領(lǐng)導(dǎo)、溝通與談判

內(nèi)容概要

由上海國家會(huì)計(jì)學(xué)院主編的《領(lǐng)導(dǎo)溝通與談判》是上海國家會(huì)計(jì)學(xué)院CFO叢書之一。本書共十一章節(jié)，主要內(nèi)容包括認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者——領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特征，把握領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——注重行為及有效性，隨機(jī)應(yīng)變的領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，溝通原理及基本技能，口頭溝通技能，書面溝通技能，跨文化溝通原理和技能等。

書籍目錄

領(lǐng)導(dǎo)篇
　第一章　認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者——領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特征
　　學(xué)習(xí)目標(biāo)
　　開篇案例　共同基金經(jīng)理的人格偏好和類型
　　　第一節(jié)　什么是有效的領(lǐng)導(dǎo)
　　　第二節(jié)　領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)
　　　第三節(jié)　魅力型領(lǐng)導(dǎo)
　　　本章小結(jié)
　　　討論案例　從西點(diǎn)軍?？搭I(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特征
　第二章　把握領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——注重行為及有效性
　　學(xué)習(xí)目標(biāo)
　　開篇案例　
　　　第一節(jié)　領(lǐng)導(dǎo)過程與領(lǐng)導(dǎo)行為
　　　第二節(jié)　領(lǐng)導(dǎo)行為理論
　　　第三節(jié)　領(lǐng)導(dǎo)行為理論的最新發(fā)展
　　　本章小結(jié)
　　　討論案例
　第三章　隨機(jī)應(yīng)變的領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論
　　學(xué)習(xí)目標(biāo)
　　開篇案例　哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效
　　　第一節(jié)　費(fèi)德勒權(quán)變模型
　　　第二節(jié)　領(lǐng)導(dǎo)的情景理論
　　　第三節(jié)　領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)設(shè)置理論
　　　第四節(jié)　領(lǐng)導(dǎo)者一成員交換理論
　　　本章小結(jié)
　　　討論案例
　　　領(lǐng)導(dǎo)篇案例
　　　萬科董事長王石
　　　顧旭：華源財(cái)務(wù)總監(jiān)的900天
　　　王文忠：成長中的領(lǐng)導(dǎo)力
　　　聯(lián)想背后的CFO，CFO背后的馬雪征
　　　溝通篇
　第四章　溝通原理及基本技能
　　學(xué)習(xí)目標(biāo)
　　開篇案例　張經(jīng)理的溝通經(jīng)驗(yàn)
　　　第一節(jié)　全面地認(rèn)識(shí)溝通
　　　第二節(jié)　學(xué)會(huì)有效的傾聽
　　　第三節(jié)　掌握口頭表達(dá)
　　　本章小結(jié)
　　　討論案例制作宣傳冊
　第五章　口頭溝通技能
　　學(xué)習(xí)目標(biāo)
　　開篇案例　不偏離主題的會(huì)議
　　　第一節(jié)　有效的會(huì)見和面談
　　　第二節(jié)　高效的會(huì)議
　　　第三節(jié)　成功的演講
　　　本章小結(jié)
　　　討論案例　小組練習(xí)——?jiǎng)裾f型演講
　第六章　書面溝通技能
　　學(xué)習(xí)目標(biāo)
　　開篇案例　園林植物
　　　第一節(jié)　書面溝通基礎(chǔ)
　　　第二節(jié)　有效書面溝通的準(zhǔn)則
　　　第三節(jié)　常見文書的撰寫實(shí)務(wù)
　　　本章小結(jié)
　　　討論案例　生產(chǎn)車間的空調(diào)
　第七章　跨文化溝通原理和技能
　　學(xué)習(xí)目標(biāo)
　　開篇案例　中國人辦事沒有效率嗎
　　　第一節(jié)　跨文化溝通基礎(chǔ)
　　　第二節(jié)　跨文化下的言語信息
　　　第三節(jié)　跨文化下的非言語信息
　　　第四節(jié)　跨文化下的語用系統(tǒng)
　　　本章小結(jié)
　　　討論案例　回答的方式
　　　溝通篇案例
　　　失蹤的高管回來了
　　　都是裁員惹的禍
　　　百度閃電裁員引發(fā)的溝通思考
談判篇
　第八章　走進(jìn)商務(wù)談判
　　學(xué)習(xí)目標(biāo)
　　開篇案例　中歐紡織品談判
　　　第一節(jié)　什么是商務(wù)談判
　　　第二節(jié)　商務(wù)談判的程序、形式和三方針理論
　　　第三節(jié)　談判的人員及心理準(zhǔn)備
　　　本章小結(jié)
　　　討論案例　范蠡錯(cuò)派使者害子
　第九章　談判過程管理
　　學(xué)習(xí)目標(biāo)
　　開篇案例　溫馨的陷阱
　　　第一節(jié)　運(yùn)籌為先
　　　第二節(jié)　開局大吉
　　　第三節(jié)　進(jìn)度控制
　　　第四節(jié)　結(jié)束談判
　　　本章小結(jié)
　　　討論案例　日本某株式會(huì)社與中國某企業(yè)就農(nóng)業(yè)加工機(jī)械的談判
　第十章　實(shí)用談判戰(zhàn)術(shù)
　　學(xué)習(xí)目標(biāo)
　　開篇案例　巧借惻隱贏得談判
　　　第一節(jié)　談判中的常用戰(zhàn)術(shù)
　　　第二節(jié)　談判中的思維藝術(shù)
　　　第三節(jié)　談判技巧在管理中的應(yīng)用
　　　本章小結(jié)
　　　討論案例　盛大陳天橋與新浪的并購談判
　第十一章　跨文化商務(wù)談判及商務(wù)禮儀
　　學(xué)習(xí)目標(biāo)
　　開篇案例　你會(huì)怎么辦
　　　第一節(jié)　國際商務(wù)談判中的文化變量
　　　第二節(jié)　不同文化背景商務(wù)人員的談判特點(diǎn)
　　　第三節(jié)　商務(wù)談判禮儀
　　　本章小結(jié)
　　　討論案例　光明與達(dá)能的離合分崩
　　　談判篇案例
　　　宏達(dá)與威林克斯的合資談判
　　　涉外設(shè)備采購的價(jià)格談判
參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：插圖：回溯至20世紀(jì)90年代中期，王石最早在《萬科周刊》上提出“別的房地產(chǎn)公司是利潤低于40％不做，萬科卻是高于25％的利潤不做”和“追求陽光下的利潤”。業(yè)界對(duì)王石說他從沒給過“回扣”、只求取陽光下利潤的爭論，一直就沒有停止。一個(gè)真實(shí)的例子是合肥的新政務(wù)區(qū)，想專門請萬科去開發(fā)，一共可以給900畝地，便宜到每畝5萬元就給萬科。簽了合同后，說好一個(gè)月去付全款。于是，萬科拿了支票到時(shí)就過去了，可這時(shí)候合肥方面卻說現(xiàn)在只能給萬科500畝了，但是愿意每畝補(bǔ)4萬元的違約金，讓萬科少拿400畝。每畝地政府倒賠4萬元，是一個(gè)什么概念？就是說萬科還什么都沒付出一下子就可以到手1600萬元！萬科當(dāng)時(shí)不是沒有人偷笑的。可萬科的董事會(huì)決定，不管是500畝還是900畝我們都一樣開發(fā)。但是，“補(bǔ)償”我們不要！要知道，這一舉措的背后，是萬科地產(chǎn)當(dāng)時(shí)的開發(fā)利潤，也還只有幾千萬的那個(gè)年頭！王石說這種“不意之財(cái)”萬科絕不能要。各個(gè)城市現(xiàn)在特邀萬科去開發(fā)的事不少，咱們什么都還沒干就能賺一把的話，就會(huì)讓我們開始一門心思想投機(jī)——各地公司的老總就都會(huì)在這種“激勵(lì)”下，天天去找機(jī)會(huì)。這樣的風(fēng)氣真要是蔓延開來，萬科地產(chǎn)就會(huì)走上掮客一途了。所以，萬科不能要這樣的補(bǔ)償，王石只想在陽光下拿地蓋房子，換句話說，就是老老實(shí)實(shí)干好自己該干的活。王石過往與政府關(guān)系的處理，就是一種并非主動(dòng)靠攏的強(qiáng)勢。有些地方的政府想出政績時(shí)，希望找萬科配合與帶頭，而萬科堅(jiān)持按自己的價(jià)值觀與人處世，走的是一條不占便宜、不去相互博弈的路，所以王石每每能收取到的，就不是惡性互動(dòng)的后果。從中可以看到的是王石和萬科的價(jià)值觀問題。怎么對(duì)待機(jī)會(huì)，怎么看待意外之財(cái)，想長跑還是想短跑，都會(huì)影響到一個(gè)公司的整體追求與營運(yùn)。不久前，其他地產(chǎn)商推漲房價(jià)的同時(shí)，萬科卻在深圳及廣州正式啟動(dòng)了廉租房計(jì)劃，這個(gè)“中低收入人群住宅”項(xiàng)目的動(dòng)工在為萬科贏來眾多贊譽(yù)的同時(shí)，也為其深耕廣州市場增加了籌碼。8.創(chuàng)新與新制度建設(shè)。王石認(rèn)識(shí)到正在進(jìn)入高速成長期的萬科需要國際資本的強(qiáng)力支持，此時(shí)納入華潤上市公司正逢其時(shí)。由于萬科較特殊的股權(quán)分散程度，是一個(gè)典型的大眾持股公司，同時(shí)又保持著穩(wěn)定、快速的成長，所以較易成為收購對(duì)象。此外，王石指出萬科的核心競爭力正面臨挑戰(zhàn)，市場營銷與物業(yè)管理方式被模仿，萬科要想形成新的核心競爭力，首先要形成規(guī)模，而形成規(guī)模，光靠萬科自身的力量顯然難以做到。對(duì)“缺錢、缺地”的萬科來說，理想中的大股東應(yīng)有雄厚的資金實(shí)力、海外融資背景、良好的政府關(guān)系和優(yōu)質(zhì)的土地儲(chǔ)備，華潤作為新型的國家資本公司顯然非常符合條件。王石自己承認(rèn)是好不容易才說服華潤成為萬科第一大股東的，而華潤集團(tuán)副董事長、總經(jīng)理寧高寧在收購后的采訪中也強(qiáng)調(diào)：“被王石說服，也是一個(gè)過程。王石能在同期的有一定影響力的企業(yè)家中留下來以及今天萬科的成功，和王石本人的信念以及對(duì)公司的管理有很大的關(guān)系，王石是個(gè)很自律的人。”也許從這個(gè)方面讓我們更好地認(rèn)識(shí)王石的性格以及他的說服力?！?988年萬科的股改之后股權(quán)分散，造成我在董事會(huì)的決策上有舉足輕重的地位。但2000年萬科主動(dòng)引進(jìn)大股東華潤集團(tuán)之后，我的權(quán)力會(huì)受到限制。我愿意接受限制，唯此才能獲得資本市場的認(rèn)同?！比f科形成了制度面前人人平等的氛圍，即使王石也不例外。

編輯推薦

《領(lǐng)導(dǎo)、溝通與談判》是上海國家會(huì)計(jì)學(xué)院CFO叢書之一。

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