業(yè)績(jī)梯隊(duì)
出版時(shí)間：2012-10 出版社：機(jī)械工業(yè)出版社 作者：（美）斯蒂芬?德羅特 頁(yè)數(shù)：262 譯者：孫賀影,劉景梅,歐陽(yáng)凌翔,周宇
Tag標(biāo)簽：無(wú)
內(nèi)容概要
任何組織或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，都會(huì)犯同樣一個(gè)巨大的錯(cuò)誤，那就是：權(quán)力使用不當(dāng)，越俎代庖。領(lǐng)導(dǎo)者常?；ㄙM(fèi)大量的時(shí)間親自處理當(dāng)下所面臨的問(wèn)題，卻不肯花足夠的時(shí)間對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展情況進(jìn)行預(yù)測(cè)和規(guī)劃，也不愿花時(shí)間在自己?jiǎn)T工的發(fā)展與培養(yǎng)上。
針對(duì)這一問(wèn)題，《業(yè)績(jī)梯隊(duì)》通過(guò)明確組織內(nèi)部各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)存在的目的和應(yīng)該達(dá)成的具體業(yè)績(jī)，解決了這一根深蒂固、長(zhǎng)期存在的問(wèn)題，保證了企業(yè)長(zhǎng)期和短期經(jīng)營(yíng)的成功。面向企業(yè)，本書(shū)揭示了工作是如何從最高層級(jí)傳遞到最低層級(jí)的，定義了不同層級(jí)應(yīng)當(dāng)達(dá)成的業(yè)績(jī)，討論了每一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者要使他們的下級(jí)成功所必須向后者傳遞的內(nèi)容。更進(jìn)一步來(lái)講，為了使下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者及員工有所建樹(shù)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者需要放手，向下傳遞工作，向下轉(zhuǎn)移下級(jí)所需要的權(quán)力和資源，以使他們獲得成功。
本書(shū)所采用的框架，不僅容易理解，而且簡(jiǎn)單實(shí)用，該框架強(qiáng)調(diào)了3項(xiàng)非常關(guān)鍵的業(yè)務(wù)需求：
如何定義組織內(nèi)每一層級(jí)獨(dú)特的存在目的和設(shè)定清晰、有針對(duì)性的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)提升企業(yè)業(yè)績(jī)；
如何使各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者向下一層級(jí)傳遞獲取成功所需要的資源，從而使各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都能成功；
如何幫助領(lǐng)導(dǎo)者順利地過(guò)渡到新的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)，幫助他們消除在新層級(jí)上所遇到的業(yè)績(jī)障礙，使其在新的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)，獲得成功。
作者簡(jiǎn)介
斯蒂芬·德羅特
德羅特人力資源公司首席執(zhí)行官，通用電氣公司繼任者規(guī)劃體系早期設(shè)計(jì)者，曾在INA公司（現(xiàn)美國(guó)信諾保險(xiǎn)公司）和大通曼哈頓公司做過(guò)人力資源管理工作。在安瑪斯特學(xué)院獲得了經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)位，曾參與合著了《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》和《高管繼任者規(guī)劃手冊(cè)》兩本著作。
書(shū)籍目錄
推薦序一
推薦序二
前言
第一部分 業(yè)績(jī)梯隊(duì)的概念
導(dǎo)論 如何處理普遍不確定性
第1章 定義企業(yè)特有的業(yè)績(jī)梯隊(duì)
第二部分 每一層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)期業(yè)績(jī)
第2章 首席執(zhí)行官：謀基業(yè)長(zhǎng)存之道
第3章 集團(tuán)高管：選擇正確的業(yè)務(wù)組合
第4章 事業(yè)部總經(jīng)理：實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期與長(zhǎng)期盈利
第5章 事業(yè)部副總經(jīng)理：打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
第6章 部門總監(jiān)：提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率
第7章 一線經(jīng)理：促成業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)
第8章 個(gè)人貢獻(xiàn)者：交付產(chǎn)品和服務(wù)
第三部分 如何成功實(shí)施業(yè)績(jī)梯隊(duì)
第9章 建立實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)梯隊(duì)的大環(huán)境
第10章 促進(jìn)業(yè)績(jī)梯隊(duì)層級(jí)間的過(guò)渡
第11章 實(shí)施業(yè)績(jī)梯隊(duì)
附錄 工具
工具1 E公司的業(yè)績(jī)梯隊(duì)實(shí)踐
工具2 訪談問(wèn)題
致謝
作者簡(jiǎn)介
章節(jié)摘錄
版權(quán)頁(yè)： 插圖： 企業(yè)集團(tuán)高管在這一層級(jí)上的戰(zhàn)略指的是企業(yè)的投資組合戰(zhàn)略，即制定企業(yè)未來(lái)5～10年業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)業(yè)績(jī)的角度來(lái)看，集團(tuán)高管所面臨的陷阱是：他們往往喜歡當(dāng)前的業(yè)務(wù)。如果當(dāng)前業(yè)務(wù)確實(shí)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以持續(xù)發(fā)展，那么采取英雄般的舉動(dòng)去“拯救”這項(xiàng)業(yè)務(wù)是可以接受的，但是集團(tuán)高管絕對(duì)不能糊弄自己，更不應(yīng)該糊弄?jiǎng)e人。負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)的管理人員應(yīng)該學(xué)會(huì)區(qū)分清楚有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展愿景的業(yè)務(wù)和那些曾經(jīng)輝煌的業(yè)務(wù)。 這一層級(jí)上的戰(zhàn)略性工作可以有廣泛的選擇，集團(tuán)高管有義務(wù)、有責(zé)任去關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略框架內(nèi)真正的發(fā)展機(jī)會(huì)。優(yōu)秀的集團(tuán)高管不僅善于發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)遇，而且能夠指出如何以一種可持續(xù)的方式抓住這些機(jī)遇。對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中所存在的一些問(wèn)題，集團(tuán)高管不會(huì)自己親自去處理，相反，他們會(huì)克制自己，而把問(wèn)題留給具體負(fù)責(zé)的事業(yè)部總經(jīng)理去處理。作為企業(yè)的集團(tuán)高管，他們必須要對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行重新分配，把資源從一項(xiàng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一項(xiàng)業(yè)務(wù)，從而確保集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的成功，他們并不需要為了解決其他領(lǐng)域的問(wèn)題而使自己深陷其中。事實(shí)上，如果集團(tuán)高管花費(fèi)在解決問(wèn)題上的時(shí)間超過(guò)了為企業(yè)尋找發(fā)展機(jī)遇的時(shí)間，那么他們的工作重心就出現(xiàn)了偏移，說(shuō)明集團(tuán)高管正在完成錯(cuò)誤的業(yè)績(jī)。其實(shí)，在一個(gè)不確定性非常高的企業(yè)環(huán)境中，尋找發(fā)展機(jī)遇才應(yīng)該是集團(tuán)高管的業(yè)務(wù)重心所在。
媒體關(guān)注與評(píng)論
“業(yè)績(jī)管理是判別企業(yè)能否取得成功的真正要素，《業(yè)績(jī)梯隊(duì)》一書(shū)向我們展示了如何使業(yè)績(jī)管理在企業(yè)的每一層級(jí)發(fā)揮出最大的影響，業(yè)績(jī)階梯這一經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證的框架幫助許多企業(yè)提升了它們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?！薄獣充N書(shū)《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》和《執(zhí)行》的合著者拉姆·查蘭在業(yè)績(jī)管理中，最困難的問(wèn)題莫過(guò)于對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行細(xì)致的澄清，最好的辦法是利用業(yè)績(jī)梯隊(duì)制定業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。正是使用了這種方法，我們得以從一個(gè)極具官僚化的政府企業(yè)轉(zhuǎn)變成為一個(gè)現(xiàn)代化的私有企業(yè)?！拇罄麃喿畲蟮蔫F路貨運(yùn)公司昆士蘭州鐵路貨運(yùn)公司首席執(zhí)行官蘭斯·霍克利齊為了更加有效地應(yīng)對(duì)全球業(yè)務(wù)環(huán)境中的各種挑戰(zhàn)，我們?cè)诩~蒙特對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行培養(yǎng)時(shí)，使用了用業(yè)績(jī)梯隊(duì)制定的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，這樣我們可以清楚地了解每位領(lǐng)導(dǎo)需要做出的重要改變。——全球最大的黃金開(kāi)采公司之一紐蒙特礦業(yè)公司的首席執(zhí)行官理查德·奧布賴恩建立業(yè)績(jī)梯隊(duì)為我們帶來(lái)了三項(xiàng)巨大的好處。首先，業(yè)績(jī)梯隊(duì)為業(yè)績(jī)這一概念做了統(tǒng)一的定義，使28個(gè)國(guó)家的43000名員對(duì)此有了共同的理解。其次，業(yè)績(jī)梯隊(duì)幫助我們實(shí)現(xiàn)了從關(guān)注我們的主張向關(guān)注業(yè)績(jī)事實(shí)轉(zhuǎn)變，使關(guān)于業(yè)績(jī)溝通和幫助員工提升的面談更加有效。再次，有了業(yè)績(jī)梯隊(duì)之后，我們清楚地了解了企業(yè)對(duì)每一層級(jí)員工的業(yè)績(jī)期望，我們可以專注于那些能使每一層級(jí)做出不同于其他層級(jí)業(yè)績(jī)的發(fā)展活動(dòng)。現(xiàn)在，與員工相關(guān)的流程都是以業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)為核心，在業(yè)務(wù)規(guī)劃和業(yè)務(wù)回顧時(shí)也是如此?！ＥD可口可樂(lè)公司的高級(jí)副總裁和首席人力資源執(zhí)行官伯納德·庫(kù)尼斯
編輯推薦
《業(yè)績(jī)梯隊(duì):讓各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者做出正確的業(yè)績(jī)》編輯推薦：將《業(yè)績(jī)梯隊(duì):讓各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者做出正確的業(yè)績(jī)》中當(dāng)做試金石，專業(yè)人士可以從中學(xué)到如何定義并構(gòu)建自己企業(yè)的業(yè)績(jī)梯隊(duì)，從而使企業(yè)在員工角色澄清中獲益，使所有層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者更加關(guān)注要實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)。領(lǐng)導(dǎo)者和專業(yè)人士也能從中學(xué)會(huì)如何來(lái)衡量每一層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作。
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業(yè)績(jī)管理是判別企業(yè)能否取得成功的真正要素，《業(yè)績(jī)梯隊(duì)》一書(shū)向我們展示了如何使業(yè)績(jī)管理在企業(yè)的每一層級(jí)發(fā)揮出最大的影響，業(yè)績(jī)階梯這一經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證的框架幫助許多企業(yè)提升了它們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?！獣充N書(shū)《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》和《執(zhí)行》的合著者拉姆?查蘭在業(yè)績(jī)管理中，最困難的問(wèn)題莫過(guò)于對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行細(xì)致的澄清，最好的辦法是利用業(yè)績(jī)梯隊(duì)制定業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。正是使用了這種方法，我們得以從一個(gè)極具官僚化的政府企業(yè)轉(zhuǎn)變成為一個(gè)現(xiàn)代化的私有企業(yè)?！拇罄麃喿畲蟮蔫F路貨運(yùn)公司昆士蘭州鐵路貨運(yùn)公司首席執(zhí)行官蘭斯?霍克利齊為了更加有效地應(yīng)對(duì)全球業(yè)務(wù)環(huán)境中的各種挑戰(zhàn)，我們?cè)诩~蒙特對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行培養(yǎng)時(shí)，使用了用業(yè)績(jī)梯隊(duì)制定的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，這樣我們可以清楚地了解每位領(lǐng)導(dǎo)需要做出的重要改變?！蜃畲蟮狞S金開(kāi)采公司之一紐蒙特礦業(yè)公司的首席執(zhí)行官理查德?奧布賴恩建立業(yè)績(jī)梯隊(duì)為我們帶來(lái)了三項(xiàng)巨大的好處。首先，業(yè)績(jī)梯隊(duì)為業(yè)績(jī)這一概念做了統(tǒng)一的定義，使28個(gè)國(guó)家的43000名員對(duì)此有了共同的理解。其次，業(yè)績(jī)梯隊(duì)幫助我們實(shí)現(xiàn)了從關(guān)注我們的主張向關(guān)注業(yè)績(jī)事實(shí)轉(zhuǎn)變，使關(guān)于業(yè)績(jī)溝通和幫助員工提升的面談更加有效。再次，有了業(yè)績(jī)梯隊(duì)之后，我們清楚地了解了企業(yè)對(duì)每一層級(jí)員工的業(yè)績(jī)期望，我們可以專注于那些能使每一層級(jí)做出不同于其他層級(jí)業(yè)績(jī)的發(fā)展活動(dòng)?，F(xiàn)在，與員工相關(guān)的流程都是以業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)為核心，在業(yè)務(wù)規(guī)劃和業(yè)務(wù)回顧時(shí)也是如此?！ＥD可口可樂(lè)公司的高級(jí)副總裁和首席人力資源執(zhí)行官伯納德?庫(kù)尼斯
圖書(shū)封面
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無(wú)
評(píng)論、評(píng)分、閱讀與下載
- 還沒(méi)讀過(guò)(98)
- 勉強(qiáng)可看(715)
- 一般般(122)
- 內(nèi)容豐富(5061)
- 強(qiáng)力推薦(415)
用戶評(píng)論 (總計(jì)27條)
- 讓每名員工在工作中都能找到目標(biāo)評(píng)《業(yè)績(jī)梯隊(duì)》關(guān)于績(jī)效的一個(gè)小故事是這么說(shuō)的，有個(gè)老和尚批評(píng)小和尚工作不認(rèn)真：“你看看你撞的鐘，死氣沉沉的。”小和尚反駁：“那你也沒(méi)告訴我怎么撞才不是死氣沉沉啊。”績(jī)效，其實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者在工作內(nèi)容和工作目標(biāo)上達(dá)成的一個(gè)共識(shí)。在績(jī)效管理中，很重要的一點(diǎn)就是績(jī)效涉及的雙方都對(duì)目標(biāo)很明確，但要做到這一點(diǎn)很難，不僅僅是因?yàn)槊恳粋€(gè)崗位上的內(nèi)容涉及面太多、太雜，更因?yàn)檫_(dá)成共識(shí)還需要雙方對(duì)于工作的深入理解和透徹溝通，在實(shí)際工作中受到諸多因素的限制，很難做到。我們經(jīng)?；ㄙM(fèi)很大的精力去完成崗位職責(zé)外的“領(lǐng)導(dǎo)交辦事項(xiàng)”，而這些事情也很難體現(xiàn)在我們的業(yè)績(jī)當(dāng)中。關(guān)于績(jī)效管理的問(wèn)題確實(shí)很多，解決起來(lái)也很不容易，《業(yè)績(jī)梯隊(duì)》是試圖解決很多人面臨的績(jī)效考核問(wèn)題，它不是用360°考核、平衡計(jì)分卡、KPI指標(biāo)設(shè)置等理論去闡述績(jī)效管理，而是另辟蹊徑，按照一般企業(yè)的崗位設(shè)置，參考作者收集的一些績(jī)效管理優(yōu)秀做法，羅列了企業(yè)管理中，每個(gè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)管理要點(diǎn)，并結(jié)合一些案例來(lái)分析、說(shuō)明。這是一本關(guān)于如何開(kāi)展績(jī)效管理的參考書(shū)，書(shū)中有很多關(guān)于績(jī)效管理的經(jīng)典概括可供思考，更有很多績(jī)效管理的成功經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。業(yè)績(jī)的內(nèi)涵都包括什么，書(shū)中反復(fù)提及每個(gè)層級(jí)崗位的業(yè)績(jī)，并進(jìn)行詳細(xì)的描述，除了最明確的業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)之外，還有隱含在日常業(yè)務(wù)中的管理業(yè)績(jī)、關(guān)系業(yè)績(jī)、領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)、創(chuàng)新業(yè)績(jī)。書(shū)中在列舉以上相關(guān)內(nèi)涵之外，還著重強(qiáng)調(diào)了工作價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變，這一點(diǎn)對(duì)于處于上升期的管理人員來(lái)說(shuō)尤為重要，我們經(jīng)常會(huì)下意識(shí)地采取習(xí)慣和定式思維去解決問(wèn)題，但當(dāng)職位調(diào)整之后，我們同樣需要對(duì)自己的工作方式和思維方式進(jìn)行調(diào)整。所以說(shuō)，書(shū)中的業(yè)績(jī)內(nèi)涵不僅要求我們要腳踏實(shí)地，完成業(yè)內(nèi)的本職工作，還要仰望天空，抬頭看看下一步要駛向的方向；用“行話”說(shuō)，不僅要關(guān)注當(dāng)前業(yè)績(jī)，同時(shí)要把握好中長(zhǎng)期業(yè)績(jī)。每一個(gè)崗位完成的績(jī)效背后，實(shí)際上還有很多隱含的因素在起作用，所以我們的每一個(gè)績(jī)效，同時(shí)要對(duì)那些隱含的因素進(jìn)行補(bǔ)充、完善。公司作為一個(gè)組織，也和人一樣需要全面發(fā)展才能協(xié)調(diào)、可持續(xù)，僅僅以績(jī)效為導(dǎo)向來(lái)管理公司，容易誤導(dǎo)員工；就像當(dāng)前的GDP誤導(dǎo)了很多國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展一樣。PIPELINE直譯成中文為“管道”，但在書(shū)中譯為“梯隊(duì)”，“梯隊(duì)”的概念，更是要求工作在不同層級(jí)之間要進(jìn)行合理的分配，業(yè)績(jī)梯隊(duì)要求每個(gè)層級(jí)的個(gè)人要和所在的組織、公司的戰(zhàn)略進(jìn)行有效地協(xié)調(diào)、同步。在中國(guó)，我們經(jīng)常會(huì)對(duì)諸如諸葛亮這樣事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)，給予道德上崇高的景仰，短期的績(jī)效完成地很好；但從中長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，就是因?yàn)樗^(guò)于不放權(quán)、沒(méi)有培養(yǎng)合適的接班人，導(dǎo)致了蜀國(guó)的最終滅亡，中長(zhǎng)期的績(jī)效完成地很差。業(yè)績(jī)梯隊(duì)?wèi)?yīng)該對(duì)應(yīng)的是管理梯隊(duì)，管理梯隊(duì)中每個(gè)層級(jí)的崗位都有自己特有的業(yè)績(jī)重點(diǎn)，每個(gè)職位也有同樣自己不應(yīng)該陷入的陷阱，這里面除了需要職位說(shuō)明書(shū)來(lái)明確之外，更需要每個(gè)績(jī)效管理者在績(jī)效的動(dòng)態(tài)跟蹤中給予相應(yīng)的關(guān)注。隨著現(xiàn)代化企業(yè)的不斷發(fā)展，績(jī)效管理越來(lái)越被重視和研究，在真正的應(yīng)用中每個(gè)企業(yè)都會(huì)存在很多不同程度的問(wèn)題，這本《業(yè)績(jī)梯隊(duì)》集中了很多國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的績(jī)效管理智慧，相信對(duì)國(guó)內(nèi)的業(yè)績(jī)管理會(huì)有很大幫助。2012-11-17
- 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)是一本非常好的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)書(shū)，業(yè)績(jī)梯隊(duì)和它異曲同工，其實(shí)兩本書(shū)的方法論都是一致的，都是同樣的梯隊(duì)方式，只是一個(gè)是職位指標(biāo)，一個(gè)是業(yè)績(jī)指標(biāo)，建議如果看就兩本書(shū)一起買，做梯隊(duì)建設(shè)的更要看！
- 我是先看的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，再看的此書(shū)。
- 就沖著拉姆查蘭的推薦，也值得看看。：）
- 企業(yè)可以學(xué)學(xué)
- 做人才發(fā)展、績(jī)效管理、績(jī)效改進(jìn)必讀書(shū)，尤其是不會(huì)職位分析的
- 還沒(méi)看，上司強(qiáng)烈推薦讀的書(shū)，應(yīng)該還不錯(cuò)吧
- 物流很給力，包裝也嚴(yán)實(shí)，感謝！下次購(gòu)買還會(huì)考慮當(dāng)當(dāng)，非常不錯(cuò)的服務(wù)！
- 做HR的朋友和想走職業(yè)化路線的朋友，值得一看
- 這邊書(shū)也是第二次溝通買的，送朋友的，不錯(cuò)
- 通俗易懂，適合用于培訓(xùn)
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- 很好，就是怎么漲價(jià)了
- 給同事買的，都說(shuō)不錯(cuò)
- 《業(yè)績(jī)梯隊(duì)》是《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》的姐妹作品，講領(lǐng)導(dǎo)在不同階段應(yīng)該完成的業(yè)績(jī)——在我看來(lái)就是應(yīng)該干啥事。如果企業(yè)能各干各的，各司其職把事情作好，那么它就能很順利地往前走，如果不是，那結(jié)果就不必多言了。歷史上有些著名的例子都是高層領(lǐng)導(dǎo)一桿子打到底指揮一線而快速失敗的。好像國(guó)軍跟共軍作戰(zhàn)時(shí)蔣介石有時(shí)候這么干。另一個(gè)例子發(fā)生在我之前的公司，公司總裁經(jīng)常蒞臨一線親自指揮網(wǎng)頁(yè)應(yīng)該怎么改，網(wǎng)盟如何找合作者以及一線員工“應(yīng)該如何工作。這公司下場(chǎng)不怎么好是可想而知的。也許這個(gè)老板應(yīng)該看看本書(shū)，哈！書(shū)里把業(yè)績(jī)梯隊(duì)分成了6個(gè)階段，從個(gè)人貢獻(xiàn)、一線經(jīng)理、部門總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理、集團(tuán)高管、首席執(zhí)行官一應(yīng)俱全。先是做一章總論，然后把這幾個(gè)部分進(jìn)行了分別論述，每個(gè)部分還附了相關(guān)的表格，看起來(lái)很舒服。講到每個(gè)階段的時(shí)間，最后還講述了哪些事情是本階段的人不應(yīng)該和不適合作的，讓大可以得到借鑒。譯者之一以前在美世工作，咨詢公司的作風(fēng)也被應(yīng)用到本書(shū)之中。這個(gè)寫作套路對(duì)咨詢工作者想必并不陌生。書(shū)里給我啟發(fā)很大的有兩點(diǎn)，其一是“工作真正的本質(zhì)決定因素“——任職者對(duì)該工作所做的決策和在該職位上所需要克服的阻礙。第二點(diǎn)啟發(fā)是：找到平衡點(diǎn)。書(shū)里講CEO的業(yè)績(jī)工作時(shí)找到了“找到合適的平衡點(diǎn)“。如果CEO過(guò)于關(guān)注自己的行動(dòng)而忽略了大家的存在，在一定程度上企業(yè)其它的人會(huì)有被欺騙的百事淘寶可是如果CEO所頭的范圍太廣，就會(huì)搶占其它員工的工作主動(dòng)性，他或者她應(yīng)該找到一個(gè)平衡。回頭想下我們自己的工作，其實(shí)不止是CEO人人都應(yīng)該找到工作的平衡點(diǎn)。比如：平衡家庭與工作，平衡工作中的各種職能與關(guān)系。前者處理不好的例子是事業(yè)再成功家族支離破碎的半拉子成功者，后者的例子則是天天忙得暈頭轉(zhuǎn)向，但是木什么工作效果的經(jīng)理們。想清楚如何走好自己的職業(yè)之路，完成好屬于自己所處階段的業(yè)績(jī)也許是本書(shū)想表達(dá)的核心意思之一。每個(gè)人都在其中看到曾經(jīng)的自己和現(xiàn)在的自己，找到自己改進(jìn)的方向，找到屬于自己提業(yè)績(jī)的方法。
- 非常好的一本書(shū)，與領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)是對(duì)應(yīng)的，建議HR的人員可以看看。
- 分析問(wèn)題多，但是解決辦法感覺(jué)并不是很全面
- 與leader lapeline的姊妹篇。思路清晰！
- 條理清晰，寫的邏輯性強(qiáng)，主要是可讀性強(qiáng)。
- 特別給管理層閱讀 希望有效 實(shí)用
- 第二次購(gòu)買，支持
- 這本書(shū)對(duì)如何制定細(xì)化的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)有比較完整的介紹，有較強(qiáng)的實(shí)用性和操作性，但對(duì)于國(guó)內(nèi)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，讓管理層能夠真正理解和認(rèn)可績(jī)效考核的實(shí)質(zhì)要遠(yuǎn)比介紹具體的工具和方法更為重要！另外，需要說(shuō)明的是這本書(shū)并非拉姆查蘭的著作，但借用《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》做宣傳有“忽悠”的嫌疑。
- 這本書(shū)的評(píng)價(jià)很好，但我個(gè)人不是很喜歡，感覺(jué)自己受益不大。
- 書(shū)還可以,就是物流速度太不行了,建議更換物流代理
- 《業(yè)績(jī)梯隊(duì)》是《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》的姐妹作品，講領(lǐng)導(dǎo)在不同階段應(yīng)該完成的業(yè)績(jī)——在我看來(lái)就是應(yīng)該干啥事。如果企業(yè)能各干各的，各司其職把事情作好，那么它就能很順利地往前走，如果不是，那結(jié)果就不必多言了。歷史上有些著名的例子都是高層領(lǐng)導(dǎo)一桿子打到底指揮一線而快速失敗的。好像國(guó)軍跟共軍作戰(zhàn)時(shí)蔣介石有時(shí)候這么干。另一個(gè)例子發(fā)生在我之前的公司，公司總裁經(jīng)常蒞臨一線親自指揮網(wǎng)頁(yè)應(yīng)該怎么改，網(wǎng)盟如何找合作者以及一線員工“應(yīng)該如何工作。這公司下場(chǎng)不怎么好是可想而知的。也許這個(gè)老板應(yīng)該看看本書(shū)，哈！書(shū)里把業(yè)績(jī)梯隊(duì)分成了6個(gè)階段，從個(gè)人貢獻(xiàn)、一線經(jīng)理、部門總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理、集團(tuán)高管、首席執(zhí)行官一應(yīng)俱全。先是做一章總論，然后把這幾個(gè)部分進(jìn)行了分別論述，每個(gè)部分還附了相關(guān)的表格，看起來(lái)很舒服。講到每個(gè)階段的時(shí)間，最后還講述了哪些事情是本階段的人不應(yīng)該和不適合作的，讓大可以得到借鑒。譯者之一以前在美世工作，咨詢公司的作風(fēng)也被應(yīng)用到本書(shū)之中。這個(gè)寫作套路對(duì)咨詢工作者想必并不陌生。書(shū)里給我啟發(fā)很大的有兩點(diǎn)，其一是“工作真正的本質(zhì)決定因素“——任職者對(duì)該工作所做的決策和在該職位上所需要克服的阻礙。第二點(diǎn)啟發(fā)是：找到平衡點(diǎn)。書(shū)里講CEO的業(yè)績(jī)工作時(shí)找到了“找到合適的平衡點(diǎn)“。如果CEO過(guò)于關(guān)注自己的行動(dòng)而忽略了大家的存在，在一...定程度上企業(yè)其它的人會(huì)有被欺騙的百事淘寶 可是如果CEO所頭的范圍太廣，就會(huì)搶占其它員工的工作主動(dòng)性，他或者她應(yīng)該找到一個(gè)平衡。回頭想下我們自己的工作，其實(shí)不止是CEO人人都應(yīng)該找到工作的平衡點(diǎn)。比如：平衡家庭與工作，平衡工作中的各種職能與關(guān)系。前者處理不好的例子是事業(yè)再成功家族支離破碎的半拉子成功者，后者的例子則是天天忙得暈頭轉(zhuǎn)向，但是木什么工作效果的經(jīng)理們。想清楚如何走好自己的職業(yè)之路，完成好屬于自己所處階段的業(yè)績(jī)也許是本書(shū)想表達(dá)的核心意思之一。每個(gè)人都在其中看到曾經(jīng)的自己和現(xiàn)在的自己，找到自己改進(jìn)的方向，找到屬于自己提業(yè)績(jī)的方法。 閱讀更多 ›
- 這個(gè)講解怎么樣創(chuàng)建一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)
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