǎn)力，這是經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出多年的觀念，但經(jīng)理人有時(shí)會(huì)加以忽略。雇用外國(guó)成年勞工投入生產(chǎn)行列，似乎不像表面看到的風(fēng)光。當(dāng)然，每小時(shí)的工資的確很低，但整體成本呢？為了計(jì)算成本，你必須考慮每小時(shí)的產(chǎn)出、錯(cuò)誤率、督導(dǎo)時(shí)間、訓(xùn)練時(shí)間、流動(dòng)率及一大堆其他因素，結(jié)果可能發(fā)現(xiàn)，留在家鄉(xiāng)雇用當(dāng)?shù)厝斯な潜容^節(jié)省成本的方法。奇異就是一個(gè)範(fàn)例。傑克？威爾許（Jack Welch）不依賴家鄉(xiāng)或外國(guó)勞工，認(rèn)為可以支付最高的工資率卻享有最低的人工成本。結(jié)果，在他所謂「中子時(shí)期」（neutron years），只有三萬(wàn)七千人因?yàn)槠娈惓鍪蹣I(yè)務(wù)而離開(kāi)。同時(shí)期，產(chǎn)業(yè)中卻有八萬(wàn)一千人因?yàn)樯a(chǎn)力因素失去工作。再?gòu)牧硪粋€(gè)角度看，這些人離開(kāi)後，整體生產(chǎn)力提高了。因此，即使工資增加，每產(chǎn)出單位的整體成本率卻可能是下降的?！　〖记?2：縮短測(cè)試時(shí)間有時(shí)候適可即止。交貨之前產(chǎn)品究竟需要多久、多深入的測(cè)試？在微軟（Microsoft）內(nèi)部，銷售人員與軟體工程師之間的緊張情勢(shì)常是顯而易見(jiàn)的。當(dāng)新產(chǎn)品上市日迫近時(shí)，就不斷有人質(zhì)問(wèn)：「可以交貨了嗎？」不過(guò)，其他企業(yè)發(fā)現(xiàn)製造類似的壓力—或乾脆縮短測(cè)試時(shí)間，也是可行的方法。EMC是一家資料儲(chǔ)存公司，過(guò)去產(chǎn)出的儀器正式上市前必須經(jīng)過(guò)二十八天的測(cè)試。一位新執(zhí)行長(zhǎng)〔喬？圖西（Joe Tucci）〕上任後，認(rèn)為二十八天過(guò)長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)六個(gè)月的研究，他提出如果測(cè)試期縮短一半也不致影響品質(zhì)的結(jié)論。這個(gè)結(jié)論可以節(jié)省可觀的成本。大部分測(cè)試需要人力，縮短測(cè)試時(shí)間即能減少人力需求。　　技巧23：將全職員工轉(zhuǎn)變成兼職員工也許你不需要任何裁員，也不需要實(shí)施任何減薪。假設(shè)你的公司營(yíng)運(yùn)具明顯的季節(jié)性，你會(huì)在旺季時(shí)雇用額外的員工。但如果旺季的營(yíng)業(yè)沒(méi)有你預(yù)期的活躍時(shí)該怎麼做？裁減部分額外員工嗎？其實(shí)沒(méi)必要！麻州貝蒙特鄉(xiāng)村俱樂(lè)部（Belmont Country Club）發(fā)現(xiàn)了一個(gè)更好的方法。當(dāng)營(yíng)業(yè)衰退時(shí)，俱樂(lè)部面臨降低人工成本的需求，但俱樂(lè)部並未裁減任何員工，因?yàn)椴脝T會(huì)引發(fā)反彈或失去員工的信任，因此俱樂(lè)部只是將所有員工的工作時(shí)間減少。不只大部分員工樂(lè)於擁有額外的休息時(shí)間，俱樂(lè)部也未因此增加任何裁員可能導(dǎo)致的成本?！　〖记?4：租用員工我們談的是「租用」中階經(jīng)理人才，擁有雇用的「選擇權(quán)」，而不是尋找傭兵。國(guó)民支持公司（PeopleSupport， Inc.）是提供旅館業(yè)客戶服務(wù)的公司，該公司首創(chuàng)以這種方式降低中階主管的雇用成本。它採(cǎi)取的模式稱為「先租後聘」。約十二名中高階經(jīng)理人以契約方式「租給」雇用五百名員工的企業(yè)。表現(xiàn)良好的人員，在景氣回升時(shí)可擁有被正式聘雇的優(yōu)先權(quán)?！　〖记?5：交叉訓(xùn)練根據(jù)你的公司特性及需要，也許可以藉著交叉訓(xùn)練完全省卻兼職人力的需求。假設(shè)工作的密集度與多樣性具季節(jié)性差異，交叉訓(xùn)練會(huì)有非常大的助益。簡(jiǎn)單的像是請(qǐng)學(xué)校秘書(shū)支援夏令營(yíng)，複雜的如訓(xùn)練實(shí)驗(yàn)室技師從事一種以上的試驗(yàn)，放射學(xué)技師操作多種影像程序。事實(shí)上，只要工會(huì)的規(guī)則允許，藉著交叉訓(xùn)練支援性質(zhì)的員工，許多醫(yī)院就能節(jié)省可觀的成本。例如，清潔人員可以到洗衣部門工作，或到廚房協(xié)助烹飪前的準(zhǔn)備工作?！　〖记?6：建立員工保健制度這個(gè)技巧有雙重效果，不只減少健康保險(xiǎn)費(fèi)，還降低員工的缺席率與流動(dòng)率，而且可能增加生產(chǎn)力。以ARAG集團(tuán)的迪蒙因公司（Des Moines）為例，公司提供八十名員工每年在當(dāng)?shù)蒯t(yī)院做一次身體檢查，每年的成本是8，000美元。自從ARAG建立這個(gè)制度後，保健成本增加7%，但所有小企業(yè)的保健成本卻大約增加了10%。ARAG執(zhí)行長(zhǎng)說(shuō)明，成本節(jié)省來(lái)自於保健制度。如果防止一個(gè)心臟病案例，就能減少公司保險(xiǎn)的理賠歷史，降低保險(xiǎn)費(fèi)增加。此外，ARAG也相信保健計(jì)畫(huà)促使缺席率與流動(dòng)率下降。去年，它的流動(dòng)率僅9%，大約是產(chǎn)業(yè)平均數(shù)的一半。專注於保健還有一些預(yù)期不到且難以衡量的利益。以戒菸計(jì)畫(huà)為例，大多數(shù)企業(yè)及保險(xiǎn)公司發(fā)現(xiàn)這是長(zhǎng)時(shí)間才能獲得報(bào)酬、不具經(jīng)濟(jì)效益的投資。對(duì)一般癮君子來(lái)說(shuō)，肺癌或肺氣腫都是數(shù)十年後的事，公司很難評(píng)估其付出的費(fèi)用合理性。然而，根據(jù)對(duì)有固定停工休息時(shí)程的工作所做的調(diào)查，抽菸者在休息前半小時(shí)的焦慮不安，可能導(dǎo)致工作上的誤失或降低生產(chǎn)力。因此，這種情況下戒菸計(jì)畫(huà)可能具有相對(duì)上可輕易衡量的短期利益。奇異對(duì)於糖尿病員工也有類似經(jīng)驗(yàn)。這些員工無(wú)法配合公司的固定休息時(shí)程來(lái)有效控制血糖。若有糖尿病的員工可依其需要自行決定休息時(shí)間，而非強(qiáng)制遵循公司固定的休息時(shí)程，將使他們更有效控制血糖，生產(chǎn)力亦可有效改善?！　〖记?7：不要雇用癮君子這裡將保健概念推至極致。北邁阿密禁止抽菸者應(yīng)徵市政府工作。珊瑚閣市（Coral Gables）不允許抽菸者加入警政行列。佛羅里達(dá)的聖克勞德（St. Cloud）要求市政工作應(yīng)徵者宣誓一年內(nèi)未曾吸菸，並定期測(cè)試他們是否不實(shí)。為什麼？這些地區(qū)政府表示，這樣可降低工作日數(shù)的減少、提高生產(chǎn)力，並降低健康保險(xiǎn)成本。事實(shí)上，聖克勞德的人力資源部主管表示，市政府所花費(fèi)的130萬(wàn)美元健康保險(xiǎn)有6%到12%用在抽菸相關(guān)事項(xiàng)?！　〖记?8：管理你的電子郵件時(shí)間談?wù)勆a(chǎn)力吧！電子郵件為你帶來(lái)什麼？當(dāng)然，電子郵件在加速訊息傳遞上確有優(yōu)點(diǎn)，但也會(huì)造成工作時(shí)程分割。由於生產(chǎn)力與裁員是銅板的兩面，因此值得去檢視你如何管理你的電子郵件時(shí)間。一家1，000萬(wàn)美元的公關(guān)公司宏恩集團(tuán)（Horn Group）的創(chuàng)辦人、總裁及執(zhí)行長(zhǎng)薩賓娜？宏恩（Sabrina Horn）就是一個(gè)很好的例子。宏恩女士發(fā)現(xiàn)自己花太多時(shí)間在電子郵件相關(guān)作業(yè)上頭。每次新郵件傳入時(shí)的訊息顯示，都會(huì)干擾她的工作。為了解決這個(gè)問(wèn)題，她採(cǎi)取了兩個(gè)步驟。首先，她另外開(kāi)設(shè)個(gè)人郵件的新帳號(hào)，以便與工作相關(guān)的郵件分開(kāi)。結(jié)果，工作時(shí)她只花時(shí)間在工作相關(guān)的電子郵件。其次，她下決心每天只檢查工作相關(guān)郵件三次：早上進(jìn)辦公室時(shí)、中午吃飯時(shí)及下班返家前。她表示，由於遵守電子郵件規(guī)則，使她得以在一整天的工作中，獲得平衡舒緩的時(shí)間。　　技巧29：加速連結(jié)說(shuō)到電子郵件，請(qǐng)問(wèn)你在進(jìn)入網(wǎng)路首頁(yè)後，要花多少時(shí)間，電腦才能連結(jié)顯示其畫(huà)面？許多企業(yè)已經(jīng)揚(yáng)棄一般的電話線，改採(cǎi)寬頻線路加速電腦連結(jié)。不過(guò)，技術(shù)仍持續(xù)進(jìn)步?？的说铱酥莸陌⑻崂瓏?guó)際集團(tuán)（Artera Group International）已經(jīng)發(fā)展出一套系統(tǒng)，號(hào)稱可以加速上網(wǎng)的效率，速度是傳統(tǒng)電話銅線的五倍—每秒250 kbps（相對(duì)地，傳統(tǒng)的撥接式數(shù)據(jù)機(jī)為每秒56 kbps）。三人共用的辦公室一個(gè)月的費(fèi)用預(yù)估為175美元，家用或旅客用的每月僅需10美元到20美元。寬頻，請(qǐng)回吧！　　技巧30：遵循十大電子郵件戒律這不只是討論中的電子郵件禪，電子郵件的問(wèn)題遠(yuǎn)比想像中的嚴(yán)重。由於一些人違反了下列戒律，使我們浪費(fèi)許多時(shí)間： 1.你不應(yīng)該發(fā)出沒(méi)有主旨的電子郵件。「網(wǎng)路來(lái)的訊息」是毫無(wú)用處的。2.你不應(yīng)該中斷一連串連續(xù)的電子郵件。當(dāng)你發(fā)出回覆的電子郵件時(shí)，務(wù)必包括這個(gè)主旨之前的所有郵件。如此，收信人就不需要再回頭找尋舊檔案，以了解前因後果。3.你不應(yīng)該以一串舊郵件來(lái)作為一串新郵件的開(kāi)始。當(dāng)你有一個(gè)新主題時(shí)，請(qǐng)重新啟動(dòng)一個(gè)新郵件串。不要讓人以為一大堆舊訊息都與此相關(guān)。4.你不應(yīng)該發(fā)出不需要的檔案。當(dāng)收到的檔案內(nèi)容和一般郵件訊息相同時(shí)，附屬檔案是毫無(wú)用處的。5.你不應(yīng)該使用與本名不相近的寄件者名稱。如果這麼做，你的信件可能會(huì)被刪除。6.你不應(yīng)該將副本發(fā)送給其他人，除非確有相關(guān)。務(wù)必確定你發(fā)出的副本只送給有興趣或有必要知道的人。7.你不應(yīng)該寄送其他特殊的軟體檔案。雖然Word功能遠(yuǎn)大於所需，但微軟的Office還是最標(biāo)準(zhǔn)的。8.你不應(yīng)該發(fā)出超過(guò)10百萬(wàn)位元（megabytes）的笑話檔。如果笑話不夠簡(jiǎn)潔，它就不好笑。9.你應(yīng)該審慎設(shè)定電子郵件的群組。請(qǐng)務(wù)必確定群組內(nèi)包含的成員都是合適的。10.你應(yīng)該慎言，不該長(zhǎng)舌。如果你不會(huì)當(dāng)面告訴對(duì)方，或?qū)懺诎嘿F的信紙上寄給他，可能也不該用電子郵件寄給他?！　　虼_定你會(huì)避免這些錯(cuò)誤錯(cuò)誤1：未了解企業(yè)本質(zhì)前刪減人力航空公司需要副駕駛員；手術(shù)房需要刷洗的護(hù)士；搬運(yùn)鋼琴需要兩個(gè)人。此外，也不要建議交響樂(lè)團(tuán)刪減半數(shù)小提琴手，然後告訴剩下的人，拉出兩倍音量的小提琴。這些聽(tīng)起來(lái)很愚蠢，但是事實(shí)卻很沉痛。例如，1990年湯姆？華納（Tom Werner）和合夥人買下聖地牙哥教士隊(duì)（San Diego Padres）?！　∪赆幔鶕?jù)《波士頓環(huán)球報(bào)》史帝夫？貝利（Steve Bailey）的報(bào)導(dǎo)：「他把聯(lián)盟中的打擊好手蓋瑞？薛菲爾德（Gary Sheffield）及全壘打王佛列德？麥克葛利佛（Fred McGriff）賣出去，促使知名游擊手湯尼？費(fèi)南德茲（Tony Fernandez）、捕手班尼托？聖迪亞哥（Benito Santiago）及投手布魯斯？赫斯特（Bruce Hurst）、葛列格？哈里斯（Greg Harris）、藍(lán)迪？麥爾斯（Randy Myers）、麥克？麥德森（Mike Maddox）紛紛離去。採(cǎi)取這些行動(dòng)後，華納已經(jīng)將薪資費(fèi)用刪減到低於1，000萬(wàn)美元，這對(duì)大聯(lián)盟是相當(dāng)?shù)偷乃疁?zhǔn)。」這是「職業(yè)球隊(duì)有史以來(lái)最大幅的降薪」，結(jié)果「球迷大表不解；其他人則進(jìn)行集體訴訟」?！哆_(dá)拉斯晨報(bào)》（Dallas Morning News）稱華納是「南加州最可恨的人」。 錯(cuò)誤2：混淆工資與人工成本你有一件複雜的專利權(quán)侵權(quán)案件，而你的專利權(quán)律師每小時(shí)收費(fèi)500美元。但等一等，如果有一位剛通過(guò)律師考試的年輕律師願(yuàn)意每小時(shí)只收200美元，你會(huì)聘請(qǐng)誰(shuí)？　　就像前述案例一樣，許多經(jīng)理人時(shí)常將工資與人工成本混淆。假設(shè)結(jié)果是可比較的（前述案例絕對(duì)無(wú)法確定），其間還存在一些影響生產(chǎn)力的中介變數(shù)。假設(shè)專利權(quán)的案子交給菜鳥(niǎo)律師需要花三倍的時(shí)間才能完成，顯而易見(jiàn)，選擇每小時(shí)500美元的律師較為劃算。這個(gè)概念可以延伸到許多方面，例如工廠裡的按件計(jì)酬工作，甚至辦公大樓的維護(hù)與修繕工作?！　∫晃焕舷壬鸁o(wú)法發(fā)動(dòng)車子，打電話給當(dāng)?shù)匾患倚捃噺S。修車工人很快到達(dá)，打開(kāi)引擎蓋檢視，拿出螺絲起子將螺絲旋轉(zhuǎn)了四分之一圈，引擎馬上就發(fā)動(dòng)了。老先生問(wèn)：「多少錢？」工人回答：「25美元。」「什麼，轉(zhuǎn)一下螺絲就要25美元？」老先生質(zhì)疑地問(wèn)道。工人回答：「不，轉(zhuǎn)螺絲只要1.5美元，不過(guò)知道要轉(zhuǎn)哪個(gè)螺絲是23.5美元?！埂　?hellip;…

圖書(shū)封面

評(píng)論、評(píng)分、閱讀與下載

---

---