利潤模式

前言

　　我們怎樣從經(jīng)驗(yàn)中吸取教訓(xùn)? 通過學(xué)習(xí)模式。 高明的醫(yī)生把診斷的藝術(shù)和技巧結(jié)合起來，其基礎(chǔ)不僅是他們的頭腦 和教育，還包括經(jīng)驗(yàn)直覺的應(yīng)用。高明的醫(yī)生一眼就能識別某些模式。他 們從整體著眼，把癥狀與病因聯(lián)系起來，根據(jù)對病因的洞察來進(jìn)行高超的 對癥下藥分析，并開出處方幫助病人康復(fù)。 商業(yè)活動中也是一樣的道理。精明的管理者善于辨別各種戰(zhàn)略模式。 每種行業(yè)都因?yàn)閼?zhàn)略模式的變化而產(chǎn)生新的形式，這種變化能夠引起商業(yè) 領(lǐng)域利潤和實(shí)力的劇烈變動。有時候這些模式是緩慢形成的，有時候它們 的形成非常迅速——但是變化一直都在發(fā)生。預(yù)測公司的戰(zhàn)略情況如何或 者為什么變化，把癥狀與原因聯(lián)系起來，然后開發(fā)新的戰(zhàn)略把公司引向持 續(xù)、顯著的贏利，這些能力是一門藝術(shù)和技能，商業(yè)和投資領(lǐng)域的每個人 都能夠培養(yǎng)這種能力使自己獲益。預(yù)測戰(zhàn)略模式的能力有助于管理者透過 事物表面的復(fù)雜現(xiàn)象看到支配顧客和經(jīng)濟(jì)行為的動機(jī)。我們把這種能力稱 為戰(zhàn)略預(yù)測，它不是百分之百的預(yù)測——而是準(zhǔn)備好隨時利用變化因素， 制定胸有成竹的決策以便采取有利于公司的最佳舉措或者對抗性舉措。 隨著變化和復(fù)雜性的增加，模式的出現(xiàn)更加頻繁。模式識別就變得越 來越重要。它從“知道了有好處”變?yōu)椤氨仨氈馈薄?這本書為業(yè)界人士提供了一系列便利的工具，使他們在新的商業(yè)競爭 中有更大的可能贏得勝利。商業(yè)活動中出現(xiàn)的變化類型——這是第一部分 集中討論的內(nèi)容——要求他們具備一系列的新技能。過去10年中商業(yè)活動 復(fù)雜程度和變化頻率發(fā)展非常迅速，在以后的幾年里還會繼續(xù)向前發(fā)展。 我們不大可能回到“過去的美好時光”，回歸20世紀(jì)80年代按照固定的規(guī) 則決定商業(yè)活動應(yīng)該怎樣進(jìn)行。從新的游戲規(guī)則中汲取經(jīng)驗(yàn)有很大益處， 識別關(guān)鍵模式的能力將幫助我們在參與競爭的時候更加游刃有余。 第二部分是全書的核心部分，它為管理人員和投資者提供了三十多種 改變各行各業(yè)競爭態(tài)勢的模式。掌握了這些模式以后，你就能夠建立一個 舉措和對抗性舉措的備用庫，在市場不斷轉(zhuǎn)化的過程中它會成為非常寶貴 的盟友。辨認(rèn)、了解和利用模式的藝術(shù)必須成為每位有志于實(shí)現(xiàn)利潤持續(xù) 增長決策者的大腦的思維過程。 第三部分的內(nèi)容是關(guān)于“怎樣”引導(dǎo)。通過模式應(yīng)用的事例和技巧， 說明怎樣辨認(rèn)改變本行業(yè)商業(yè)行為的關(guān)鍵模式。下一步是為公司注入活力 ，讓它行動起來，而且要盡早行動起來。第三部分還討論在公司里正確決 策最初提出時常常碰到的問題。 作為第三部分的結(jié)論，第十四章是一套指南，旨在幫助管理人員系統(tǒng) 地應(yīng)用模式思維來分析自己公司的情況。 最后，我們補(bǔ)充了一個附錄以便更加深入地探討國際象棋與商業(yè)活動 之間若干方面非常有益的類比。 《利潤模式》這本書旨在幫助管理人員發(fā)展一種企業(yè)戰(zhàn)略的思維方式 ，這些戰(zhàn)略建立在數(shù)十年積累起來的企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)之上。我們在 這本書里自始至終加入一個參考網(wǎng)址：www.ProfitPattems.com，這個網(wǎng)址 提供補(bǔ)充數(shù)據(jù)和進(jìn)一步擴(kuò)展與開發(fā)這個思維過程的視角。 模式有多重應(yīng)用。它們無疑是管理人員提高重大戰(zhàn)略活動效果、分配 資源和管理戰(zhàn)略風(fēng)險的工具。但是投資者、顧客和優(yōu)秀員工同樣可以把模 式思維的力量應(yīng)用到工作中，從而做出更加明智的有關(guān)投資、供應(yīng)商和事 業(yè)的決定。 市場變得越來越難以預(yù)測，這給管理人員和投資者都造成困難。對投 資者而言，沖擊投資海面的洶涌波濤使他們越來越不容易看到海面下真正 的價值增長激流。 在這個多變的環(huán)境下懂得模式并不能保證成功。但是模式有助于把注 意力重新集中到潛在的顧客和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行上，這些運(yùn)行既可能把公司引向新 的機(jī)遇，也可能將公司推到被淘汰的邊緣。 正像股票價值迅速地時漲時落頻繁變化一樣，越來越重要的是，你一 定要向自己投資的公司提出一些基本問題。比如： 1.我投資的公司是否使用一種過時的商業(yè)模式?新的價值領(lǐng)先公司會不 會很快出現(xiàn)?如果是，我怎樣識別這些公司? 2.我投資的公司是否屬于“無利潤”的行業(yè)?結(jié)構(gòu)性贏利重新回到這個 行業(yè)的可能性有多大? 3.我投資的公司與行業(yè)領(lǐng)袖相比在技能上是領(lǐng)先還是落后?它會存活下 去嗎? 投資者可以利用30種模式中任何一種，把它們轉(zhuǎn)化成適當(dāng)?shù)南盗袉栴} ，以便決定他們對公司資產(chǎn)增長的企業(yè)設(shè)計是否滿意。 投資者必須決定有關(guān)投資。顧客必須決定供應(yīng)商。挑選適當(dāng)?shù)墓?yīng)商 對顧客的經(jīng)營業(yè)績會產(chǎn)生巨大的正面影響。戰(zhàn)略模式的識別能力可以幫助 顧客做出更明智的選擇。 每種模式都可以從顧客的角度轉(zhuǎn)化成一系列問題。就像供應(yīng)商需要預(yù) 測模式以便下一步轉(zhuǎn)向正確的商業(yè)設(shè)計，顧客能夠預(yù)測模式以便明白將來 他們最佳的供應(yīng)商是誰。 理解模式還可以幫助優(yōu)秀員工充分發(fā)揮自己的潛力，賦予他們下列能 力： 1.幫助公司盡早“把握”本行業(yè)的關(guān)鍵變化，為公司發(fā)展帶來巨大的 價值。 2.明確哪些公司創(chuàng)造的價值增長類型最有可能為自己的業(yè)績提供最大 的回報。 比如，作為公司內(nèi)部的高級管理人員，發(fā)現(xiàn)它的供應(yīng)商將開始與自己 爭奪顧客，這可能不是什么令人振奮的經(jīng)驗(yàn)?；蛘咴谝患乙援a(chǎn)品為中心的 公司工作，發(fā)現(xiàn)所有的價值都轉(zhuǎn)移到必備的高回報狀況的問題解決方案上 ，這同樣是令人沮喪的、不利的。在兩種情況下，戰(zhàn)略變化的模式使公司 運(yùn)營形式變得過時。這時的公司模式不能有效地回報業(yè)績出色的員工。 到一定時候，當(dāng)所有的員工都需要承擔(dān)很大的責(zé)任創(chuàng)造或規(guī)劃自己的 事業(yè)進(jìn)展，他們意識到主要模式將重新塑造將來的機(jī)遇，這種意識可以作 為決定事業(yè)發(fā)展道路的雙向檢測。 書里的材料建立在前面兩本書《價值轉(zhuǎn)移》(Value Migration）和《發(fā) 現(xiàn)利潤區(qū)》(The Profit Zone）的基礎(chǔ)上，并進(jìn)一步擴(kuò)展了各種觀點(diǎn)和研究 結(jié)果。 《價值轉(zhuǎn)移》討論了商業(yè)領(lǐng)域富有戲劇性的轉(zhuǎn)移，新的積極主動的公 司擊敗了資深的大企業(yè)——不是通過新產(chǎn)品或者技術(shù)革新，而是通過高超 的企業(yè)設(shè)計。 《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》講述了十二位再發(fā)明者的故事，他們的利潤戰(zhàn)略為持 股人創(chuàng)造了超過7000億美元的市價。兩本書里，改變公司運(yùn)營情況的模式 都隱含在分析過程中，但是前一本書沒有像這本書那樣深入細(xì)致地加以探 討。 《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》解釋了為什么一些成功的企業(yè)持續(xù)贏利(像通用電氣、 迪斯尼、英特爾）。書里講述了“總裁們”的故事——杰克·韋爾奇、邁克 爾·艾斯納、安迪·格魯夫——他們的宣傳活動和他們一次又一次的勝利 ?！独麧櫮Ｊ健肥恰鞍荡a書”：怎樣識別市場正在發(fā)生轉(zhuǎn)移的具體方式， 以便使公司、部門或者自己的小企業(yè)能夠達(dá)到與這些再發(fā)明者所成就的類 似水平。 把《利潤模式》當(dāng)作像大部分球迷在電視上觀看職業(yè)橄欖球比賽那樣 看待也有幫助：重量達(dá)到300磅的人從四面八方奔跑過來，都想把對方打敗 。直到像約翰·馬登這樣的觀察者在關(guān)鍵比賽后畫出距離圖示，我們大部 分人才明白了其中的模式，而幾秒種之前我們還覺得難以理解。 現(xiàn)在的商業(yè)市場可以看做是難以理解的。變化日新月異，很難知道比 賽正進(jìn)行到哪一步。這本書里的30種利潤模式會幫助你透過混亂的表面， 明確自己需要做什么才能使你的公司，而不是競爭對手的公司成為勝利者 。 學(xué)習(xí)和使用這些模式創(chuàng)造持續(xù)的利潤增長不會輕而易舉地實(shí)現(xiàn)。就像 國標(biāo)象棋比賽一樣，一個人不可能一夜之間成為大師。但是，盡早學(xué)習(xí)可 能性會很高，掌握了基本規(guī)則和模式會使你在令人驚異的短時間內(nèi)戲劇性 地實(shí)現(xiàn)業(yè)績改善。

內(nèi)容概要

我們怎樣從經(jīng)驗(yàn)中吸取教訓(xùn)？——通過學(xué)習(xí)模式。精明的管理者善于辨別各種戰(zhàn)略模式。本書為管理者和投資人提供了一系列便利的工具，使他們在新的商業(yè)競爭中有更大的可能贏得勝利。    書中提供了三十多種改變各行各業(yè)競爭態(tài)勢的盈利模式。這些模式無疑是管理人員進(jìn)行重大戰(zhàn)略決策、分配資源和管理戰(zhàn)略風(fēng)險的工具?，F(xiàn)在的商業(yè)市場日新月異，很難知道比賽正進(jìn)行到哪一步。書中為你提供的利潤模式會幫助你透過混亂的表面，明確自己需要做什么才能使你的公司，而不是競爭對手的公司成為勝利者。掌握了基本規(guī)則和模式會使你在令人驚異的短時間內(nèi)戲劇性地提升業(yè)績。    本書對投資者也非常適用。市場變得越來越難以預(yù)測，對投資者而言，沖擊投資海面的洶涌波濤使他們越來越不容易看到海面下真正的價值增長激流。投資者必須思考自己投資的公司是否在使用一種過時的模式？是否屬于“無利潤”的行業(yè)？而應(yīng)用模式思維的力量，可以幫助投資者做出更加明智的決定。

作者簡介

　　亞德里安·斯萊沃斯基，美世管理顧問公司的全球副總裁，也是著名的暢銷書作家，《產(chǎn)業(yè)周刊》將其譽(yù)為“21世紀(jì)的彼得·德魯克、超越同儕的管理大師”。
　　著有《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》等影響深遠(yuǎn)的暢銷書，此書曾被《商業(yè)周刊》評為“年度最佳商業(yè)暢銷書”。
　　亞德里安·斯

書籍目錄

導(dǎo)言第一部分　新的商業(yè)游戲　第一章　掌握模式　第二章　兩極分化　第三章　市場認(rèn)同第二部分　種模式　第四章　巨型模式　　無利潤　　利潤復(fù)歸　　趨同　　中間的陷落　　行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)　　技術(shù)改變格局　第五章　價值鏈模式　　價值鏈分拆　　價值鏈壓縮　　強(qiáng)化價值鏈的薄弱環(huán)節(jié)　　價值鏈重新整合　第六章　客戶模式　　利潤轉(zhuǎn)移　　微型分割　　權(quán)力轉(zhuǎn)移　　重新定位　第七章　渠道模式　　渠道倍增　　渠道集中　　渠道壓縮／無中間商　　中間商再生　第八章　產(chǎn)品模式　　從產(chǎn)品到品牌　　從產(chǎn)品到拳頭產(chǎn)品　　從產(chǎn)品到利潤倍增器　　從產(chǎn)品到金字塔　　從產(chǎn)品到解決方案　第九章　知識模式　　從產(chǎn)品到客戶知識　　從經(jīng)營到知識　　從知識到產(chǎn)品　第十章　組織模式　　技能轉(zhuǎn)移　　從金字塔到網(wǎng)絡(luò)　　基石建設(shè)　　從常規(guī)到數(shù)字化企業(yè)設(shè)計第三部分　模式實(shí)施　第十一章　實(shí)施模式　　思科公司　……　第十二章　加快模式的發(fā)現(xiàn)　第十三章　把模式應(yīng)用于自己的組織　第十四章　利潤模式簡要使用手冊致謝

章節(jié)摘錄

　　1997年5月，當(dāng)今最偉大的國際象棋大師加里·卡斯帕洛夫輸給了“深 藍(lán)”——一套由IBM公司的科學(xué)家所設(shè)計的程序。事后，許多專家和權(quán)威爭 相宣告，在機(jī)器與人類之間，機(jī)器已經(jīng)具有了壓倒性的優(yōu)勢。 而我們從“深藍(lán)”的勝利中得出的卻是與眾不同的結(jié)論。 國際象棋實(shí)際上是一種模式的比賽。這些模式包括：比賽如何開局并 展開，對比賽現(xiàn)狀的理解和判斷，以及下一步棋將如何走的決定等。在國 際象棋的比賽中，對于模式認(rèn)知擁有最強(qiáng)技能的棋手具有最關(guān)鍵的優(yōu)勢。 加里·卡斯帕洛夫并不是被一臺機(jī)器打敗的。打敗他的實(shí)際上是一個 由IBM公司的雇員組成的研究小組。這個小組非常重視模式的作用，他們花 費(fèi)了數(shù)年的時間、投資數(shù)百萬美元發(fā)明了一臺能夠識別模式并能對學(xué)到的 模式進(jìn)行熟練應(yīng)用的機(jī)器。 IBM公司的研究小組擁有下面的三大優(yōu)勢，這些優(yōu)勢足以保證他們所發(fā) 明的“深藍(lán)”機(jī)器要取得勝利只是一個時間上的問題： 1.在與卡斯帕洛夫比賽之前，學(xué)習(xí)和應(yīng)用模式的比賽實(shí)際上已經(jīng)在進(jìn) 行了。一方是卡斯帕洛夫，一位天才，另一方是由數(shù)十位人組成的研究小 組，個個也都非常優(yōu)秀。只要假以時日，賭注總是偏向研究小組一方。 2.在研究模式時，IBM公司的研究小組采用了異常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒?。他們?國際象棋中所有有用的模式都一一羅列出來，同時又建立了所有這些模式 相互之間的聯(lián)系。而且，包括帶有卡斯帕洛夫本人特點(diǎn)的模式也被他們統(tǒng) 統(tǒng)納入研究范圍。 3.IBM公司的小組充分發(fā)揮了計算機(jī)的威力。計算機(jī)對每一種模式都能 過目不忘，而且其足夠快的運(yùn)算速度保證它能夠在走下一著棋之前將所有 可能的模式分析一遍。通過計算機(jī)他們創(chuàng)造了循序漸進(jìn)的學(xué)習(xí)能力。 最終，卡斯帕洛夫發(fā)現(xiàn)他遇到了一個比他想象中更為可怕的對手。他 認(rèn)識到了這一點(diǎn)，以至于在比賽結(jié)束之后他在冗長的演說中有意無意地流 露出了他內(nèi)心的挫折感。 因此，“深藍(lán)”的獲勝并不能證明機(jī)器就勝過了人。這件事情只能證 明團(tuán)隊合作、系統(tǒng)地去認(rèn)識模式加上循序漸進(jìn)地學(xué)習(xí)能夠戰(zhàn)勝天才。這種 勝利仍然是人的勝利。同時，所有的企業(yè)經(jīng)理人和投資者，也應(yīng)從中得到 啟示。 模式思維應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略 “深藍(lán)”的獲勝為每一位高級經(jīng)理人和投資者都打開了一扇通往未來 的窗戶。無須多想，我們就能意識到，一種將來我們都能用來制定商業(yè)戰(zhàn) 略和投資戰(zhàn)略的重要工具已初露端倪。 我們相信，任何一家公司，如果它能夠像IBM的研究小組一樣為模式研 究投資的話——這種投資主要是方向上的（而非成本），包括管理層的團(tuán)隊 合作、系統(tǒng)的模式開發(fā)和不斷的學(xué)習(xí)——它都能產(chǎn)生非常有新意的戰(zhàn)略， 并能獲得可持續(xù)的長期投資回報。本書的目標(biāo)就是幫助這些公司在開發(fā)他 們自己的模式數(shù)據(jù)庫時一開始就處在較高的起點(diǎn)上，因此也能減少他們資 金上的支出和縮短回報期。 對模式的投資能夠協(xié)助企業(yè)的經(jīng)營者在企業(yè)競爭中獲勝。需要指出的 是，企業(yè)競爭是永無止境的，這是與國際象棋不同之處。但是企業(yè)競爭的 核心仍然是模式認(rèn)知之爭，包括：競爭如何發(fā)展到今天，目前競爭狀況如 何，以及競爭將向什么方向發(fā)展等。 掌握了商業(yè)模式識別的人習(xí)慣于從新手們看上去是混沌的狀態(tài)開始。 在他們眼中并沒有混沌，他們所看到的是按照一定的復(fù)雜性展開的戰(zhàn)略圖 景，他們發(fā)現(xiàn)了隱藏于其中的模式。他們“掌握了模式”。 “掌握模式”極為重要。這好像是在滿天烏云、漆黑一片的夜晚戴上 了一副紅外夜視鏡，不僅能幫助你看清三步之內(nèi)的危險，還能讓你看清通 向機(jī)會的道路，并發(fā)現(xiàn)哪些行動將使競爭的形勢向著有利你的方向轉(zhuǎn)化。 “不能掌握模式”則將產(chǎn)生相反的結(jié)果。看不清危險，看不清機(jī)會， 在競爭中疲于奔命，窮于應(yīng)付，無力創(chuàng)新。 這就是為什么那些認(rèn)識到企業(yè)模式識別威力的人如此勤奮實(shí)踐、如此 努力學(xué)習(xí)的原因。那些“掌握模式”的人利用他們的經(jīng)驗(yàn)提高戰(zhàn)略技巧， 將競爭帶人新的層次。而那些沒有“掌握模式”的人則在競爭中敗北，差 距越來越大。 模式并不是什么新現(xiàn)象 好在所有的商界人士都已經(jīng)在使用模式思維了。從首席執(zhí)行官到中層 經(jīng)理到證券分析員，我們已經(jīng)將模式作為一種基本工具用于我們的工作和 戰(zhàn)略思維之中了。 許多經(jīng)理人能夠描述“應(yīng)用組合和分解”模式，或者能夠?qū)ⅰ吧唐坊?”模式、“無中間環(huán)節(jié)”模式和“放松管制”模式的特征和結(jié)果娓娓道來 。 類似地，許多經(jīng)理人能夠認(rèn)識到“權(quán)力轉(zhuǎn)移”模式所說的主動權(quán)正在 從制造商轉(zhuǎn)向分銷渠道。他們已經(jīng)在沃爾瑪、Home Depot和玩具反斗城身 上看到了例證。他們也能預(yù)測CarMax、AutoNation和亞馬遜這些公司又將 如何變化。 戰(zhàn)略模式既不新鮮也不神秘。我們一直在使用它們。它們是從復(fù)雜多 變的環(huán)境中抓住并突出至關(guān)緊要的經(jīng)濟(jì)特征重要而便捷的手段。 與20世紀(jì)80年代相比，需要我們?nèi)フJ(rèn)識和理解的商業(yè)模式在種類和復(fù) 雜程序上都增加了。那時候，我們在運(yùn)營企業(yè)時，或明或暗地，只有十幾 種戰(zhàn)略模式，可以說是屈指可數(shù)。而今天，我們需要認(rèn)識數(shù)倍于斯的模式 。而且當(dāng)我們?nèi)フJ(rèn)識它們時，尤其是在消費(fèi)者行為和利潤如何產(chǎn)生這些方 面，為了達(dá)到有效的成果，我們需要比10年以前理解得更具體、更細(xì)致。 模式的數(shù)量和重要性正在增加 在20世紀(jì)的絕大部分時間里，理解價值模式似乎無關(guān)緊要，我們周圍 的一切改變得并不快。每年人都懂得成功的秘訣，因?yàn)檫@些秘訣容易被發(fā) 現(xiàn)也淺顯易懂。 在制造業(yè)中，需要理解的關(guān)鍵模式就是相對市場占有率決定著利潤。 在這個行業(yè)中所需要的戰(zhàn)略工具和思維技術(shù)淺顯易懂又極為有用。增長／ 份額矩陣、經(jīng)驗(yàn)曲線、全面質(zhì)量管理、核心競爭力，這些加起來已經(jīng)足夠 滿足我們的應(yīng)用需要。許多制造業(yè)企業(yè)變成了相對市場份額競爭的專家。 但是現(xiàn)在，我們看到了越來越多的與上述規(guī)則不符的矛盾之處。例如 ，小規(guī)模的汽車制造商比大型汽車制造商更有利可圖，星巴克咖啡連鎖店 的獲利能力超過了大型咖啡公司。我們甚至無須奇怪，戴爾公司是獲利最 為豐厚的個人電腦制造商，但它自己并不生產(chǎn)關(guān)鍵的產(chǎn)品。它將關(guān)鍵部件 外包給其他廠商生產(chǎn)，雖然這會增加一兩個百分點(diǎn)的成本，但由于它的整 體模式設(shè)計使它的產(chǎn)品在售出時省下了10個百分點(diǎn)的成本，它仍然有利可 圖。 在零售業(yè)中，另一個簡單的模式一直占據(jù)著統(tǒng)治地位，那就是：地點(diǎn) ，地點(diǎn)，地點(diǎn)。將商店建在靠近住宅區(qū)的地方，或者建在最好的大型購物 中心當(dāng)中。在過去，沒有定向超市，沒有電子商務(wù)，沒有售貨亭，幾乎沒 有品牌零售，也沒有“邊玩邊買”等模式讓我們心煩。 服務(wù)業(yè)也有其自己的模式。過去，優(yōu)質(zhì)服務(wù)意味著有一個認(rèn)識你的人 為你提供個性化的服務(wù)，服務(wù)人員在打電話時能夠叫出你的名字，或者在 服務(wù)活動當(dāng)中融入了服務(wù)人員個人的關(guān)懷。在那時候，沒有遠(yuǎn)程服務(wù)，沒 有每天24小時、每周7天的全天候服務(wù)，沒有較低價格的自助式服務(wù)，也沒 有智能代理服務(wù)。 就像上述例子開始顯示的，僅僅知道傳統(tǒng)的模式是不夠的。那些用于 開發(fā)傳統(tǒng)模式的分析方法——線性的、邏輯的、二維的、自下而上的—— 也不再奏效。更糟的是，傳統(tǒng)模式可能會在蔚為壯觀的新潮流中慘遭失敗 。在過去的15年當(dāng)中，那些采用傳統(tǒng)戰(zhàn)略分析的市場份額領(lǐng)先者將大約7 000億美元的股東價值拱手讓給了一些新進(jìn)入者。 傳統(tǒng)的模式也不總是錯的——它們只是不再總是對的。它們應(yīng)當(dāng)被視 作眾多價值模式中的一種，而不再是北極星或指南針。取而代之的是許多 其他的模式，這些模式能夠解釋今天的商業(yè)社會中許多新的價值創(chuàng)造活動 。有一些公司打破了舊的規(guī)則，獲得了商業(yè)上的成就，同時創(chuàng)造了新的規(guī) 則。而其他的公司則可以通過模式思維利用這些新的規(guī)則。 P4-7

編輯推薦

　　《利潤模式》（珍藏版）的作者被譽(yù)為“21世紀(jì)的彼得?德魯克、超越同儕的管理大師”！　　超級暢銷書《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》姊妹篇?！　∥④洸捎昧恕栋l(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》、《利潤模式》里提出的原則訓(xùn)練員工的戰(zhàn)略性思維，這些概念確實(shí)提供了與以往大不一樣的視角，增強(qiáng)了計劃的創(chuàng)造性。　　——微軟執(zhí)行副總裁 鮑勃?赫伯爾德　　《利潤模式》提出了有效、實(shí)用而系統(tǒng)的商業(yè)策略辦法，可以幫助商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看到隱藏在變化的市場下面的秩序，使他們能夠把握和保持長遠(yuǎn)的競爭優(yōu)勢。　　——瑞士信貸第一波士頓銀行副總裁 肯·米勒

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