決策學(xué)的詭計(jì)

內(nèi)容概要

決策、決策、決策……為什么總也找不到最佳的答案？    玩撲克牌時(shí)，什么時(shí)候應(yīng)該棄牌，什么時(shí)候應(yīng)該追加？為什么多數(shù)人會(huì)為了10英鎊而拒絕下注，但同時(shí)很多人不惜傾家蕩產(chǎn)也要?jiǎng)?chuàng)建自己的公司？為什么有些人遲遲不愿放棄每況愈下的經(jīng)營項(xiàng)目？到底撲克牌游戲與商業(yè)決策之間有怎樣的關(guān)系呢？    《決策學(xué)的詭計(jì)：解密撲克牌游戲與商業(yè)決策》對(duì)人們制定決定過程中一系列復(fù)雜的環(huán)節(jié)進(jìn)行了別具匠心的調(diào)查。人們一直以為只要擁有足夠的知識(shí)，就可以制定出理性客觀的決策，即“正確的”決策。然而，就像克里斯·布雷克在書中揭示的那樣，不論商業(yè)領(lǐng)域、日常生活，還是撲克牌游戲，都充滿了風(fēng)險(xiǎn)，正確的行為不一定總能帶來期望的結(jié)果。    管理者如何在一個(gè)不確定的世界里制定決策呢？制定決策時(shí)我們經(jīng)常抱有哪些偏見、犯哪些錯(cuò)誤？了解這些后，我們?nèi)绾螌⑵溥\(yùn)用到實(shí)際當(dāng)中，更好地制定決策？針對(duì)所有這些引人思考的問題，本書通過分析心理學(xué)、撲克牌游戲還原真實(shí)的決策藝術(shù)，尋找完美決策。

作者簡介

克里斯·布雷克，曾經(jīng)是國際出版發(fā)行公司首席執(zhí)行官、網(wǎng)絡(luò)公司老板、私募基金公司投資經(jīng)理、新興小型公司籌款人及投資人，偶爾也是自娛樂的撲克牌玩家。

書籍目錄

簡介第一章 解析決策制定第二章 壞事有時(shí)發(fā)生在好人身上第三章 尋找完美決策第四章 我知道自己是正確的第五章 取消調(diào)研第六章 投資、風(fēng)險(xiǎn)和撲克牌第七章 首要原則一：風(fēng)險(xiǎn)和投資第八章 在熟悉的環(huán)境下制定決策第九章 “遠(yuǎn)離家門”制定決策第十章 過度自信和企業(yè)家第十一章 贏家和專家?guī)淼膯栴}第十二章 繪制地圖和計(jì)劃中的假象第十三章 恐懼、貪婪和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)第十四章 龍穴綜合征第十五章 首要原則二：爭取獲勝第十六章 決策的藝術(shù)

章節(jié)摘錄

第一章 解析決策制定350億美元的賭博1995年1月10日，羅伯特·魯賓成為克林頓政府財(cái)長。就職典禮剛剛結(jié)束，魯賓馬上就去拜見總統(tǒng)，向他提出了一項(xiàng)棘手的提案。提案的內(nèi)容是：要么在不確定能否收回貸款的情況下，拿出美國納稅人價(jià)值350億美元的資金，貸款給墨西哥政府；要么袖手旁觀，看著由于拖欠外債的墨西哥政府陷入貨幣體系崩潰、通貨膨脹不可避免地高居不下、經(jīng)濟(jì)長期衰退和民眾大規(guī)模失業(yè)的局面。就職第一天就遇到這種問題，并且需要做出決策，著實(shí)不易。這種艱難抉擇并非出于對(duì)墨西哥政府和人民的同情和利他主義，坦白講，這個(gè)問題關(guān)乎美國的利益。墨西哥經(jīng)濟(jì)一旦崩潰，那么給美國帶來的后果是難以想象的。美國政界仍然不能忘記1982年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。如果墨西哥經(jīng)濟(jì)崩潰，可以馬上預(yù)見的是美國非法移民將會(huì)激增30％（外加50萬經(jīng)濟(jì)難民）、跨境販毒愈演愈烈、高達(dá)70萬個(gè)美國工作崗位會(huì)受到影響，美國GDP將會(huì)減少0．5％～1％。墨西哥拖欠外債的間接影響盡管不易通過量化來衡量，但是影響也會(huì)非常巨大。例如，一旦其他發(fā)展中國家同樣拖欠貸款，全球經(jīng)濟(jì)將陷入衰退。除了拿美國納稅人的錢冒險(xiǎn)之外，支持援助墨西哥經(jīng)濟(jì)還有其他潛在的負(fù)面影響。那些向墨西哥貸款的投資者對(duì)自己承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)心知肚明，而且將會(huì)得到美國的資金援助。這很有可能會(huì)鼓勵(lì)更多人進(jìn)行不明智的私人投資，導(dǎo)致惡性循環(huán)。如果對(duì)墨西哥經(jīng)濟(jì)進(jìn)行干預(yù)，魯賓將會(huì)冒險(xiǎn)把投資者保護(hù)在免受“道德風(fēng)險(xiǎn)”的氣泡里。好消息是，有同樣想法的人并非只有魯賓本人，艾倫·格林斯潘和勞倫斯·薩默斯也支持援助墨西哥經(jīng)濟(jì)這一觀點(diǎn)。任何結(jié)果都會(huì)很糟糕，問題是矮子里面拔高個(gè)兒，從中選出相比之下不那么差勺決策。在其帶有揭秘色彩的回憶錄《在不確定的世界》中，魯賓寫道：“我們最終達(dá)成初步共識(shí)……不采取行動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)比采取行動(dòng)大得多?！笨肆诸D總統(tǒng)同意向墨西哥政府貸款，而且已經(jīng)開始準(zhǔn)備拿出500億美元的多半部分作為貸款資金（包括來自國際貨幣基金組織的資金）。二月份過去了，墨西哥外匯貯備已經(jīng)降至20億美元，拖欠貸款也就是幾天的事情了。幾星期前美國國會(huì)進(jìn)行了改選，國會(huì)轉(zhuǎn)由共和黨掌權(quán)，很多國會(huì)議員反對(duì)這一救援計(jì)劃。國會(huì)最終的態(tài)度還沒確定，而且至少需要幾周的時(shí)間才能做出決定，這增加了魯賓和克林頓的政治賭注（如果要想采取干預(yù)措施，就得繞過國會(huì)）。在向墨西哥發(fā)放第一筆30億美元貸款的前夜，當(dāng)時(shí)美國單方面“撤回貸款的權(quán)力”尚在，魯賓和同事對(duì)這一財(cái)政支持行動(dòng)成功穩(wěn)定墨西哥經(jīng)濟(jì)、停止資本外逃的幾率進(jìn)行評(píng)估。這一評(píng)估沒有科學(xué)依據(jù)，僅僅用來權(quán)衡成功的可能性。據(jù)魯賓回憶，他們對(duì)成功幾率的預(yù)測從“一半”降到“三分之一”。他想象著在國會(huì)聽證會(huì)上將不可避免地要回答這樣的問題：“那么，財(cái)長先生，既然你認(rèn)為花幾百億美國納稅人的錢拯救墨西哥經(jīng)濟(jì)的成功幾率非常小，那么為什么你還要這么做呢？”有傳言說，美國方面在有關(guān)幫助墨西哥市場和比索的這一交易上會(huì)食言，但是很快這些流言蜚語就銷聲匿跡了。換了你，當(dāng)初會(huì)怎么抉擇呢？管理者都在做什么有關(guān)這一問題的答案，在圖書館一排排書架上的諸多圖書中、長達(dá)幾千個(gè)小時(shí)的講座里都能找到。當(dāng)今的管理者需要扮演的角色日益增多：教練、管理者、評(píng)估員、有遠(yuǎn)見的人、監(jiān)理、資源收集者、傳播者、銷售員，每一本關(guān)于管理的新上市圖書都恨不得給管理者增添一個(gè)新角色。實(shí)際上，并非如此復(fù)雜，有一個(gè)角色管理者永遠(yuǎn)都不可能委托給別人扮演或者自行逃避，那就是在團(tuán)隊(duì)建成和“SMART”（即明確的、可衡量的、具操作性的、現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)限的）目標(biāo)被淡忘之后，這一角色將負(fù)責(zé)評(píng)估大家工作的有效性。管理者有責(zé)任制定決策。你的責(zé)任可能要對(duì)機(jī)構(gòu)目標(biāo)制定決策，也可能需要對(duì)如何利用資源以達(dá)成目標(biāo)做出抉擇?？晒┠悴倏氐馁Y源可能是自己的時(shí)間、部門預(yù)算、一項(xiàng)1000萬歐元的投資項(xiàng)目，或者價(jià)值10億歐元的并購資金。無論跨國企業(yè)的CEO，還是剛剛?cè)蚊牟块T經(jīng)理都需要對(duì)如何最佳分配、使用資源制定決策，例如十年戰(zhàn)略目標(biāo)、年度預(yù)算、每周目標(biāo)設(shè)定等。每位管理者制定的決策都具有共同的基本特點(diǎn)，通常都涉及到別人的資金。決策結(jié)果對(duì)他人很重要，所以決策必須合理，決策之間應(yīng)該相互聯(lián)系，而非孤立。關(guān)乎其他人資金的決策我們常常會(huì)就如何分配資源做出決定，除非我們是自給自足獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，否則這些資源中至少有一部分是屬于他人的資源。魯賓曾就如何使用美國納稅人350億美元做出了決策（這些納稅人可不好取悅），清楚認(rèn)識(shí)到支配自己的資金和代表股東支配他人的資金之間存在的巨大差異，這件事情可不像自負(fù)盈虧自主經(jīng)營企業(yè)那么簡單。我承認(rèn)有時(shí)候支配股東的l00萬歐元比支配自己的100萬更容易，雖然事實(shí)不應(yīng)該這樣，但是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)理都會(huì)承認(rèn)這一點(diǎn)，至少對(duì)他們自己來說是這樣的。需要公平合理制定的決策因?yàn)槲覀兪褂脛e人的資產(chǎn)，所以我們必須對(duì)這些決策負(fù)責(zé)。當(dāng)魯賓想象國會(huì)聽證會(huì)上可能面臨的質(zhì)疑時(shí)，他非常清楚要使自己的決策具有說服力是多么困難。大多數(shù)情況下，人們會(huì)選擇他人認(rèn)為合理的路徑。在后面的章節(jié)里，我們會(huì)看到在分析上站得住腳的理性的決策通常并非是最佳選擇。依靠直覺做出的判斷，不會(huì)從日常賬務(wù)管理中獲得，也不會(huì)通過Excel表格程序計(jì)算出來，但通常卻是正確的。長年的經(jīng)驗(yàn)升華為一種直覺，但把你依靠直覺做出判斷而導(dǎo)致企業(yè)虧損的事情告知股東，這就很難得到認(rèn)同了。相反，錯(cuò)誤但符合邏理的決策看起來比得不到他人認(rèn)同、依靠直覺做出的判斷更具有吸引力。相互聯(lián)系的決策每一個(gè)決策都是建立在幾天前、幾個(gè)月前做出的決策基礎(chǔ)之上的。這可能聽起來并不重要，但與關(guān)于機(jī)遇和決策理論的書本比較一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些教科書的經(jīng)典論斷認(rèn)為，決策是孤立割裂的。這些理論僅僅討論孤立的決策，比如購買哪只股票、押哪匹馬、從瓶子里抽到紅色而不是黑色球會(huì)帶來何種收益等。這些決策不會(huì)影響到錢包里剩下多少錢，不會(huì)影響下一只股票的選購或是下一場賽馬的賭注，僅僅依靠單次決策本身就能判斷出是對(duì)是錯(cuò)。與這一理論相反的是，經(jīng)過一年時(shí)間，企業(yè)管理者要決定繼續(xù)聘用哪些人，交給他什么任務(wù)，如何監(jiān)管他的新崗位并給予哪些支持，如何評(píng)估他的績效，最后她是否應(yīng)該決定由于他表現(xiàn)不佳而終止聘用合同。每一個(gè)決策都建立在之前的決策之上，出現(xiàn)新情況和新信息之后，再做出新決定。這些都為她制定下一個(gè)決策創(chuàng)建了一個(gè)處于不斷變化中的框架。能夠在混亂交織的決策網(wǎng)中成功找到出路、做出正確決策是一個(gè)優(yōu)秀管理者的特質(zhì)，這是眼光放在整體目標(biāo)上的同時(shí)能做出準(zhǔn)確經(jīng)營判斷的精髓。重要的決策如果清楚如何在一個(gè)不確定的商業(yè)世界里發(fā)現(xiàn)并且判斷危險(xiǎn)，那么這將有助于我們做出更好的決策。這點(diǎn)重要嗎？當(dāng)然這對(duì)我們個(gè)人來說很重要。決策越好，事業(yè)成功的可能性越大（盡管我們都可以想象例外的存在）。但是，設(shè)想一下，如果每一位管理者長期都能做出最好的資源分配決策，那么毫無疑問，這個(gè)世界將變得更加美好：資金浪費(fèi)減少，時(shí)間利用效率提高，荒廢的事業(yè)減少。請(qǐng)暫停一下，回想世紀(jì)之交有多少資金浪費(fèi)在了各種網(wǎng)絡(luò)夢(mèng)想上，這些不是在蓬勃繁榮的股市里唾手可得的金錢。高達(dá)數(shù)十億的公關(guān)顧問費(fèi)用，投在市場毫無需求的產(chǎn)品上的技術(shù)研發(fā)費(fèi)用，空想的商業(yè)計(jì)劃和一攬子報(bào)酬支付費(fèi)用都是來自養(yǎng)老金儲(chǔ)蓄和個(gè)人存款。這些錢都花在妄想獲得異常受益的虛無縹緲的承諾上，因此需要承擔(dān)相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。理解我們?nèi)绾巫龀錾虡I(yè)決策非常重要。什么是機(jī)會(huì)成本？如果換一種投資方式結(jié)果會(huì)是什么樣？被遺忘的決策回頭看看以前做出的決策是一種嚴(yán)肅審慎的經(jīng)歷。作為一家風(fēng)險(xiǎn)投資公司的投資部主任，我曾經(jīng)經(jīng)歷了長達(dá)4年的技術(shù)資產(chǎn)價(jià)格泡沫時(shí)期。當(dāng)時(shí)這個(gè)職業(yè)并不風(fēng)光，5年過去了，現(xiàn)在很容易看到當(dāng)年犯的錯(cuò)誤，高估了資產(chǎn)價(jià)值，但是我們卻很少回顧以往。如果結(jié)果不錯(cuò)，我們則重寫歷史，完全忘記了當(dāng)初制定決策時(shí)充滿的疑惑和不確定因素，似乎事實(shí)就是我們信心飽滿地走過了一條通往輝煌的康莊大道。如果決策不是很好，那么我們記住了當(dāng)初的疑惑和不確定因素，其實(shí)當(dāng)時(shí)就已經(jīng)“料到”結(jié)果不會(huì)盡如人意。其他人回憶以往決策時(shí)也會(huì)歪曲歷史，一旦決策結(jié)果出來，我們就會(huì)對(duì)決策結(jié)果還未明朗之前，按照自己的想法產(chǎn)生錯(cuò)誤的回憶。這并非出于政治考慮采取的權(quán)宜之計(jì)，而是人類記憶的運(yùn)轉(zhuǎn)方式帶來的后果。我們的記憶不是去回憶以前的決策，而是重新生產(chǎn)當(dāng)初預(yù)測結(jié)果的思維活動(dòng)過程。掌握了結(jié)果，我們以此作為部分證據(jù)來回憶當(dāng)初的預(yù)測，這叫做“事后諸葛”（認(rèn)為我們預(yù)測到了最終結(jié)果，而實(shí)際上預(yù)測的結(jié)果與事實(shí)恰恰相反的一種思維傾向）?！笆潞笾T葛”帶來的好處就是我們知道了結(jié)果，更令人擔(dān)憂的是，多次試驗(yàn)證明我們根本不知道如果事先了解了最終結(jié)果，會(huì)對(duì)判斷產(chǎn)生影響。我們很自然地認(rèn)為自己一直都是正確的，這可以解釋你主管的項(xiàng)目失敗后人們做出的反應(yīng)。當(dāng)初支持你的同事這時(shí)候會(huì)跳出來說他們?cè)缇蛯?duì)此產(chǎn)生了疑惑。這不僅僅是辦公室政治，“事后諸葛”還意味著他們確信自己一直都是正確的。

媒體關(guān)注與評(píng)論

這本書以廣闊的視角審視了決策制定，分析了互聯(lián)網(wǎng)泡沫、撲克牌游戲、國際象棋、神經(jīng)學(xué)、電視節(jié)目、管理理論，為人們清晰梳理了決策的過程，此書是人們學(xué)習(xí)持久制定更佳決策的好幫手?！　　旭R斯·斯塔布斯 可口可樂公司營銷經(jīng)理克里斯·布雷克恰如其分地描述了運(yùn)氣和判斷力在制定管理決策的過程中發(fā)揮的作用，詮釋了何時(shí)棄牌、保時(shí)加注的偉大藝術(shù)。把商業(yè)決策與撲克牌游戲巧妙聯(lián)系在一起，讓人耳目一新，興致盎然。　　——理查德·鮑爾克威爾 國際版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)顧問此書對(duì)傳統(tǒng)決策理論提出了新的挑戰(zhàn)，克里斯·布雷克巧妙地將現(xiàn)實(shí)主義、商業(yè)觀察和撲克牌理論結(jié)合在一起，即使經(jīng)驗(yàn)最豐富的商業(yè)管理者都會(huì)從中獲益，你再也不會(huì)像以前那樣制定決策了。　　——蘇·斯托克戴爾 Mission Possible的創(chuàng)始人

編輯推薦

《決策學(xué)的詭計(jì)》:尋找完美決策，對(duì)整個(gè)世界運(yùn)籌帷幄

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