首席執(zhí)行官

內(nèi)容概要

《首席執(zhí)行官(戰(zhàn)略制定與組織設(shè)計(jì))》是作者克洛德·米肖和讓-克洛德·湯尼格在講課和研究咨詢中，通過與大型組織及其總經(jīng)理和員工之間進(jìn)行直接的，通常是日常的接觸，長(zhǎng)期積累起來的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。它通過九個(gè)章節(jié)，介紹了CEO在戰(zhàn)略制定與組織設(shè)計(jì)方面的內(nèi)容。

作者簡(jiǎn)介

作者：（法國）克洛德·米肖（Claude Michaud） （法國）讓·克洛德·湯尼格（Jean Claude Thoenig） 譯者：郭金林 郭小英

書籍目錄

前言
第一章  贊美復(fù)雜性
  1.1 在一個(gè)并不簡(jiǎn)單的世界里怎樣使事情簡(jiǎn)單化
  1.2 組織簡(jiǎn)化的優(yōu)點(diǎn)與不足
  1.3 為什么混合模型能提供優(yōu)勢(shì)？
  1.4 控制復(fù)雜性
  1.5 共享的組織行為語言
第二章  建立管理與戰(zhàn)略之間的橋梁
  2.1 實(shí)踐戰(zhàn)略愿景并非易事
  2.2 當(dāng)目標(biāo)與行動(dòng)之間出現(xiàn)的差異致命時(shí)
  2.3 即時(shí)壟斷租金與未來壟斷租金
  2.4 更新的需求
  2.5 當(dāng)需要綜合解決辦法與復(fù)雜組織模型時(shí)
第三章  組織系統(tǒng)
  3.1 把分享共同知識(shí)當(dāng)作一種協(xié)調(diào)機(jī)制
  3.2 戰(zhàn)略選擇
  3.3 組織模型
  3.4 更新的動(dòng)力
  3.5 認(rèn)知系統(tǒng)與混合模型協(xié)調(diào)一致
第四章  作為企業(yè)重要資產(chǎn)的認(rèn)知
  4.1 共享關(guān)系
  4.2 行為的闡釋
  4.3 語言的界定
  4.4 什么語言是禁止的
  4.5 組織中語言的作用
  4.6 相互理解的重要性
  4.7 內(nèi)部語言和外部語言
  4.8 預(yù)見性
  4.9 共同的知識(shí)
  4.10 社會(huì)化與信任
第五章  Agro：轉(zhuǎn)型中的企業(yè)
  5.1 面臨過度競(jìng)爭(zhēng)的跨國企業(yè)
  5.2 行動(dòng)中的共享認(rèn)知：積極要素小組(AIG)
  5.3 工作中的認(rèn)知不連續(xù)性
第六章  管理的調(diào)整
  6.1 處理矛盾
  6.2 確立行動(dòng)原則
  6.3 原則是不夠的
  6.4 違反還是妥協(xié)？
  6.5 導(dǎo)致矛盾結(jié)果的行為
  6.6 復(fù)雜性的兩難困境
  6.7 當(dāng)認(rèn)知變得混亂
  6.8 同時(shí)執(zhí)行兩個(gè)或三個(gè)組織模型
  6.9 高層的噩夢(mèng)
  6.10 對(duì)運(yùn)氣的信賴
第七章  總部的角色
  7.1 企業(yè)中的認(rèn)知發(fā)起者
  7.2 認(rèn)知管理的工具
  7.3 尋找預(yù)見
  7.4 任意的條例編纂
  7.5 默認(rèn)積累
  7.6 清楚連接
  7.7 認(rèn)知團(tuán)體的力量
第八章  Cosmophar：默認(rèn)積累的范例
  8.1 成功的要訣
  8.2 全球經(jīng)濟(jì)中的新挑戰(zhàn)
第九章  管理與戰(zhàn)略在何處彼此增強(qiáng)
  9.1 管理復(fù)雜性的四條基本指導(dǎo)方針
  9.2 管理機(jī)構(gòu)、企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)
  9.3 簡(jiǎn)明理論暗示
附錄1  如何觀察和分析行為語言
附錄2  Agro企業(yè)中總部與部門之間的職能分配
附錄3  AIG的簡(jiǎn)化組織圖
參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：插圖：有一種誤解我們必須馬上澄清。復(fù)雜與煩瑣不是一回事，如果按照后者，我們可以將組織的設(shè)計(jì)理解成是一種混亂的、麻煩的、無規(guī)律的并且由不必要的瑣細(xì)事務(wù)和支撐物驅(qū)動(dòng)的。官僚主義就像一種揮之不去的陰影，有時(shí)它是一種類似于煽動(dòng)和競(jìng)選活動(dòng)的方便的陪襯物。官僚主義允許權(quán)威推銷他們的咨詢服務(wù)，它使得必須確立的煩瑣與復(fù)雜之間的重要界限變得模糊。因?yàn)閺?fù)雜性反映的是企業(yè)在任何時(shí)刻都必須找到解決辦法的必要性，而且這種解決辦法也滿足各種不同績(jī)效的需求，所以，復(fù)雜性帶來的結(jié)果可能最終是相互矛盾或自相矛盾的。人們清楚地或不充分地界定了復(fù)雜性本身的混亂、模糊的關(guān)系與因果關(guān)系系統(tǒng)，所以復(fù)雜性反映的是一種真實(shí)的生活。換句話說，經(jīng)理人員發(fā)現(xiàn)他們被剝奪了兩種柔性選擇，即穩(wěn)定性與一致性的選擇。明天早上需要解決問題的辦法將不再是今天使用過的辦法，因?yàn)榇_定明天的解決辦法的原則或標(biāo)準(zhǔn)與昨天使用的標(biāo)準(zhǔn)是不同的。而且，不存在任何絕對(duì)理想模式，也不存在任何建立明確的組織模型的普遍標(biāo)準(zhǔn)。所以，管理成了一種構(gòu)建和實(shí)施混合組織和脆弱妥協(xié)的藝術(shù)和技巧。就行動(dòng)系統(tǒng)而言，如果企業(yè)依靠自己的臨時(shí)行動(dòng)能力取得優(yōu)先生存的權(quán)利，那么通過程序與結(jié)構(gòu)形成的管理合理化趨勢(shì)不一定是必要的和高效的。怎樣才能使市場(chǎng)邏輯與非市場(chǎng)邏輯共存于企業(yè)的中心呢？怎樣才能在開發(fā)戰(zhàn)略與撤退戰(zhàn)略中同時(shí)調(diào)動(dòng)同樣的機(jī)構(gòu)和人員的積極性呢？有兩種方法可以解決這種需求，但根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，這兩種方法都不是令人非常滿意的。

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