管理中不得不防的102個誤區(qū)

內(nèi)容概要

　　本書精選了102個最常見的管理者容易犯的錯誤，編成11章。每章論述同屬于一個具體范疇的錯誤。每一部分由“典型案例”、“案例分析”、“補救方法”、“正確做法”、“精彩點評”５個部分組成。在“典型案例”中，采用簡明通俗的語言將某一個管理中的常見錯誤以案例的形式表現(xiàn)出來。

作者簡介

　　隋曉明，中文系學(xué)士學(xué)位，資深作者，喜歡寫作，喜歡與人分享寫作的樂趣，非常熱愛生活，也非常會享受生活。著有的多本書籍，主要有《草根族也能賺大錢》、《再苦也要笑一笑》等

書籍目錄

第一章　管理者在評估工作時不得不防的11個誤區(qū)
　失敗的獎勵
　表揚對象錯誤
　縱容不合標準的工作
　不鼓勵員工嘗試新的工作方法
　表揚不及時
　把金錢當(dāng)作唯一的激勵方式
　為了批評而批評
　不能辨別和發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工
　刻薄對待發(fā)牢騷的員工
　不懂獎金發(fā)放的藝術(shù)
　對犯錯誤的員工進行個人攻擊
第二章　管理者在經(jīng)營策略上不得不防的10個誤區(qū)
第三章　管理者在任務(wù)分配時不得不防的8個誤區(qū)
第四章　管理者在團隊管理中不得不防的13個誤區(qū)
第五章　管理者在與客戶溝通時不得不防的9個誤區(qū)
第六章　管理者在應(yīng)用新技術(shù)上不得不防的5個誤區(qū)
第七章　管理者在與上司交往時不得不防的7個誤區(qū)
第八章　管理者在與下屬相處時不得不防的8個誤區(qū)
第九章　管理者在行政管理中不得不防的10個誤區(qū)
第十章　管理者在用人上不得不防的12個誤區(qū)
第十一章　管理者在管理方法上不得不防的9個誤區(qū)

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：    案例分析 堅持自己的決策也要把握一定的前提，當(dāng)自己的決策明顯偏頗的時候，就不能堅持錯誤，而是應(yīng)該果斷地尋求改變的策略。許多管理者都覺得改變主意是一種無能的表現(xiàn)。而實際上則恰恰相反，及時改變錯誤主意是明智的舉動，這非但不會遭人恥笑，還能贏得人們的尊重。當(dāng)然，如何圓滿地改變自己的決策，其中大有“藝術(shù)”可言。在本案例中，邁克的決定或許是對的，但是，湯姆的意見也要考慮，因為開拓市場和鞏固市場畢竟是密不可分的，無論是在思維上還是在行動上都不能截然分開。市場的開拓和鞏固無論偏向哪一方面對公司的發(fā)展都是有害的。 補救措施 再和湯姆進行一場有意義的談話是一個很有效的解決辦法。邁克可以把湯姆叫到自己的辦公室里開始下面的對話： “湯姆，在會議結(jié)束后，我又認真地考慮了你的建議，我想它很有道理，我們不能把開拓市場和鞏固市場對立起來，畢竟我們公司的業(yè)務(wù)拓展水平也不允許我們這樣做，根據(jù)你過去的優(yōu)良表現(xiàn)和工作特長，由你負責(zé)北方市場的鞏固和維持工作，你看怎么樣？” 或許，湯姆還沒有來得及準備，但是，在聽到邁克的任命時，除了驚，更多的恐怕是喜。當(dāng)然邁克的任命不是心血來潮，而是慎重考慮的結(jié)果。建議不但被采納，并且還由自己來負責(zé)實施自己的想法，恐怕沒有比這更激動人心的了。 正確做法 作為管理者，做出的決策當(dāng)然要堅持，但是如果做出的決策是不理智的或者是不符合公司、部門發(fā)展方向的，就沒有必要堅持。 如何恰當(dāng)而巧妙地改變自己已經(jīng)做出的決策呢？ 選擇一定的時機如果情況發(fā)生變化，那你在1分鐘內(nèi)改變想法也無可厚非。不過在改變決策之前，最好還是選個最佳時機。一般來說，做出決策與改變決策之間的時間越長，這種變化就越容易被人們所接受。因為時間會使環(huán)境發(fā)生變化，環(huán)境又能讓人發(fā)生變化，而且時間久了，人們也就漸漸淡忘了你以前所持的態(tài)度。設(shè)想在一次會議開始時你贊成某事，而在會議結(jié)束時你又持否定意見。那么在別人看來，你沒準是個反復(fù)無常的怪物。要是在會議期間情況發(fā)生了新變化，那么在別人看來，你這種改變就是順理成章之舉。同樣，在以上情況下，把宣布改變決策的工作放在會后，效果會更理想，在你改變決策之前，經(jīng)歷的時間越長，你的新決策就越顯得成熟，看起來就越像是經(jīng)過了深思熟慮，而且時間一長，人們會覺得那是你做出的一個新決策，而不是什么改變主意的結(jié)果。必須羅列出充足的理由，明確地羅列出你之所以改變決策的理由，別人就不會認為你朝令夕改。理由越多，大家就越相信這不是個草率的決策。如果管理者只憑直覺妄下斷言，當(dāng)手下問起為什么改變想法的時候，得到的只是諸如“這是董事會的決定！”甚至“我愿意！”之類硬邦邦的回答。從這樣的回答里，人們只能看到一個飛揚跋扈的管理者形象。總之，當(dāng)連你自己都說不清楚為什么要改變決策的時候，最好不要急于改變自己的想法。假如你既沒有拖延時間的借口，又找不出足夠的理由，在這樣的情況下，不妨試著做一次武斷的決定。顯然，這樣的決策一旦宣布，肯定會招來一片質(zhì)疑，可對你來說理由總歸是有的。也許你手頭掌握著一系列事實促使你改變決策，可現(xiàn)在時機未到，還不能把它們公諸于眾；也許這樣的決策會損害公司的短期利益，但實質(zhì)上卻是個大有可為的長線投資；也許這完全是個根據(jù)事實推測出來的結(jié)論。在這樣的情況下，你只好武斷一次，盡管這種做法看上去不會很受歡迎，既稱不上公道，又不易被人理解。但你可以請求周圍的人相信你。如果在此之前，你一直特別善于運用前面提到的兩種改變決策的藝術(shù)，那么偶爾地武斷一次也無傷大雅。

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圖書封面

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