浪潮之巔

前言

　　席卷全球的金融海嘯至今尚未平息，無數(shù)企業(yè)在大風大浪中搏擊。經(jīng)不住考驗的企業(yè)紛紛倒閉，幸存者開始醞釀新的生機。生存還是毀滅？創(chuàng)新是唯一的出路。然而，創(chuàng)新究竟是什么？如何創(chuàng)新？這著實是相當困難的課題?！　?chuàng)新是把雙刃劍。有些創(chuàng)新讓企業(yè)成為市場的佼佼者。當年，Jobs的回歸，給奄奄一息的Apple帶來了轉機。通過大刀闊斧的改造和革新，Appie不但在個人電腦市場重新確立了領袖地位，同時還成功打人了便攜式音樂播放器、智能手機等市場，并成為市場的標桿。也有些創(chuàng)新會給企業(yè)帶來負面效應。Microsoft曾為旗艦產(chǎn)品windows Vista注入大量的創(chuàng)新元素——更高的安全性、更漂亮的外觀等。然而，這些創(chuàng)新的代價是巨大的。因為軟硬件兼容性的和用戶體驗等方面的問題使其飽受詬病。Mi.crosoft也因此不得不加速新一代操作系統(tǒng)的開發(fā)進程。　　在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，國內的企業(yè)歷來不是先行者。由于產(chǎn)生自歐美市場和日韓市場的新概念往往經(jīng)歷3～5年的滯后期才傳人國內，以至于很多企業(yè)更傾向于引進和模仿。乍一看，這避免了很多盲目創(chuàng)新的風險，而實際上，這讓企業(yè)失去了支配和主導市場的機會，導致許多企業(yè)在同一個市場中廝殺，而消費者的潛在需求卻很難得到充分的開發(fā)。當市場開始疲軟的時候，由于過度依賴單調的產(chǎn)品線，最后往往只能通過殘酷的價格大戰(zhàn)殊死一搏?！　≡诨ヂ?lián)網(wǎng)領域，近年來興起的視頻分享網(wǎng)站、社交網(wǎng)絡、微博等概念已經(jīng)大量涌人國內市場，競爭也日趨激烈，而面對雷同的服務和相似的盈利模式，消費者的熱情卻正在降溫。誰能夠利用創(chuàng)新賦予市場新的定義和價值？讓我們拭目以待吧！

內容概要

作為推動人類社會發(fā)展的巨大力量之一，it創(chuàng)新備受人們的重視。當前很多it企業(yè)在思考如何創(chuàng)新，在高新技術研發(fā)等方向上投入巨大。以微軟、ibm、intel等為首的海外企業(yè)，紛紛加大研究投入；以聯(lián)想、海爾為首的民族企業(yè)，也在不斷地加大研發(fā)力度和加快向海外開拓市場的步伐。本書介紹了持續(xù)的革命性創(chuàng)新的一個完整框架，覆蓋了影響it業(yè)務的外部和內部創(chuàng)新，通過生動的例子講述了適用于各行各業(yè)，從產(chǎn)品、市場到企業(yè)內部的創(chuàng)新原則和方法。正是由于其廣泛的實用性，本書適合各領域、各層次的讀者閱讀。

作者簡介

David Croslin 是Innovate the Future的總裁。Innovate the Future是一家專注于客戶、產(chǎn)品和市場創(chuàng)新的咨詢公司。過去，David在惠普公司耗資120億美元設立的通信、媒體和娛樂部門擔任首席技術員。在那之前，他是Verizon Business和MCI的首席產(chǎn)品架構師。他獲得過25項專利，且

書籍目錄

譯者序 致謝 作者簡介 第一部分　理解什么是創(chuàng)新 　第1章　發(fā)明與創(chuàng)新 　　1.1發(fā)明與創(chuàng)新的關系 　　1.2發(fā)明與隨機性因素 　　1.3發(fā)明的分類 　　1.4商業(yè)發(fā)明與技術發(fā)明 　　1.5內部發(fā)明與外部發(fā)明 　　1.6分裂性創(chuàng)新 　　1.7漸進性創(chuàng)新 　　1.8破壞性發(fā)明 　　1.9足夠好的創(chuàng)新 　　1.10有針對性的發(fā)明和創(chuàng)新 　第2章　革新性價值 　　2.1感知價值 　　2.2消費取向的影響 　　2.3商業(yè)模式以及生活方式 　　2.4時間、金錢、簡單化 　　2.5革新性價值 　　2.6觸發(fā)點 　　2.7早期接納者 　第3章　創(chuàng)新生命周期 　　3.1創(chuàng)新的種類 　　3.2創(chuàng)新生命周期的幾個階段 　　3.3創(chuàng)新生命周期中的拐點 　　3.4理想化的創(chuàng)新生命周期 第二部分　商業(yè)和技術生命周期 　第4章　商業(yè)生命周期 　　4.1商業(yè)生命周期的內涵 　　4.2產(chǎn)品生命周期 　　4.3產(chǎn)品生命周期中的拐點 　　4.4產(chǎn)品生命周期和創(chuàng)新生命周期 　　4.5市場生命周期 　　4.6市場生命周期中的拐點 　　4.7市場生命周期的度量 　　4.8市場生命周期和創(chuàng)新生命周期 　　4.9公司生命周期 　　4.10公司面臨的壓力 　　4.11公司生命周期和創(chuàng)新生命周期 　　4.12全部4種商業(yè)生命周期 　第5章　創(chuàng)新生命周期的停滯 　　5.1創(chuàng)新生命周期的壓力 　　5.2隨機性因素的表現(xiàn)形式 　　5.3重疊的觀點 　　5.4產(chǎn)品消費品化 　　5.5產(chǎn)品投放鏈 　　5.6革新性價值鏈 　　5.7高管的觀點：創(chuàng)新的風險很大 　　5.8管理團隊在漸進性創(chuàng)新中的挑戰(zhàn) 　　5.9競爭對手在創(chuàng)新生命周期中的優(yōu)勢 　第6章　分裂創(chuàng)新生命周期 　　6.1打破思維定式 　　6.2制造思維定式 　　6.3無處不在的臆斷 　　6.4知識產(chǎn)權 　　6.5產(chǎn)品投放鏈中的利益相關者 　第7章　創(chuàng)新檢查清單 　　7.1縱覽創(chuàng)新檢查清單 　　7.2分離消費者的革新性價值的驅動力 　　7.3徹底理解你的產(chǎn)品投放鏈 　　7.4統(tǒng)一公司內的不同觀點 　　7.5分離產(chǎn)品投放鏈中的痛點 　　7.6重新激勵革新性價值鏈 　　7.7確定一個“足夠好”的產(chǎn)品 　　7.8奪取拉鋸戰(zhàn)的控制權 　　7.9消除臆斷 　　7.10識別創(chuàng)新生命周期的停滯 　　7.11將產(chǎn)品假想為消費品 　　7.12分離知識產(chǎn)權 　　7.13把知識產(chǎn)權映射到新市場中 　　7.14創(chuàng)造分裂性創(chuàng)新 　　7.15投資分裂性創(chuàng)新 第三部分　不同目標的創(chuàng)新 　第8章　從零開始的創(chuàng)新 　　8.1創(chuàng)新不同于發(fā)明 　　8.2僅僅酷是不夠的 　　8.3為發(fā)明而分離市場 　　8.4分離消費者的需求 　　8.5分離消費者的革新性價值的驅動力 　　8.6確定一個“足夠好”的產(chǎn)品 　　8.7奪取拉鋸戰(zhàn)的控制權 　第9章　it方案創(chuàng)新 　　9.1集中式的it和分散式的it 　　9.2分離消費者的革新性價值的驅動力 　　9.3徹底理解你的產(chǎn)品投放鏈 　　9.4統(tǒng)一公司內的不同觀點 　　9.5分離產(chǎn)品投放鏈中的痛點 　　9.6重新激活革新性價值鏈 　　9.7確定一個“足夠好”的產(chǎn)品 　　9.8奪取拉鋸戰(zhàn)的控制權 　　9.9消除臆斷 　　9.10識別創(chuàng)新生命周期的停滯 　　9.11將產(chǎn)品假想為消費品 　　9.12分離知識產(chǎn)權 　第10章　為支配市場而創(chuàng)新 　　10.1市場和消費品化 　　10.2轉戰(zhàn)不同的市場 　　10.3有時候領先會招致最快的失敗 　　10.4分離消費者的革新性價值的驅動力 　　10.5徹底理解你的產(chǎn)品投放鏈 　　10.6統(tǒng)一公司內的不同觀點 　　10.7分離產(chǎn)品投放鏈中的痛點 　　10.8重新激勵革新性價值鏈 　　10.9確定一個“足夠好”的產(chǎn)品 　　10.10奪取拉鋸戰(zhàn)的控制權 　　10.11消除臆斷 　　10.12識別創(chuàng)新生命周期的停滯 　　10.13將產(chǎn)品假想為消費品 　　10.14分離知識產(chǎn)權 　　10.15把知識產(chǎn)權映射到新市場中 　　10.16創(chuàng)造分裂性創(chuàng)新 　第11章　為征服而創(chuàng)新 　　11.1回顧商業(yè)生命周期 　　11.2分離消費者的革新性價值的驅動力 　　11.3徹底理解對手的產(chǎn)品投放鏈 　　11.4統(tǒng)一公司內的不同觀點 　　11.5分離競爭對手的產(chǎn)品投放鏈中的痛點 　　11.6重新激勵革新性價值鏈 　　11.7確定一個“足夠好”的產(chǎn)品 　　11.8奪取拉鋸戰(zhàn)的控制權 　　11.9消除臆斷 　　11.10識別創(chuàng)新生命周期的停滯 　　11.11把產(chǎn)品假想為消費品 　　11.12分離知識產(chǎn)權 　　11.13把知識產(chǎn)權映射到新市場中 　　11.14創(chuàng)造分裂性創(chuàng)新 　第12章　為分裂而創(chuàng)新 　　12.1市場逆向工程 　　12.2分離消費者的革新性價值的驅動力 　　12.3確定一個“足夠好”的產(chǎn)品 　　12.4充分理解產(chǎn)品投放鏈 　　12.5分離產(chǎn)品投放鏈中的痛點 　　12.6奪取拉鋸戰(zhàn)的控制權 　　12.7發(fā)現(xiàn)對手創(chuàng)新生命周期的停滯 　　12.8分離知識產(chǎn)權 　　12.9把知識產(chǎn)權映射到新市場中 　　12.10創(chuàng)造分裂性創(chuàng)新 　第13章　組織結構：從產(chǎn)品到解決方案 　　13.1產(chǎn)品和解決方案 　　13.2組織結構的變化 　　13.3產(chǎn)品公司 　　13.4重新貼牌 　　13.5行政命令 　　13.6覆蓋型組織結構 　　13.7解決方案團隊 　　13.8解決方案公司 第四部分　創(chuàng)新部署 　第14章　評估創(chuàng)新的價值 　　14.1發(fā)明和創(chuàng)新 　　14.2評估發(fā)明的價值 　　14.3專利 　　14.4商業(yè)秘密 　　14.5搶占市場 　　14.6關系和合作伙伴 　　14.7持久度 　　14.8評估創(chuàng)新 　　14.9多元化的市場 　第15章　把創(chuàng)新帶入市場 　　15.115秒制勝 　　15.2準備好像莊家那樣思考了嗎？ 　　15.3展示估價結果 　　15.4單頁簡介 　　15.5與投資人會面 　　15.6隱匿的分裂 第五部分　實踐創(chuàng)新 　第16章　創(chuàng)新用例 　　16.1用例，而非案例分析 　　16.2用例1：確定你的客戶 　　16.3用例2：以革新性價值為目標 　　16.4用例3：革新性價值方面的制約 　　16.5用例4：盡可能與生活方式相結合

章節(jié)摘錄

　　暫且列舉這些，因為光是答案就能寫上好幾頁了，而且很可能會引發(fā)一場熱議。這一切只為說明消費者在選擇產(chǎn)品的問題上，會有各種各樣的理由。這些理由并不是我們圍繞發(fā)明和創(chuàng)新所展開的討論的重點。我們考慮的真正重點應該是：一旦選擇了一個發(fā)明并進行創(chuàng)新，該產(chǎn)品所針對的消費者在做決定時，所設想的那些理由分別占多少權重。　　比方說，我有塊用了20年之久、品質上乘、價值200美元的精工手表；它走時很準確，且在很多次災難中幸免，如果從大約1米處看過來，它簡直就像塊5 000美元的勞力士。要是有一天，它壞得沒法修了，我會毫不猶疑地再買塊精工表。為什么？這么說吧，就算勞力士可能更耐用、走時更準確，并可以伴我一生，我也不會覺得“勞力士”這三個字值4 800美元。換句話說，在我對產(chǎn)品進行選擇的時候，價格絕對是個優(yōu)先考慮的因素。對于那些富?；蚴峭肆诵萸覠o需供養(yǎng)孩子的人來說，價格因素在決定中所占的比重可能與我截然不同。也沒準那些有錢人和我一樣，同樣把成本作為一個相當重要的因素去考慮，只不過對成本的理解不同罷了。我偏愛低成本的東西，而有錢人則可能為了要向別人炫耀自己的財富，更偏愛高成本的東西?！　√孤实卣f，勞力士并不指望我會買他們的手表。要是勞力士真地生產(chǎn)和銷售價值200美元的手表，那絕對是不明智的。因為如果這樣做，勞力士品牌的附加價值將不復存在。這一點同樣適用于像Tiffany（蒂芙尼）以及Cadillac（凱迪拉克）這樣的品牌。它們的品牌名稱就暗含有對品質、價值和價格的期望?！　【瓦BTylenol（泰諾林）這樣的品牌，也同樣會受到來自消費者對產(chǎn)品選擇的巨大影響。泰諾林的主要成分是對乙酰氨基酚，它已經(jīng)廣泛使用了很多年了。盡管泰諾林的價格是其他同類藥物的3倍，然而一般的消費者依然愿意選擇它。其中一些原因是其成功的市場運作，更多的原因則是一般人不會總是記著對乙酰氨基酚和泰諾林是同一種藥物，為了避免吃錯藥，他們就專挑泰諾林這個商標。由此可見，有時候消費者的困惑能使某些產(chǎn)品獲益。

編輯推薦

　　《浪潮之巔：IT創(chuàng)新的戰(zhàn)略價值》介紹經(jīng)過實踐證明的，持續(xù)創(chuàng)造革新性產(chǎn)品、服務和過程的方法。在進入市場、開創(chuàng)市場或支配市場的時候，分裂性創(chuàng)新是你能掌握的最強有力的工具。遺憾的是，大多數(shù)公司發(fā)現(xiàn)分裂性創(chuàng)新很難實現(xiàn)，并且?guī)缀鯚o法復制。在《浪潮之巔：IT創(chuàng)新的戰(zhàn)略價值》中，著名的技術創(chuàng)新者David Croslin將幫助你一勞永逸地解決這一難題。Croslin會介紹一個經(jīng)由實踐檢驗的過程，幫助你持續(xù)創(chuàng)造真正具有革新性的發(fā)明、技術和方法。Croslin一直在各種組織中領導創(chuàng)新，從創(chuàng)業(yè)型公司到《財富》20強公司。根據(jù)其無人企及的經(jīng)驗，他提出了一系列結構化的步驟，用于優(yōu)化整個創(chuàng)新生命周期。他通過各種實例和案例分析告訴你如何把這些步驟運用到下列過程中，從零開始創(chuàng)新：確定一個新的市場，發(fā)明并投放一款成功的產(chǎn)品。為支配而創(chuàng)新：維持市場的支配性地位。為征服而創(chuàng)新：取代現(xiàn)任的市場支配者。為分裂而創(chuàng)新：利用新發(fā)明大步開拓新興市場。對于公司高管、戰(zhàn)略家、企業(yè)家、研發(fā)領導、產(chǎn)品和行業(yè)領導、投資家等任何想要得到更多戰(zhàn)略價值的人而言，《浪潮之巔：IT創(chuàng)新的戰(zhàn)略價值》都是一本必不可少的參考資料。

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