領導能力培訓手冊

用戶評論 (總計39條)

•   開局亦即領導者走馬上任。這時的領導者無論在感受上和環(huán)境方面都發(fā)生了變化，主觀與客觀的吻合程度降低。一方面，面臨著全新的人際關系和陌生的工作環(huán)境，雖然自己有種抱負，但要經(jīng)過熟悉情況進入“角色”才能付諸實施。另一方面，新官上任，往往自尊心很強，銳氣很盛，求成心切，很少抽時間與周圍進行情感的溝通，而是謀求盡快地取得領導成就。正確的開局藝術應該是先圓后方，著眼于人際溝通，增進相互了解，著力于調查研究熟悉情況，既要保持一個地區(qū)、一個單位工作的連續(xù)性，又要積極改變前任領導遺留下來的各種消極關系，建立統(tǒng)制基礎，逐步在領導活動中擴大職位權的使用，使軟權硬化，由圓而方。
•   領導者是中國一個不可忽視的龐大政治群體，當然其中魚龍混雜，但是總的來說還是優(yōu)秀的領導者要占絕大多數(shù)，從每年的公務員考試情況看，國家對于領導集體的通過率抓的還是很嚴的。每年公務員考試的合格率達到了98.7%，用周立波的話說比以色列的空軍還厲害，所以往往在中國人的心中就認為公務員的頭腦是非常好用的，但是往往也就是這樣的一個錯覺，讓很多百姓陷入了誤區(qū)，有些公務員成為了領導之后辦事能力反而下降了，瞬間讓百姓淚牛滿面，所以現(xiàn)在有了這本書，我看之后都感覺對自身的震撼很大，領導就應該學會辦事，如果不會，還不如回家抱孩子。
•   中國有個成語叫“畫餅充饑”，說一個秀才進京趕考，已身無分文，在饑寒交迫中拿出紙筆，畫了一個大餅，從心理上緩解了饑餓，后來終于熬到了京城，成就了一番功名。雖然畫餅并不能沖饑，但它能給人以希望，更能激發(fā)人內在的潛能。曹操當年征討張繡時，也曾類似地運用“望梅止渴”這一招，將早已疲憊不堪的軍隊“驅趕”如飛。其實這一招也可以用于團隊日常管理中。許多領導都有過這樣的困惑：希望員工能像他一樣努力為公司的發(fā)展而奮斗，但員工卻表現(xiàn)得沒有一點興趣。其重要原因之一就是沒有向員工畫好企業(yè)的“大餅”。這個大餅就是“共同愿景”。?
  共同愿景指的是同一組織中人們共同愿望的景象。它要求組織的全體成員擁有一個衷心共有的目標、價值觀和使命感，以此把大家凝聚在一起，為了實現(xiàn)大家衷心渴望實現(xiàn)的目標而主動地努力學習、開拓進取、追求**。共同愿景為團隊的發(fā)展提供動力，是全體成員群策群力可實現(xiàn)的目標，而不是一個虛無的幻象。共同愿景建立在每個團隊成員的個人愿景基礎之上，同個人的利益、前途緊密相關。團隊如果只強調自己的愿景是沒用的，必須兼顧員工的利益，許諾實現(xiàn)愿景后員工能得到什么好處，這樣員工才會有興趣和干勁。
•   有一種領導是果斷沒有任何能力，但是卻是身居高位，這樣的情況在中國的社會已經(jīng)屢見不鮮。建國初期的官員處事水準相當?shù)母撸乾F(xiàn)在的官員和領導已經(jīng)開始慢慢腐化，最有特點的就是對百姓“避而不見”。難怪老百姓現(xiàn)在對領導又恨又怕，只能笑臉相迎。我們每一天都在國家的法律框架下生存，所以我們的青天父母就是那些隔離領導者，只有他們不愛財，不怕死才會有祖國美好的明天。
•   在許多公司里，領導者和員工之間存在著隔閡。領導者常常一副高高在上的樣子，除了交代工作外，很少與員工溝通，而且交代工作時，把員工叫進辦公室，嚴肅地把命令傳達下去；而員工也顧忌領導者的威嚴，見了領導像見到貓一樣，見了面除了禮貌性地“問聲好”之外，便沒什么話說了。于是領導者和員工之間就隔了堵厚厚的墻，常常是員工不知道領導者在想什么，而領導者也不知道員工在想什么和做什么。有的領導者甚至除了員工姓名之外，其它興趣、愛好、特長等信息一概不知道。作為下屬，如果跟與自己心理距離非常遙遠的上司干活，是看不到前途的；因為要得到上司重用，就要得到他的賞識，而連溝通都很少的上司，員工又怎能相信得到他的賞識呢？ ?
•   市場及技術發(fā)展可謂瞬息萬變，投資決策也是失誤難免，領導應盡量避免因過去失誤導致的“沉沒成本”來影響著現(xiàn)在的決策。在投資失誤已經(jīng)出現(xiàn)的情況下，如何避免將錯就錯，對企業(yè)來說才是真正的考驗。許多企業(yè)在明知項目前景暗淡的情況下，依然苦苦維持該項目，原因僅僅是因為他們在該項目上已經(jīng)投入了大量的資金?，F(xiàn)實中，這種為了追回沉沒成本而繼續(xù)追加投資，導致最終損失更多的例子比比皆是。所以企業(yè)領導者在決策時應該具有糾錯或應急方案，如果發(fā)現(xiàn)是一項錯誤的投資決策，就應該立刻懸崖勒馬，盡早回頭，切不可因為顧及“沉沒成本”，錯上加錯。 ?
•   領導者負有達成企業(yè)目標的任務，為了完成任務，他被賦予一種強制別人的力量，這個力量就是權力。它可以用作指示、指導，也可用以糾正過失。雖然如此，但如果太仰仗這個，不管什么事都采取強硬手段來壓制下屬，口口聲聲說：“我說這么做就這么做”，不厭其煩地一再向人們顯示自己的權力，則不能使下屬信服。有些人爬到領導位置后，往往變得很狂妄，自以為是；對下屬指手劃腳，稍不順意就罵出很難聽的話。誠實的下屬遇到這樣的上司通常會唯唯諾諾，這更讓他不可一世，以為自己真的非常牛逼。其實，把強制及使人服從的力量深藏不露，才是最聰明的辦法。本來身為下屬的人，就算不受強制，也會有服從的心理，如果領導者用一種以上壓下的態(tài)度對付下屬，即使性格溫順的人也會引起反感。所以領導者不能借助權力壓人，靠本身的威信使人服從是重要的辦法。?
•   現(xiàn)在說領導這個詞我就想起來了東漢末年曹操為“唯才是舉”這個用人方針。那是一個時代的結晶產(chǎn)物，更是中華民族一次偉大的階級嘗試，我很欣賞“唯才是舉”這個口號，正是這個口號才奠定了曹操的歷史地位，唯才是舉的優(yōu)勢比之現(xiàn)在的公務員考試真是一大創(chuàng)新，古人淡泊名利，不像現(xiàn)在公務員考試是為了當官而考試，這就是天壤之別。領導能力培訓手冊在這方面不愧是當前的最好經(jīng)典。希望大家好好學習。
•   需要注意的是，這種管理中的溝通和疏導必須是雙向的，即一方面員工的觀點能夠清晰表達，并能讓管理層聽見、了解；另一方面上級的管理意圖、工作安排也能夠及時地以員工能夠理解的方式傳達到基層，防止經(jīng)營管理戰(zhàn)略在基層產(chǎn)生扭曲。這種管理“避雷針”由三個“構造”組成：?
  第一個是要做到公平表達信息、及時傳導信息的平臺。它既可以是勞資雙方對話機制、職工代表大會制度等宏觀治理制度，也可以是內部網(wǎng)絡平臺、電子郵件平臺等微觀的交流工具。?
  第二個是要及時了解、消化信息的制度。對管理層來說，它是獨立、公開、同時有約束的調查研究制度，能夠分析問題，從而尋找化解之道，對員工來說，它是能夠將經(jīng)營目標、管理意圖轉化為績效目標、崗位責任說明的人力資源管理部門。?
  第三個是及時反饋的機制。上級能夠將調查之后的信息反饋給員工，員工也能將工作任務如何執(zhí)行的理解傳達給上級。?
  這三個方面是環(huán)環(huán)相扣的，而不是分開而來的，從而保證了溝通和疏導的有效性和及時性。這種溝通和疏導的存在無論對員工本人還是領導者自身乃至整個企業(yè)組織的生命力來說都是非常重要的，它不僅是組織內部關系的一種潤滑劑，而且還是企業(yè)管理成熟的重要體現(xiàn)。
•   執(zhí)行有三個核心流程：一是人員流程，旨在戰(zhàn)略和運營之間建立聯(lián)系；二是戰(zhàn)略流程，是要將人員與運營結合起來；三是運營流程，就是在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系。執(zhí)行不是簡單的“做事情”，是一整套具體的行為和技術，人員、戰(zhàn)略和商業(yè)運營三者之間，需要被綜合而不是各自獨立地加以考慮。
  崗位勝任的五個指標：一是習慣找方法；二是具有結果意識；三是有創(chuàng)新思維，四是能自動自發(fā)做事情，五是具有忠誠和負責任的品格。勝任能力考核，包括態(tài)度、知識、專業(yè)技能等等，考核一個人的業(yè)績目標達成情況，同時考察其能力發(fā)展目標達成情況，業(yè)績考核目標與能力發(fā)展目標設置協(xié)調一致、相互促進，保證企業(yè)業(yè)績長久持續(xù)的實現(xiàn)，員工個人能力不斷提高。
•   “以遵紀守法為榮、以違法亂紀為恥?！?**總書記在關于社會主義榮辱觀的重要論述中提出的這項要求，對于推進依法治國的進程、提高我國公民遵紀守法的道德素養(yǎng)，具有重大的指導意義。
  “以遵紀守法為榮、以違法亂紀為恥”，我們廣大黨員領導干部尤其是黨員領導干部的引導和帶頭作用就顯得特別重要。
  打個簡單的比方，如果說個別群眾違法亂紀，僅僅是污染了“水流”，而個別黨員領導干部的違法亂紀，則可能污染的是“水源”。是遵紀守法，還是違背法紀，我們黨員和黨員領導干部導向作用甚大。對此，我們的同志要有明確的認識。每個黨員尤其是黨員領導干部，要嚴格遵循法紀面前人人平等的原則，帶頭貫徹依法治國的基本方略，自覺地、模范地遵守國家的法律、法規(guī)以及各項規(guī)章制度。
•   現(xiàn)在的公司人員流動率比較高，像華為這樣的知名公司，人員的流動率也高達30%左右。許多公司對員工的流失習以為常，并不太在意；因為他們認為一個員工辭職了，馬上就可以從人才市場上重新招一個回來。但對于關鍵性人才，對公司的震動可就不一般了。關鍵性人才通常是能力出色﹑能為公司做出重大貢獻的人，他們的流失可能會使整個一塊業(yè)務陷入混亂，甚至癱瘓；如果關鍵性人才還掌握了公司機密，跑到競爭對手陣營里去了，那對公司的威脅和損失就大了。90年代如匹黑馬突起的小霸王蘋果機，正在公司事業(yè)走向輝煌的時候，老板躊躇滿志之余，在一次會議上對著跟他一起打天下的部門主管發(fā)飚：“你們都是我的打工仔！”此言一出，主管們紛紛辭職，加入到競爭對手公司，直接給公司帶來滅頂之災！公司80%的業(yè)績是20%的關鍵性人才創(chuàng)造出來的，這些人才的叛亂對公司無論從哪一面來說，都是一場嚴重的危機。?
•   一個企業(yè)難以給自己限定發(fā)展的程度，沒人知道一個企業(yè)的極限在哪里，領導人唯一能做的是，全力挖掘企業(yè)隱藏起來的實力，為企業(yè)能走更遠的路做好準備。而危機的出現(xiàn)往往就是挖掘隱藏潛力的最佳機會，全體員工在企業(yè)領導人的帶領下，面對危機所帶來的困難， 全力以赴，企業(yè)表現(xiàn)出了空前的凝聚力，員工也表現(xiàn)出了超強的積極性和責任心，從而讓企業(yè)和員工的潛能爆發(fā)出來。所以，對于危機來說，當領導者帶領員工全力戰(zhàn)勝完困難后，在遭受到一定損失的同時，企業(yè)或者也能會收到一筆寶貴的財富。如今的世界正經(jīng)歷著由美國次貸危機引發(fā)的全球經(jīng)濟大危機，許多集團、企業(yè)也都在這次大危機中宣布破產(chǎn)，如在美國華爾街的萊克兄弟銀行。但與此同時，有些企業(yè)領導者卻學會了換個角度去看待問題，發(fā)現(xiàn)這次危機帶來的不僅僅只是不好的影響，更有在危機中隱約閃現(xiàn)的機會，頗有“鳳凰涅槃”的風范。正如一個企業(yè)家在受到記者采訪時所說的那樣：“這次經(jīng)濟危機，對我的公司毫無影響。相反，它會給我的公司帶來利益，使我的公司發(fā)展得更好，更強大！”有一句我們熟知的話：“世界并不是缺少美，而是缺少發(fā)現(xiàn)美的眼睛而已?！睂τ谄髽I(yè)領導者來說，這句話或許更應該改成：“危機中并不缺少機會，而是缺少發(fā)現(xiàn)機會的眼睛而已?！?
•   決策時，什么情形下用理性之有形刀，什么情形下該用直覺決策之無影劍呢？總結成功領導者的經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)通常會因四個前提而變：第一，信息事實充分，理性決策占優(yōu)；不確定性很高，直覺決策占優(yōu)；第二，有先例可援，理性決策占優(yōu)；沒有先例，直覺決策占優(yōu)；第三，變量可以測量，理性決策占優(yōu)；變量難以預測，直覺決策占優(yōu)；第四，時間充分，從容不迫，理性決策占優(yōu)；時間緊迫，情急之下，直覺決策占優(yōu)。?
  正常時期，決策要準要穩(wěn)；非常時期，決策要準要快。在目前的非常時期，市場變動性極大的情況下，非常領導者一定是那些善于捕捉最新動態(tài)、在別人還沒醒悟時已經(jīng)正確地預見未來的人；是在別人開始醒悟之前就已經(jīng)快刀快馬將市場拿下的人；這樣的決策才有靈性，這樣的行動才夠痛快。?
  其實真正的學者也同樣鐘愛靈感，愛因斯坦就說過：“我相信直覺和靈感，常常不知原因地確認自己是正確的。想象比知識更重要，因為知識是有限的，而想象則能涵蓋整個世界?！逼髽I(yè)家在提升自己理論水平的過程中，可以提純，不可以僵化，因為一旦僵化，你如水的靈性就會凝成一塊如石的堅冰。兵無常勢，水無常形。要想因事、因時、因勢、因情而變，我們的領導人需要理性的決策技術，更需要靈性的決策藝術。?
•   經(jīng)濟學中常談到一種成本——沉沒成本，它是指由于過去的決策已經(jīng)發(fā)生了的，而不能由現(xiàn)在或將來的任何決策改變的成本。我們把這些已經(jīng)發(fā)生不可收回的支出，如時間、金錢、精力等看成“沉沒成本”。作為領導者，在決策的過程中常常會考慮“沉沒成本”，他們在決定是否去做一件事情的時候，不僅是看這件事情將會給企業(yè)帶來的好處和因此引發(fā)的成本，而且也很關注過去是不是已經(jīng)在這件事情上面有過投入，雖然這些投入已經(jīng)不能收回了。作為一個理性的決策者，更注重考慮將來要發(fā)生的成本和收益；然而，在現(xiàn)實的企業(yè)管理過程中，騎虎難下的投資項目比比皆是，到底是繼續(xù)投資還是決然退出？總是令投資決策者們左右為難。 ?
•   管理的重要環(huán)節(jié)是處理好制度與執(zhí)行的關系，從管理的操作面講，制度是管理的重要保障，沒有制度這塊基礎，管理的標準和公正性將不復存在。好的制度，貴在執(zhí)行。好的制度出臺之后，執(zhí)行力就成為決定因素。有了制度就要按制度辦事，用制度規(guī)范行為。否則，制度再好也只是掛在墻上、寫在紙上、說在嘴上、束之高閣，形同虛設。所以說，制度好還須執(zhí)行好，只有把好制度貫徹執(zhí)行到實處，好制度才能最大限度地發(fā)揮效力，才能成為真正的“好制度”。同樣的，好的制度還需要有對執(zhí)行的程序化推動和管控，首先，一個制度出臺以后，不執(zhí)行則不會被制度所允許，這要求制度本身就必須具備執(zhí)行的推動力；其次，執(zhí)行中遇到障礙和麻煩，制度則是執(zhí)行的清道夫，是執(zhí)行的堅強后盾，為完美執(zhí)行保駕護航；再次，執(zhí)行中出現(xiàn)打折、拖延、推諉、懈怠、跑偏等現(xiàn)象，制度則應該具有規(guī)范、監(jiān)督、修正、約束、制衡、考核和獎懲的功能。
•   鼓勵員工暢所欲言。要讓員工把真話講出來，那公司首先要營造一種鼓勵員工講真話的環(huán)境，讓員工暢所欲言。并不是員工不想講真話，而是怕真話講出來之后，會給自己帶來不利的后果。記得古代有位國君，平時很殘暴，只要街市上有人在說他壞話，他立馬派人把那人抓來殺了。終于導致國力日衰。后來有位大臣建議他說：“防民之口勝于防川，百姓不說你壞話了，并不是你已經(jīng)沒有缺點了，而是他們把話藏在心里，等積聚起來爆發(fā)的時候，就無法挽救了?！边@位國君也感覺到了，于是采納了那位大臣的建議：哪位百姓上朝來指出他一條錯誤，就賞十倆金子。開始有幾個膽大的來，后來百姓如潮水把涌來，把國君說得無地自容；但一個月后，人越來越少了，半年后幾乎沒有人來了，就是來了一兩個，也已經(jīng)沒有缺點可指出了，于是那位國君從此也成了一位名君。公司也一樣，只要倡導一種說真話的環(huán)境，員工還是會一吐為快的，大家都希望能把公司內的一些弊端清理掉。?
  世界首富比爾?蓋茨鼓勵員工暢所欲言，對公司的發(fā)展、存在的問題，甚至上司的缺點，毫無保留地提出批評、建議或提案。他說：“如果人人都能提出建議，就說明人人都在關心公司，公司才會有前途?！?
•   最好的人不一定是企業(yè)最需要的人，只有適合企業(yè)的人才能為企業(yè)創(chuàng)造最高的價值。做好規(guī)劃，明確崗位職責與任職要求，從而使參加面試的各級人員在面試過程中都能了解公司的真正需求，更好的實現(xiàn)所招聘人員與職位的匹配。在整個招聘過程中，將會有人力資源部招聘負責人、直線業(yè)務主管或相關業(yè)務同事進行面試、復試，最后由人力資源部門匯總作出聘用決策
•   事物自身都有不同的側面，從不同的角度去觀察它，它所呈現(xiàn)給我們的形象各不相同。?
  世上的萬事萬物不是孤立存在的，它們都是矛盾世界的一部分，都與周圍的其他事物有著千絲萬縷的聯(lián)系，研究某一事物，可以從它周圍的一些事物中找到切入點。有思維的地方就會有思維定式存在，對我們人類來說，思維定勢是不可避免的。但對于創(chuàng)新，思維定式則會起到消極的作用，它會禁錮我們的頭腦，使思維失去活力。這時，應該盡可能地克服影響視角的因素，學會從多種角度去觀察問題。視角的轉變，往往意味著思維定式的突破，常常也會伴隨著創(chuàng)新。
•   企業(yè)文化不是靠在墻上貼些經(jīng)營理念的條幅所能貼出來的，而是通過一些制度和措施把公司理念落實下去。例如海爾公司鼓勵創(chuàng)新，它就有一項制度規(guī)定：當員工發(fā)明一項技朮或工具時，除了獎金獎勵外，還要用該員工的名字來對技朮進行命名，充分滿足員工的成就感和虛榮感。海爾公司鼓勵良性競爭，它就推行“賽馬機制”，給員工一個理想的平臺。正是這一套員工擁護的管理制度，共同匯集成了海爾文化，而不是一些空口號。一個公司要人才興旺、基業(yè)常青，就離不開企業(yè)文化建設。缺乏企業(yè)文化的公司是無根之浮萍，無根基之大廈，發(fā)展到一定程度就會陷入瓶頸中，最后轟然倒塌。?
•   幫朋友買的，好多人都推薦看看，我過兩天也買本。。
•   不學不知道，一學嚇一跳。原來領導力的培養(yǎng)可以如此帶來更新改變。這些法則，看似生硬，但實用、簡單。而且配備導引，更是理論實踐并重。
  這是一本實操的書籍，但作者是過來人。因此極具說服力。
•   暫未讀完！完了分享一些給各位
•   這本書沒買錯，值得一看，對自己提升很大。
•   很好，講的很系統(tǒng)
•   好厚的一本書，要好好研究??！
•   這本書寫得不錯，送貨速度也非?？欤镉兴?！
•   書中的內容很實用，不錯。。。
•   正在閱讀中，頗有醍醐灌頂?shù)母杏X！
•   不錯，值得一看，大家都看看吧
•   書剛收到，看起來還不錯
•   操作性好
•   知識就是力量，便宜，超贊！
•   不錯的書，對以后有用
•   內容過于籠統(tǒng)
•   寫的不怎么樣，只是給我提供了一個培養(yǎng)框架而已
•   感覺像看教科書，太說教，提綱很好，寫成那樣就感覺作者缺乏真實體驗
•   好像是舊書一樣
•   需要注意的是，這種管理中的溝通和疏導必須是雙向的，即一方面員工的觀點能夠清晰表達，并能讓管理層聽見、了解；另一方面上級的管理意圖、工作安排也能夠及時地以員工能夠理解的方式傳達到基層，防止經(jīng)營管理戰(zhàn)略在基層產(chǎn)生扭曲。這種管理“避雷針”由三個“構造”組成：?第一個是要做到公平表達信息、及時傳導信息的平臺。它既可以是勞資雙方對話機制、職工代表大會制度等宏觀治理制度，也可以是內部網(wǎng)絡平臺、電子郵件平臺等微觀的交流工具。?第二個是要及時了解、消化信息的制度。對管理層來說，它是獨立、公開、同時有約束的調查研究制度，能夠分析問題，從而尋找化解之道，對員工來說，它是能夠將經(jīng)營目標、管理意圖轉化為績效目標、崗位責任說明的人力資源管理部門。?第三個是及時反饋的機制。上級能夠將調查之后的信息反饋給員工，員工也能將工作任務如何執(zhí)行的理解傳達給上級。?這三個方面是環(huán)環(huán)相扣的，而不是分開而來的，從而保證了溝通和疏導的有效性和及時性。這種溝通和疏導的存在無論對員工本人還是領導者自身乃至整個企業(yè)組織的生命力來說都是非常重要的，它不僅是組織內部關系的一種潤滑劑，而且還是企業(yè)管理成熟的重要體現(xiàn)。

相關圖書

• 行政法概論
• 現(xiàn)代企業(yè)管理
• 國際貿(mào)易單證實務
• 旅游英語
• 物流基礎
• 安全警示錄
• 網(wǎng)絡營銷
• 數(shù)值計算方法學習指導書
• 審計實務全程系統(tǒng)訓練
• 會計職業(yè)技能綜合實訓
• 有心計的女人最幸福
• 流暢制造
• 電子CAD
• 審計實務教程
• 導游業(yè)務
• 英語大贏家·最新文化閱讀
• Pro/ENGINEER中文野火版4.0鈑金設計教程
• 微積分及其應用
• 電路與電子技術
• 有關第三者的111個建議
• 汽車電器設備構造與維修
• 工程制圖
• 速成日本語
• 金融虛擬性演進及其正負功能研究
• 舞臺設計概論