出版時間:1970-1 出版社:東方 作者:米歇爾·羅伯特 頁數(shù):244 譯者:林宜萱
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前言
許多書都會列舉失敗的公司案例。這類書的作者大多想要解釋這些公司之所以會失敗的原因。然而。這種方法往往存在兩種主要的缺點?! 〉谝?,我個人認為,與其“了解別人失敗的原因”。不如“了解別人何以成功”,而且從后者可以學習到更多的東西。從他人的錯誤當中能吸取到教訓,這一點毋庸置疑。這就是所謂的“經(jīng)驗”。當一個人犯過許多錯誤后,他的經(jīng)驗就會變成所謂的“智慧”。這些作者就像是專門將眼光放在孩子成績單上分數(shù)最低那一科的家長一樣。他們密切注意“失敗”。不過,行為智慧的專家們會告訴你。你可以協(xié)助孩子在較佳分數(shù)的學科上發(fā)揮最大潛能,這樣往往能獲得更好的結(jié)果。更好的結(jié)果來自于正面的智慧,而不是將焦點放在分析失敗原因的負面智慧上?! 〉诙8鶕?jù)多年來的觀察,我發(fā)現(xiàn)這些作者多半未與書中所提到的公司首席執(zhí)行官有過私下接觸,因此,他們書中的結(jié)論大部分都只是“猜測”?! ∠喾吹模緯懻摰摹瓣P(guān)鍵思考流程”這一概念,則是由與全球近500家公司首席執(zhí)行官及管理團隊密切合作的25年經(jīng)驗而得出的。我與決策流程國際顧問公司(Decision Process International,DPI)的同事們。通過引導(dǎo)客戶進行這項流程,從而減少了大量的顧問及無盡的“戰(zhàn)略項目”需求。而這些公司從接觸上述流程的第一天開始直到現(xiàn)在,仍在不斷重復(fù)使用它。原因非常簡單:我們的流程有效果。
內(nèi)容概要
“戰(zhàn)略性思考”之父的心血之作:《戰(zhàn)略是領(lǐng)先思維訓練》作者羅伯特是“戰(zhàn)略性思考”一詞的首創(chuàng)者,提出了“唯有以良好流程道出內(nèi)部自發(fā)戰(zhàn)略才是好戰(zhàn)略”的這一主張。這有別于其他深不可測的戰(zhàn)略解構(gòu)類圖書,不同于MBA用語充斥的戰(zhàn)略框框,《戰(zhàn)略是領(lǐng)先思維訓練》能讓你一目了然。 為什么好戰(zhàn)略一定得由公司內(nèi)部自己思考產(chǎn)生? 這種思考的流程該如何設(shè)計? 怎樣以戰(zhàn)略篩選器辨識你真正該追求的市場機會? 什么樣的“愿景”才真正有意義? 為什么一家成功的企業(yè)內(nèi),人人都該知道公司戰(zhàn)略? 這又要如何達成? 十余位接受過羅伯特公司訓練與指導(dǎo)的CEO將在書中證實,懂得戰(zhàn)略思考的公司能力有多巨大。
作者簡介
米歇爾·羅伯特(Michel Robert),因創(chuàng)造“戰(zhàn)略性思考”一詞而備受商業(yè)及企業(yè)管理界推崇。他是決策流程國際顧問公司總裁及創(chuàng)辦人。
書籍目錄
前言第一部 分戰(zhàn)略解碼長期成功與因失敗而消失的公司之間,最大的不同就在于我們所謂的戰(zhàn)略性思考流程……第一章 Caterpillar的故事:運用戰(zhàn)略性思考找回原有優(yōu)勢Cat的蘇醒戰(zhàn)略性思考上場集合眾人心智困難而勇敢的決策Cat的反擊打造新Cat改變游戲規(guī)則確保全球戰(zhàn)略的活化與彈性在21世紀維持競爭優(yōu)勢第二章 “長期優(yōu)勢地位”是戰(zhàn)略的最佳試煉霸主困境:哪來的神秘競爭者嚇一跳第三章 10個致命戰(zhàn)略錯誤錯誤一:摸索式的“隱形戰(zhàn)略”錯誤二:隔離發(fā)展戰(zhàn)略錯誤三:委托外部顧問公司擬定戰(zhàn)略錯誤四:沒有訓練營運經(jīng)理成為戰(zhàn)略性思考者錯誤五:規(guī)劃過程陷入分析數(shù)字的陷阱中錯誤六:沒有意義的使命宣言錯誤七:沒有危機,就沒有戰(zhàn)略錯誤八:沒有確認出關(guān)鍵議題錯誤九:不了解“流程”跟“內(nèi)容”的差異錯誤十:使用內(nèi)容顧問第四章 戰(zhàn)略規(guī)劃是供未來之用想象未來解讀未來密碼五個觀察未來的地方第五章 愿景與戰(zhàn)略:兩個密不可分的概念愿景與戰(zhàn)略的關(guān)系愿景的威力成功愿景的必備特性戰(zhàn)略與營運的關(guān)系什么是戰(zhàn)略首席執(zhí)行官的愿景:戰(zhàn)略的基石什么是戰(zhàn)略性思考第六章 驅(qū)動力:戰(zhàn)略的DNA什么使你的戰(zhàn)略得以運作10大戰(zhàn)略區(qū)域關(guān)鍵戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略的基本概念“卓越區(qū)域”:加深與競爭者的鴻溝強化霸主地位的戰(zhàn)略第七章 無意義的愿景沒有意義的使命宣言簡潔企業(yè)概念的必要性建構(gòu)一個有意義的企業(yè)概念戰(zhàn)略性企業(yè)概念的例子將企業(yè)概念轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略篩選器戰(zhàn)略“標語”第八章 誰領(lǐng)先限定現(xiàn)有的戰(zhàn)場改變游戲本身“改變游戲”的戰(zhàn)術(shù)沃爾瑪?shù)淖龇涯芘c施樂索尼與寶麗萊麥格納國際第九章 不是要改變規(guī)則,而是要改變游戲本身亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店家得寶羅伯茨快遞西南航空戴爾計算機波音的妙計嘉信理財:戰(zhàn)略者“出類拔萃”前進保險聯(lián)邦快遞:戴維改變了與歌利亞的作戰(zhàn)第十章 戰(zhàn)略性思考的流程第一階段:簡介與概論第二階段:找出特征第三階段:設(shè)定戰(zhàn)略性目標關(guān)鍵議題:戰(zhàn)略部署的橋梁結(jié)束循環(huán)第四階段:關(guān)鍵議題會議第五階段:檢討或重新檢視會議結(jié)論第十一章 你對戰(zhàn)略性信息做了戰(zhàn)略性運用嗎戰(zhàn)略信息學戰(zhàn)略管理敏感信息客戶案例1營銷戰(zhàn)略信息客戶案例2第十二章 戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新缺乏戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新扼殺戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新的致命錯誤創(chuàng)新產(chǎn)品戰(zhàn)略性產(chǎn)品創(chuàng)新流程……第二部分 戰(zhàn)略的故事:卓越CEO的說法第十三章 擴大游戲戰(zhàn)場第十四章 好的新事業(yè)要有附加值第十五章 重新定義本業(yè)抑或放棄本業(yè)第十六章 啟動企業(yè)的集體智慧第十七章 請你的團隊畫畫戰(zhàn)略第十八章 意料之中的新競爭危機第十九章 重新認識公司本質(zhì)的重要性第二章 普遍的組織病第二十一章 戰(zhàn)略思考的文化第二十二章 品牌事業(yè)的戰(zhàn)略思考第二十三章 好的戰(zhàn)略流程就是強迫你去思考第二十四章 在變動經(jīng)濟中保持彈性思維第二十五章 別讓看不見的優(yōu)勢困住你第二十六章 創(chuàng)新不是靠靈光一現(xiàn)第二十七章 誰把戰(zhàn)場定義得最精準
章節(jié)摘錄
巴頓回憶這整個經(jīng)過,我們重新規(guī)劃部門。在多次爭辯之后,我們有八到九人達成共識,對于公司不同的部門應(yīng)扮演什么樣的角色,終于有了一致的看法。接著我們要讓董事會同意這一點。后來接掌IBM的郭士納(Lou Gerstnet)是董事會的一員,他那時還在美國運通工作。當時我們想好新成立兩個部門的工作執(zhí)掌,郭士納在董事會上問:“你們打算什么時候才要進行公司其他部門的改組?”老實說,那時對于公司是否要一次完成全部重組,共有三種不同的意見。有人建議應(yīng)該一次完成,也有人希望等前兩個部門運作成效確定后,再進行下一步的改組。因此郭士納又說了——似乎也只有他有權(quán)這樣說:“聽著,我最擔心的是各位花兩三年的時間進行改組,最后發(fā)現(xiàn)組織改了,但運作的方式及心態(tài)完全沒變?!彼终f,“我只能告訴你們,如果你們希望讓人們改變做事的方式,就必須按照你們規(guī)劃的方式進行,并且在同時間內(nèi)完成公司全部的組織重組。”從此我們便進行全面改組,不再回頭?! 拔艺J為,組織重組是經(jīng)過DPI流程后大家共同的結(jié)論,這對我·們是相當重要的一件事。我認為公司因為組織重組而扭轉(zhuǎn)了原來的頹勢?!卑皖D說?! 》拼恼f:“我們徹底重新架構(gòu)組織,從原本的功能型組織轉(zhuǎn)變成為利潤中心以及服務(wù)部門。原本我們有18個部門,后來變成23個。我們完全將責任分配到各個該負責的同事身上,而不是像以前,由高層幾個主管負責幾乎所有的重要決定。我們將責任下放到各部門去,協(xié)助他們對自己的計劃負起成敗之責?!?/pre>編輯推薦
集合全球最佳商業(yè)圖書打造企業(yè)頂尖培訓教材 “戰(zhàn)略性思考”發(fā)明者米歇爾·羅伯特核心理念 1最常見的10個致命的戰(zhàn)略錯誤 2想象未來解讀未來觀察未來的方法 3經(jīng)常重新認識公司的本質(zhì)非常重要 4不是改變規(guī)則是改變游戲 發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢讓你的競爭對手永遠無法跟隨圖書封面
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