我的雷諾歲月

內(nèi)容概要

　　最能代表近二十年來法國所經(jīng)歷的巨大變化的事件，當(dāng)屬雷諾汽車公司的嬗變。它是如何從當(dāng)年最典型的法國公立企業(yè)，比揚古的“工人階級堡壘”，演變成為今日全球化的雷諾公司的？　　路易·施偉澤于1986年進(jìn)入雷諾公司，于1992至2005年間擔(dān)任總裁。在這本書中，他以圈內(nèi)人的角度闡述他所領(lǐng)導(dǎo)的嬗變：指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，逐步走向國際化，并推出一系列大的舉措，比如：和日產(chǎn)汽車公司結(jié)盟，推出經(jīng)濟(jì)型的羅根牌汽車，等等?！　≡诒緯?，他還就汽車這種特殊的消費品闡述了他的個人觀點，在當(dāng)今城市交通擁擠、環(huán)境污染以及道路安全等越來越復(fù)雜的情況下，“汽車社會”的前途會是怎樣？　　這是置身于市場經(jīng)濟(jì)前沿的領(lǐng)導(dǎo)者非凡的切身感受。也是一位駕馭市場大潮的強(qiáng)者的戰(zhàn)略性觀點。

作者簡介

作者：(法國)施偉澤 譯者：楊文千

書籍目錄

第1部分 從比揚古到跨國公司第1章 從國有化到私有化第2章 質(zhì)量取勝，征服歐洲 第3章 國際化第4章 和日產(chǎn)結(jié)盟與管理全球化第2部分 話說汽車 第6章 汽車的設(shè)計和銷售第7章 汽車工業(yè)的未來第8章 笑對世界市場附錄 離任致辭

章節(jié)摘錄

我的另一個設(shè)想，是認(rèn)為雷諾要想走向世界，也必須克服這樣的思想障礙，這種思想總認(rèn)為雷諾不像梅塞德斯那樣享有盛譽(yù)，推出高端產(chǎn)品才可以達(dá)到這個目的。盡管我的這兩點想法十分強(qiáng)烈，但在那時我對廉價汽車也只是有朦朧的考慮。就在那時，1997年秋天，共和國總統(tǒng)正式訪問俄羅斯，我以雷諾總裁的身份隨行。我一直強(qiáng)烈希望雷諾也在俄羅斯設(shè)廠，但不知道從何處著手。這個國家很像美國，國土組織形式相似，對個人成功的看法也類同，對俄國人來說，美國就是榜樣。我在那里參觀了一個拉達(dá)牌（Lada）汽車銷售點，車行酷似巨大的頂棚式倉庫。這拉達(dá)車只不過是上世紀(jì)60年代中期菲亞特汽車的翻版。那是三廂車，一個發(fā)動機(jī)，一個乘坐艙，后部還有貨箱。從經(jīng)濟(jì)方面考慮，這種車型倒也合理。就是這種破車，操作性能不好，技術(shù)上又落后了30多年，平均售價卻仍然達(dá)6000美元，這個價位，俄國人得勒緊腰帶節(jié)約才能買得起，但是這車居然還賣得挺紅火。從俄羅斯回國之后，我的想法就是我們應(yīng)該推出售價像拉達(dá)一樣的汽車，但卻是質(zhì)量可靠、技術(shù)先進(jìn)的汽車。因此，制造價格合適——雖不全擁有汽車通常都借以迷人的那些特色——的汽車，便形成了計劃。憑借技術(shù)進(jìn)步我們應(yīng)該能造出好汽車，而費用仍像他們30年前老玩意兒的價格那樣。我還要指出，如果雷諾推出像克里歐（Clio）或者麗人行（Twingo）那樣款式的小車而售價為8000歐元左右，那任何俄羅斯中層干部也不會買。俄國級別高的領(lǐng)導(dǎo)人或類似的富裕者買得起，但是新興的中產(chǎn)階級，他們的收人只相當(dāng)于西歐同等社會階層人員的1／2或1／3，就只能望車興嘆了。要想爭取這部分人數(shù)龐大的消費群體，就必須推出廉價車。而只有靠設(shè)計費用不高，又是在勞動力便宜的國度制造的車，才能達(dá)到這個目標(biāo)。訪俄歸來之后，我就向雷諾的干部宣布，我們要制造先進(jìn)可靠而售價只有6000美元的汽車。真是一石激起千層浪。我感到無人對我的提議感興趣，因為它與持續(xù)進(jìn)步、“永遠(yuǎn)更多”的路線背道而馳。并且，公司負(fù)責(zé)核算的經(jīng)濟(jì)師們毫不費力就得出結(jié)論，實行這樣的計劃，根本不可能賺錢。我當(dāng)時的處境，可謂確信自己有了好主意，卻總是難以服眾。打那時起，我只好在公司內(nèi)花大力氣一一說服，有時也得使點計謀。那您是如何在雷諾“力排眾議”來實現(xiàn)這項計劃的？第一步是收購達(dá)契亞。這是一家羅馬尼亞企業(yè)，它從1960年起就按雷諾公司許可證生產(chǎn)雷諾12型汽車。達(dá)契亞有員工3萬人，年產(chǎn)汽車10萬輛，而一座雷諾工廠員工5千人，年產(chǎn)汽車可達(dá)30萬輛，生產(chǎn)率不可同日而語。達(dá)契亞工廠的工作條件和安全措施也令人震驚。這個國家市場尚未對外開放，汽車年需要量近10萬輛，因此市場不容小覷。并且那里勞動力便宜，只合每小時1歐元左右，而在西歐每小時平均需要20歐元。我準(zhǔn)備收購達(dá)契亞——這牌子當(dāng)時不值幾個錢，就是想在那里生產(chǎn)售價為6000美元的汽車，因為我們無法以雷諾的牌子生產(chǎn)這樣的汽車。如果我們要按雷諾牌子賣車，那這輛車就必須具有雷諾的各種特點。而在那里組織生產(chǎn)，我們就可以擺脫這種制約。例如，人們認(rèn)為一輛雷諾車必須具有五星級的安全標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在高速公路上時速達(dá)130或150公里，而行駛噪聲不大，如此等等。而在那里，就可以拋開這些。我們只需對外宣傳說我們的汽車設(shè)計先進(jìn)，性能可靠，也就是說不會出毛病，售價不會超過6000美元。當(dāng)時又逢美元對歐元升值，這款車的價格限制就成為易于達(dá)到的目標(biāo)了。我堅持認(rèn)為車的售價應(yīng)該處于可控范圍內(nèi)。我相信為了鼓勵員工朝此方向努力，必須給他們確定目標(biāo)，迫使他們轉(zhuǎn)變觀念，令他們不能只滿足于眼前的小小進(jìn)步，但也不能是不可企及的目標(biāo)。一個人如果跳高只能跨過一米，你要求他一下子跳過兩米的高度，那他可能不跳，而是從橫桿底下鉆過去了。因此，應(yīng)該把握可以實現(xiàn)的程度。于是我決定把價格目標(biāo)從6000美元改定為5000歐元。盡管我們在公司內(nèi)部多次開會研討，該項目卻遲遲未能上馬，工程師們一再申辯說這不可能實現(xiàn)。于是我采取了通常不會采取的做法，公開宣布說我們有意推出一款售價5000歐元的新車，但尚無把握保證能達(dá)到目標(biāo)。我是以這種方式督促公司迎接挑戰(zhàn)，因為雷諾是樂于面對挑戰(zhàn)的公司。之后，我任命讓一馬利?于提熱為項目經(jīng)理，他做事認(rèn)真勤奮，技術(shù)上也過硬。我要求他按我為這款汽車定下的3個標(biāo)準(zhǔn)行事，即先進(jìn)性、可靠性以及售價為5000歐元，其他方面一切都好處理。

編輯推薦

《我的雷諾歲月》由青島出版社出版。這是法國雷諾汽車前總裁路易·施偉澤以訪談體的形式闡述有關(guān)雷諾汽車發(fā)展、變革以及行業(yè)合作、并購、重組的一本書。

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