只有一個華為

前言

　　世界的華為　　王璞　　北大縱橫管理咨詢集團創(chuàng)始人、首席專家　　哈佛大學“關于成功的國際化企業(yè)的核心競爭力研究”表明：在成功的國際化企業(yè)中，90%都擁有自己的核心技術；95%都擁有可靠的全球化流程，如卓越的管理和管理創(chuàng)新；88%都擁有良好的外界關系，如與政府、社會、用戶、媒體、投資人、關聯(lián)企業(yè)的關系等?！　〕晒Φ膰H化企業(yè)必須具有上述三個核心能力，即核心技術、卓越管理、良好的外界關系。在這三個核心能力的基礎上，企業(yè)才能構建起全球化品牌，發(fā)展出更大規(guī)模，締造出世界級水平?！　∥覀冃老驳乜吹?，中國已經(jīng)出現(xiàn)了一批具備上述潛質(zhì)的企業(yè)，比如華為、聯(lián)想、TCL、海爾等。這些中國本土的企業(yè)，已經(jīng)向國際化目標邁進了一大步，積累了一些寶貴的國際化經(jīng)驗。尤其是華為，從其產(chǎn)品遍布五大洲、一百多個國家的銷售半徑來看，華為已經(jīng)是個全球性公司了。而其在世界各地設立了幾十家分公司，雇傭了數(shù)千名來自世界各地的外籍員工，海外銷售收入所占比重早在2005年就已經(jīng)突破了50%，2012年上半年的銷售收入則首超千億元。這說明，華為可謂是一個真正來自中國本土的跨國企業(yè)。而從目前來看，在非壟斷性產(chǎn)業(yè)里，華為是在國際化之路上走得最遠，也是最成功的企業(yè)之一。　　華為已不僅僅是中國的華為，更是世界的華為。但劍橋大學辛格教授的一個結論足以讓雄心勃勃的中國企業(yè)家們心驚，他指出，會計分析和股市研究都證明，實施國際化戰(zhàn)略的公司的業(yè)績往往是下降的，大約60%不成功?！　〉?，進，風險大；不進，風險更大。在全球化的今天，中國企業(yè)要么采取保守策略，逐步喪失優(yōu)勢，將資源消耗殆盡，最終被外國公司打敗；要么采取攻勢，以現(xiàn)有資源，搶占全球制高點，在發(fā)展中完善和提升自己。顯然，后者意味著要承擔巨大的風險，但風險本身并不可怕?！　　敦敻弧冯s志每年公布的世界500強企業(yè)中，幾乎所有的企業(yè)在成長過程中都經(jīng)歷過種種危機。無論是通用電氣、IBM，還是三星，今天的輝煌都并不能掩蓋曾經(jīng)的落魄。也許，在明天的某個時候，那些現(xiàn)在輝煌的企業(yè)也將遭遇重大危機。　　推薦序一　　偉大的公司并非不犯錯誤，關鍵是，犯錯誤之后，它們能夠徹底變革，迅速調(diào)整策略。也就是說，偉大的公司自身的愈合能力很強，肌體的哪一部分受到損傷，會很快進行自我修復。這種修復能力很大程度上來自企業(yè)所遵循的商業(yè)精神?！　嶋H上，正如任正非所言，經(jīng)營企業(yè)沒有可以松懈的時候，危機時刻伴隨著企業(yè)的成長。企業(yè)，不是在危機中成熟，就是在危機中死亡?！　”緯淖髡咧赋?，中國企業(yè)在邁向偉大公司的過程中，不僅僅是規(guī)模的提升、市場的擴張、視角的轉換，更是價值觀的顛覆、認識論的革命，還是文化、政治、經(jīng)濟變革的過程，是中國從官宦社會蛻變?yōu)檎嬲纳虡I(yè)社會的過程?！　∫虼?，企業(yè)出了問題，我們不能把責任完全歸咎于企業(yè)家一個人。在這個不成熟的市場經(jīng)濟體系中，企業(yè)犯錯誤，有時候是因為社會機制出了問題，但一旦出了事情，往往只有企業(yè)家去承擔責任。在中國社會的轉型過程中，企業(yè)家所付出的代價已經(jīng)很大，已經(jīng)承擔了很多本應是社會成員共同承擔的責任?！　±^《華為真相》《任正非管理日志》等多本記述、研究華為的圖書后，本書作者程東升結合華為在云時代升級再造的過程，推出了《只有一個華為》，這是持續(xù)深入研究華為的又一成果?！　∥遗c程東升在亞布力企業(yè)家論壇上有過接觸，此后又有過一些電話溝通。這位年輕人勤奮好學，在這個喧囂的社會里還保持著沉靜的心態(tài)，很難得，這種堅持、堅韌的精神值得提倡。期待他出版更多、更好的作品！　　華為：在國際創(chuàng)業(yè)中證明卓越　　李新春　　中山大學管理學院教授　　華為是過去20年時間里成功走向世界，在全球彰顯中國企業(yè)魅力，中國目前國際化最成功的企業(yè)之一?！　∽?005年海外銷售收入比例首次突破50%之后，華為在國際化征程上攻城略地，凱歌屢奏。2012年，華為銷售額有可能突破2000億元人民幣，國際市場繼續(xù)成為其最主要的收入來源。　　20年的艱辛，任正非帶領華為躋身為國際電信市場的主流供應商?！　∪A為的成長是一部中國企業(yè)奮斗史，是一部國際創(chuàng)業(yè)的史詩。在國際復雜的市場環(huán)境下，華為堅持不斷創(chuàng)新，從組裝加工到模仿學習，從國際聯(lián)盟到自主創(chuàng)新，逐步打造企業(yè)的核心能力和競爭優(yōu)勢。我們不再懼怕國際化，不再被國際化，不再是簡單地在國際化中淪落為“邊緣”和“配角”而陷入依賴和低附加值泥潭的供應商，而是在國際化中以我為主，積累技術、市場和組織能力，積極參與國際競爭，在競爭中學習和成長。華為20年的國際創(chuàng)業(yè)通過了市場的生存檢驗，在國際化創(chuàng)業(yè)中不斷成長壯大。　　核心技術是企業(yè)核心競爭力的重要來源，尤其是對于華為所在的通信行業(yè)，其技術發(fā)源自國外，技術的演進更是日新月異。在國際大公司高度壟斷市場的情況下，華為從零開始，逐步蠶食國際大公司的市場，逐步具備自己的核心技術，最終在諸多技術領域與國際一流企業(yè)并駕齊驅(qū)，甚至在一些領域里成為全球第一。　　我經(jīng)常與企業(yè)家們交流，他們有的從事高新技術行業(yè)，有的從事傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。但無論從事傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是高新技術產(chǎn)業(yè)，企業(yè)家們都覺得技術的突破很難，甚至是一個無法逾越的門檻。今天，我們通過華為的國際創(chuàng)業(yè)案例，看到華為如何在絕境中奮起，如何追趕和超越國際巨頭。其實，我們其他的企業(yè)也能做到，只是，需要勇氣與信心，需要全球化的視野和格局，還需要堅定不移的創(chuàng)業(yè)精神和科學管理?！　∥液苄蕾p本書作者程東升所說的，華為的成功是可以復制的，這種復制并非復制華為這個公司，而是復制其創(chuàng)業(yè)精神、拼搏精神，復制其與跨國公司競爭的勇氣與全球視野，復制其長遠的謀略和科學的發(fā)展模式。我相信，本書能夠讓更多企業(yè)家學到任正非經(jīng)營華為的精髓，讓企業(yè)家們終身受益?！　∽鳛楣芾韺W界的一個學者，我希望能更深入地研究華為，將華為作為中國乃至于世界的一個典型案例。程東升多年來搜集、整理、總結的有關華為經(jīng)營管理的案例，通過本書呈現(xiàn)給我們一個活生生的華為。本書為我們研究華為、學習華為，并在這基礎上繼續(xù)向國際創(chuàng)業(yè)邁進提供了一個交流平臺，我們感謝他付出的努力?！　√卮藶樾??！　⊥扑]序二　　中國企業(yè)界的驕傲　　李陽春　　廣東省工商聯(lián)副主席　　說華為和任正非是中國企業(yè)界的驕傲，此話一點不為過?！　∥覀儚谋緯髡咧暗淖髌贰度A為真相》《任正非管理日志》等作品中，了解到了華為的成長軌跡，以及任正非的經(jīng)營管理智慧?！　∪A為給我最深刻的印象就是它的文化。文化其實就是一種管理，是管理的高級形式?！　≡谌握强磥恚髽I(yè)文化說到底是為管理服務的，任何文化不能脫離管理這一最終目的。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡而生生不息。管理者的管理思想通過與員工溝通和交流產(chǎn)生凝聚力和向心力，從而實現(xiàn)企業(yè)家的抱負?！　∪握且恢痹谠噲D將模糊的企業(yè)文化變成制度性的企業(yè)文化，因此，華為企業(yè)文化的形成過程就是制度性建設的過程，華為企業(yè)文化的移植是價值準則的移植，是制度的移植。　　任正非曾說：“文化與管理的關系猶如土壤與莊稼的關系，文化為華為公司的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食?！薄　∪握钦J為，民主是產(chǎn)生在獨裁基礎之上的，沒有獨裁，民主不可能生長，民主不可能在無政府主義狀態(tài)下生成。華為要實現(xiàn)民主管理，必須先經(jīng)歷長官管理階段。如果說的長官管理代表獨裁與“人治”，制度管理代表“法治”，那么文化管理則代表民主管理。當一個企業(yè)只需通過文化進行管理的時候，這個企業(yè)距離“無為而治”就不遠了?！　〉牵斊髽I(yè)還沒有達到文化管理層次的時候，企業(yè)文化只能解決人們思想意識的問題，不能解決組織建設和業(yè)務流程的問題。在這個階段，企業(yè)文化對管理起到的是促進作用。　　關于文化，任正非有句名言——一切物質(zhì)都會消失，唯有文化才能生生不息。　　在諸多華為文化中，任正非提倡“小勝靠智，大勝在德”。在任正非看來，華為公司內(nèi)部，物質(zhì)文明和精神文明是并存的?！　楣镜氖聵I(yè)無私奉獻、不斤斤計較，是華為提出的小勝靠智，也是大勝在德的精神內(nèi)涵之一。這里的“智”主要是指技術、營銷等具體的操作技巧，這里的“德”是指思想意識等精神層面的東西。顯然，技術、營銷策略等“有形”的東西，通過學習很容易掌握，但道德修養(yǎng)卻要靠細致的思想工作，經(jīng)過長期磨練、積累形成的，很難一蹴而就。　　任正非要讓華為人知道，靠耍小聰明、小智慧，可能工作會出一點小成績，也許會得到領導的重視和賞識。但從長遠來看，只有真正嚴謹對待工作，誠實努力、踏踏實實，才可能做出真正的成績，才可能從平凡的工作中找到樂趣，最大化地實現(xiàn)自己的人生價值?！　⊥扑]序三　　自私是人的天性，不用刻意修煉即可實現(xiàn)，只不過有時候表現(xiàn)不出來而已。華為在創(chuàng)業(yè)初期，在特定的歷史條件下，員工們同甘共苦、同舟共濟，發(fā)揚了“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的集體主義精神，創(chuàng)造了一個個奇跡。在那個時期，華為員工內(nèi)心里的自私、封閉，都被高漲的奉獻精神掩蓋。但是，當華為具備了上萬員工，發(fā)展進入平穩(wěn)時期，已經(jīng)有大量創(chuàng)業(yè)元老沉淀后，自私自利等特質(zhì)都逐漸顯露出來，成為影響工作效率的負面因素?！　∪握窍ＭA為的干部們在公司低谷的時候，用自己生命的火花，照亮前進的道路，實際上就是希望華為的干部們具備無私奉獻、吃苦在前，享受在后的精神?！　∪A為的“德”還有更深層的意義。在華為公司，物質(zhì)文明和精神文明是并存的。但是，任正非認為，企業(yè)的發(fā)展不能靠利益來驅(qū)動，君子取之以道，小人趨之于利，單純以物質(zhì)利益為基準，建不起強大的隊伍。像個體戶、小作坊的經(jīng)營行為都是以單純的利益為驅(qū)動，更是不能長久的?！　∷?，管理者必須使員工的目標遠大化，使員工感到他與祖國的前途、民族的命運是緊密連在一起的，自己所從事的工作是偉大而崇高的，在某些時候，即使物質(zhì)利益不能滿足，也會繼續(xù)矢志不渝地為之奮斗?！　∪A為因此提倡為中華民族的振興，為祖國的繁榮昌盛，為自己與家人的幸福而努力奮斗?！度A為基本法》第四條規(guī)定：愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉?？梢哉f，華為成功地將員工個人的利益、價值觀，與公司、國家和民族的利益、價值觀統(tǒng)一到了一起，這是華為成功的重要因素?！　∥医?jīng)常到很多企業(yè)去調(diào)研，也與很多企業(yè)家朋友交流過，我發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)，要么過于強調(diào)員工個人利益，導致員工個人利益與公司利益、社會和國家的利益相矛盾；要么忽視了員工的個人利益，導致員工對公司、社會甚至國家都有很大的意見。這兩種公司都不可能持續(xù)發(fā)展。在如何處理員工、公司、國家與社會的關系上，華為很值得我們學習?！　∪A為給我們的啟發(fā)還有很多，我們可以在本書作者的系列作品里尋找。本書的作者幾年中連續(xù)出版了多本有關華為的作品，我非常贊賞這種持續(xù)鉆研的精神，也非常樂 于將作者的系列作品推薦給各位企業(yè)家朋友?！　∫唤核驏|流　　——靜水深流中的華為變革與未來走向　　華為肯定會上市，而且會在全球多個資本市場分別上市！　　什么時候可以去購買華為的股票呢？　　華為會成為中國市值最大的公司嗎？　　這家中國民營企業(yè)的翹楚正在悄然變革……　　當然，華為的產(chǎn)業(yè)跨度可以變，管理架構可以變，市場策略可以變，但華為人的核心精神不會變，華為的核心文化不會變?！　′蠕攘魉ポd有余……　　任正非締造的華為，走過了成長蛻變的黃金十年，經(jīng)歷了破冰苦旅的國際化十年，現(xiàn)在又在信息技術領域走上了升級再造的艱險之路！當今的商海深處驚起革新浪潮，華為需要創(chuàng)變，“華為狼”需要進化，華為人需要升級，需要再造！　　改變需要運動，革新需要權杖。面對信息產(chǎn)業(yè)的復雜變局，華為的精神領袖任正非崇尚靜水深流，倡導變革從心出發(fā)，通過改變內(nèi)部的經(jīng)營思想與管控理念實現(xiàn)企業(yè)和組織建構的連鎖突變……所以，開放服務、產(chǎn)業(yè)突破、治理升華、接班上市等布局，成為華為近期創(chuàng)變的主題?！　?011年12月，在深圳特區(qū)鮮有的寒冬中，任正非飽含創(chuàng)業(yè)激情和破界發(fā)展的決心，寫下了《一江春水向東流》。任正非總結了自己的成功秘方，那就是依靠組織的力量、制度的力量和改革的力量。華為進行產(chǎn)業(yè)升級、實現(xiàn)再造，還要將這些力量發(fā)揚光大。　　在組織建設方面，任正非認為，只有依靠組織才能與日月同輝。他說：“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳?！痹谌A為升級的過程中，任正非對自身的組織和業(yè)務架構進行了重大調(diào)整，旨在形成“阿米巴”組織模式，過去按照產(chǎn)品分為有線、無線、終端、數(shù)據(jù)等業(yè)務部門，現(xiàn)在按照客戶的不同將業(yè)務分為四大塊——運營商、企業(yè)網(wǎng)、終端和其他業(yè)務。這四大塊以客戶為中心，以“云、管、端”系列產(chǎn)品為保障，以開放的商業(yè)模式為客戶提供全球化服務?！　≡谥贫确矫?，任正非認為需要集中意志，統(tǒng)一思想，所以有了《華為基本法》（以下簡稱《基本法》）和EMT制度（輪值主席制度）。在國際化過程中，《基本法》就像地下發(fā)達的根系一樣，牢牢鎖住各種資源，保證充足的水土供應，而華為始終堅持全球本地化的發(fā)展思維，并恪守《基本法》的契約精神，讓華為獨木成林，迅速發(fā)展為全球大型公司。　　前言　　在改革方面，任正非認為，只有開放與改革，才能把握未來、永續(xù)存活。任正非說：“我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結構及優(yōu)良的進取狀態(tài)，以此來預防未來。死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責任是應不斷延長我們的生命。”改革的核心就是解決發(fā)展方向問題，任正非的“破界壯舉”，就是要打破通信業(yè)的邊界，進軍信息產(chǎn)業(yè)?！　∪握钦J為，改革勢在必行，開放不可或缺，只有擁抱未來，不斷激活隊伍的創(chuàng)造性和積極性，才能打造華為“云帝國”。任正非說：“我們無法準確預測未來，仍要大膽擁抱未來。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們也要淡定，更要矢志不移地繼續(xù)推動組織朝長期價值貢獻的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望?！薄　「母锸嵌ǚ较颍_放是調(diào)心態(tài)。華為進行升級再造，改革、開放先行，所以華為近期最大的變化就是從相對封閉走向開放；從硬件供應走向應用云服務；從EMT制度過渡到輪值CEO制度。為了實現(xiàn)這些變化，任正非在很多維度和層面進行了革新。　　為了迅速促成“狼”的進化，任正非走的是借殼造血的新路，正如蘋果利用平板電腦攻擊PC市場一樣，華為利用“云戰(zhàn)略”趕超谷歌。華為通過啟動“云戰(zhàn)略”，打破了通信產(chǎn)業(yè)的邊界，引領華為走向IT信息產(chǎn)業(yè)。　　再造華為、二次創(chuàng)業(yè)已經(jīng)在路上，離弦之箭不可逆，未來的風險不可預測。為了減少未來的風險，延長華為的生命，任正非主要依靠五大法寶，那就是活下去的知本、華為技術、專注精神、持久攻擊性和服務創(chuàng)新。在服務創(chuàng)新的第四個階段，任正非學會了“捆綁運營商”的方式，專注做世界一流的通信設備供應商，不斷鞏固活下去的知本和在技術領域的領先優(yōu)勢?！　≡僭烊A為、二次創(chuàng)業(yè)更離不開組織的力量。正如任正非表達的那樣，企業(yè)發(fā)展不是靠個人英雄，而是靠優(yōu)良組織的協(xié)作能力。因此，任正非要對華為的內(nèi)部組織進行改革。面對華為規(guī)模龐大、組織多樣、產(chǎn)業(yè)遍布全世界的局面，要著手改革還得請高級“導師”。所以，任正非虛心向日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫請教“阿米巴”組織經(jīng)營模式。“阿米巴”組織經(jīng)營模式成功的核心就在于，企業(yè)要適應市場變化不斷進行組織分拆、組合和優(yōu)化。在與稻盛和夫親自交流之后，任正非決定更加徹底地砸掉部門墻，同時尋求解決“華為狼”自身脆弱的問題和進行動態(tài)管理的好方法?！　∮辛恕霸茟?zhàn)略”、“阿米巴”組織，還不能保證華為獲得長期成長。華為要想獲得持續(xù)發(fā)展，還需要保持開放的心態(tài)和包容的文化。不開放就易被外界臆測，就會像大規(guī)模裁員時一樣被媒體惡意炒作，所以任正非在《改善與媒體的關系》的內(nèi)部講話中指出了華為要改善與媒體關系的五大要求，并最終演變?yōu)槿A為處理與媒體關系的金科玉律。隨后，華為人的微博如雨后春筍般涌現(xiàn)，華為開始向部分媒體開放采訪資源，讓華為從“輕觸媒”變成了“常觸媒”。在文化建設中，任正非推崇靜水深流，這正是華為之“芯”，所以，他為人處世不張揚，態(tài)度柔和，包容萬千，始終以不變應萬變。　　在華為升級再造的過程中，競爭對手絕對不會坐等華為趕超，所以彎道超車、超常規(guī)發(fā)展也被華為提上了日程。在我們看來，左手技術，右手資本，是促進華為井噴式成長的關鍵。華為在很長的時間內(nèi)以技術為中心，靠技術領先實現(xiàn)市場突圍。不過，任正非還有另一手，那就是資本運作?！　≡谌A為升級再造的過程中，資本將扮演重要角色，如華為收購賽門鐵克，通殺軟件、硬件；收購英國集成光電，保持在光纖通信技術的領先地位；通過大手筆收購，剿殺競爭對手港灣等。當然，這些資本運作需要強大的支撐系統(tǒng)，那就是IFS（集成財務轉型）系統(tǒng)。不懂技術的話，還可以組織大規(guī)模研發(fā)，但如果不懂資本運作，華為將無法快速超越競爭對手，即使一時超越了，也可能很快被反超。　　在“云戰(zhàn)略”啟動一年之后，華為迎來了發(fā)展的新高度。2011年，華為躍居世界500強。華為在國內(nèi)擊退國外的電信供應商巨頭之后，又揮師海外，不斷推進國際化戰(zhàn)略，從通信業(yè)到IT業(yè)進行了一系列的全球化布局。從搶灘俄羅斯市場，到與全球頂級運營商合作進行業(yè)務拓展、聯(lián)合研發(fā)，華為做得游刃有余。這些都離不開全球本地化策略和《基本法》精神的指導?！　‘斎?，華為的國際化并非一帆風順，而是布滿了坎坷與艱辛。華為遇到的阻力主要有兩股，一是來自國際競爭對手的圍追堵截，二是目標市場的政治濾鏡。在升級再造的過程中，為了破解國際化怪圈，化作“輕舟”漂過海外壁壘的萬重山，任正非提出了服務創(chuàng)新與灰度妥協(xié)。服務創(chuàng)新表現(xiàn)為，通過更多的專業(yè)機構對目標市場進行評估、考察，在進入時尋求多種途徑的突圍，而不是僅靠收購和合資打天下?；叶韧讌f(xié)則表現(xiàn)為，與競爭對手謀求和解，不斷增加華為的透明度等。　　彈指間，華為“云帝國”走到了“后任正非時代”。花甲之年的任正非不得不考慮接班人的問題。在破界發(fā)展的過程中，能否實現(xiàn)可持續(xù)成長和維系領先優(yōu)勢，關鍵還是在人，而這需要任正非的接班人和華為人的集體智慧。在這方面，任正非“相信華為的慣性，相信接班人們的智慧”。華為的慣性就是攻擊性。在實現(xiàn)進化之后，華為的慣性演變?yōu)殚_放性。未來，華為的接班人將沿襲華為的慣性，在“云時代”繼續(xù)做好四大主營業(yè)務，破界進取，以實現(xiàn)開放式成長?！　≡凇兑唤核驏|流》中，任正非說：“千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋……不回頭?！边@表達了華為堅持國際化、堅持開放發(fā)展，誓要突破原有市場邊界的決心。　　華為在多年的國際化耕耘下，其產(chǎn)品和服務已經(jīng)進入世界150多個國家和地區(qū)，服務了500多家頂級運營商，服務著超過20億的人。全天候、全方位，華為都在為他們的暢優(yōu)溝通提供“云、管、端”立體服務。不過，由于遭遇政治南墻，近幾年，華為在美國市場和印度市場的收獲乏善可陳。任正非所說的“流過太平洋”就是要在美國市場實現(xiàn)重大突破，而“流過印度洋”就是要在印度市場實現(xiàn)跨越式覆蓋……　　目前，華為已經(jīng)打破中國市場的邊界，開啟了“云戰(zhàn)略”，準備再造升級。未來，華為將不斷打破國際市場的邊界，開辟更多的新興市場。最后，華為甚至會通過上市進入世界資本市場，真正打破實業(yè)邊界！　　一江春水向東流，淙淙不絕，生生不息……　　第 一 章向世界優(yōu)秀企業(yè)學習，升級組織系統(tǒng)　　任正非拜會“經(jīng)營之圣”稻盛和夫　　哪一種組織最適合二次創(chuàng)業(yè)？當屬日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫的“阿米巴”經(jīng)營模式。因為這種組織模式有效整合了多種創(chuàng)業(yè)型小公司、獨立核算的小組織，能最大限度地激發(fā)組織的活力與創(chuàng)造性。稻盛和夫在拯救日航進行二次創(chuàng)業(yè)的過程中，這種組織模式發(fā)揮了巨大作用?！　?011年9月，稻盛和夫不顧79歲的年邁之軀，跨海西進，來到中國廣州。稻盛和夫此行的目的主要有兩個，一是與2000多名中國企業(yè)家近距離交流，與眾人分享其“敬天愛人”的經(jīng)營哲學和獨特的“阿米巴”經(jīng)營模式。稻盛和夫說：“我不是來布道的，我只是希望幫助那些迷失了企業(yè)經(jīng)營與人生方向的中國企業(yè)家，為他們指出一條可行之路?！薄　×硪粋€目的就是應邀前往深圳華為，與任正非進行私密交流。稻盛和夫之所以要與任正非單獨密會，主要因為二人的哲學思想比較吻合，在企業(yè)治理、持續(xù)經(jīng)營、組織建構等方面有很多需要共同探討的話題。稻盛和夫說：“華為的老總曾到日本訪問過，并讀過我的書，也贊同我的想法，我們也進行過溝通。華為的業(yè)績十分出色，是一家很不錯的公司，最重要的是，它的老總的哲學思想我也十分認同?！薄　∪握墙?jīng)營的華為不僅僅是世界500強，還是全球第二大通信設備供應商。在成就面前，任正非并沒有故步自封，而是放眼世界，向世界優(yōu)秀企業(yè)學習。以前任正非學習IBM，采用強穿美國鞋的辦法，他說：“在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是‘削足適履’，對系統(tǒng)先僵化，后優(yōu)化，再固化。”1997年，任正非親自前往美國拜訪IBM前董事長郭士納，并成功引進西方管理模式。而現(xiàn)在，任正非要學習稻盛和夫，想要消化并創(chuàng)新出一個具有華為特色的管理版本。他試圖通過解構和建構一些獨立的核算組織，讓華為的四大主營業(yè)務（電信運營商業(yè)務、終端消費者、企業(yè)業(yè)務和其他業(yè)務）迅速發(fā)展為四個世界500強企業(yè)?！　∪握钦J為自己并沒有比別人聰明多少，到了不惑之年才組建華為，到了耳順之年，手下經(jīng)營的華為才躍居世界500強。而稻盛和夫曾經(jīng)將兩家企業(yè)帶到了世界500強的行列：京瓷公司和KDDI。更令世人驚嘆的是，2010年2月，70多歲高齡的稻盛和夫毅然接手申請破產(chǎn)保護的日航公司，僅用一年多的時間就讓這家公司扭虧為盈，實現(xiàn)凈利潤88億日元?！　?011年，任正非67歲。在稻盛和夫面前，他像學生一樣保持著強烈的求知欲，通過學習稻盛和夫的經(jīng)營哲學，努力在華為的土壤中植入類似“阿米巴”的經(jīng)營模式?！　∠嗤ǖ墓芾砝砟睢　〉臼⒑头蛟趶V州的報告會中，談及了“阿米巴”經(jīng)營模式的三個目的和實際運用中需要注意的問題。阿米巴本是一種單細胞的變形蟲，它能根據(jù)環(huán)境變化迅速繁殖和收縮細胞組織。阿米巴靈活易變的特性啟發(fā)了稻盛和夫，他在京瓷公司獨創(chuàng)了一套組織管理機制——“阿米巴”經(jīng)營，它將公司分為一個個的“阿米巴”小集體，每個小集體就像一家中小企業(yè)，獨立核算，獨自承擔風險。京瓷公司共有1000多個“阿米巴”，這些組織能夠最大限度地釋放員工的現(xiàn)場創(chuàng)造力，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬一身?！　≡趫蟾鏁?，稻盛和夫說：“阿米巴經(jīng)營有如下三個目的：第一，確立與市場直接掛鉤的分部門的核算制度；第二，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才；第三，實現(xiàn)以經(jīng)營哲學為基礎的全員參與的經(jīng)營?！?在稻盛和夫看來，如何分割組織、制造阿米巴，才是成功經(jīng)營的關鍵。企業(yè)家在劃分“阿米巴”時，一定要確保該組織能成為一個獨立運營的事業(yè)中心，而且還能夠貫徹公司原本的整體目標?！　〉臼⒑头虻摹鞍⒚装汀苯?jīng)營模式與華為的經(jīng)營模式有相通之處。華為按照業(yè)務劃分了多個事業(yè)部，如華為移動終端部、華為通信部、華為企業(yè)部等，每個事業(yè)部實現(xiàn)獨立核算、自主經(jīng)營。另外，華為在全球各地有眾多已經(jīng)實現(xiàn)獨立核算的分公司，如華為廣州分公司、華為北京分公司、華為美國公司、華為俄羅斯公司、華為印度公司等。這些事業(yè)部和分公司相互協(xié)作，共同實現(xiàn)公司的整體目標。而在《基本法》第一條中，任正非指明了華為的產(chǎn)業(yè)目標。任正非說：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。”　　任正非提出“工程商人”的概念，實際上就是稻盛和夫所說的培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。任正非說：“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為?！薄霸和痢奔慈握撬f的“工程商人”，這種“工程商人”既懂技術又懂營銷?！　?011年12月，任正非在撰寫的內(nèi)部文章《一江春水向東流》中，談及了如何讓全員參與經(jīng)營的具體做法。任正非說：“我創(chuàng)建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達，有多種形式的激勵機制，僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在30年代學過經(jīng)濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放得如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)?！?可見，華為的員工持股制度，讓員工從打工者身份轉變?yōu)槠髽I(yè)的主人，這是實現(xiàn)全員參與經(jīng)營的關鍵。　　任正非在發(fā)展獨立核算事業(yè)部、培養(yǎng)“工程商人”和推行員工持股制度等方面，與稻盛和夫的“阿米巴”經(jīng)營模式有很多相通之處。　　相似的人生經(jīng)歷　　稻盛和夫和任正非管理理念的相通，源于相似的人生經(jīng)歷：二人的童年生活都非常困窘，而且都與科研沾上邊，都主張艱苦奮斗。稻盛和夫小學、中學和大學的成績都很一般，并非什么優(yōu)等生。他上中學時，正值日本在第二次世界大戰(zhàn)中戰(zhàn)敗。由于美軍的空襲，稻盛和夫所住的小鎮(zhèn)被焚毀，他家的房子也被燒掉了。一連多日，稻盛和夫全家都沒有食物充饑，只能擠住在簡易房里?！　〉臼⒑头蛘f：“（那個時候我就暗下決心）要拼命努力。正是因為有了孩子王這樣的性格，我想我才能做到這樣。正是這種逆境使我變得更堅強，也是我成功的一個重要的原因。”　　任正非的童年也是在饑寒交迫中度過的。在他的名篇《我的父親母親》中，任正非回憶了他的父母是如何省吃儉用養(yǎng)活幾個孩子的。當時糧食緊缺，任父按照嚴格的食物分配方法，保證每個孩子都有吃的，都能活下去。任正非說：“我與父母相處的青少年時代，印象最深的就是度過三年自然災害的困難時期。今天想來還歷歷在目。我那時十四五歲，是老大，其他弟妹一個比一個小，而且不懂事。爸爸有時還有機會參加會議適當改善一下生活。而媽媽那么卑微，不僅要同別的人一樣工作，而且還要負擔七個孩子的培養(yǎng)和生活。煮飯、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗這么大，自己卻從不多吃一口。我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。如果不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天?！薄　≡趪医ㄔO初期，自然災害讓任正非真正理解了“活下來”這句話的含義，如果不與命運抗爭，不依靠自己的艱苦奮斗將不會有出頭之日。　　任正非和稻盛和夫都是先做科研，然后再通過組織的力量實現(xiàn)事業(yè)的騰飛。稻盛和夫大學畢業(yè)后，和同學來到松風公司工作，不過該公司連年虧損，工資不能及時支付，工會經(jīng)常組織員工與管理層進行各種各樣的斗爭。松風公司每天都處在內(nèi)憂外患的困擾中，經(jīng)營慘淡。因為長期的付出得不到相應的回報，很多工人都想最后撈一把就走?！　∶鎸@種情況，稻盛和夫卻專注于技術研發(fā)，他認為只要突破技術障礙就能奪回市場、重振雄風。當時，日本本土生產(chǎn)的瓷器高達幾萬種，松風公司靠代工、模仿別人已經(jīng)走不通了。此時，稻盛和夫提出采用鎂橄欖石瓷做產(chǎn)品，公司管理層也覺得可以嘗試。雖然前期需要一些投入，但是管理層還是很快安排稻盛和夫主持新型瓷器材料的煉制和成型工藝技術的研發(fā)。經(jīng)過很長時間的探索和試驗，稻盛和夫成功合成了“鎂橄欖石”這種新的陶瓷材料。隨后，稻盛和夫又用這種新材料研制成功了U型絕緣體，并使公司獲得了來自松下電子工業(yè)的大量訂單，公司經(jīng)營漸好。但后來，稻盛和夫被迫離開了原公司?！　〉臼⒑头螂S后創(chuàng)辦了京瓷公司。公司成立之初，稻盛和夫根本不懂管理。稻盛和夫說：“在京瓷成立之初，準備工作該如何進行，我一無所知。從創(chuàng)業(yè)后的第一個月開始，雖然只有28名員工，但為了向他們支付工資、獎金，資金的周轉應該如何運作，我也摸不著頭腦。產(chǎn)品唯一的客戶是松下電子工業(yè)，我忙于去交貨，忙于收取貨款……作為經(jīng)營者，我對此煩惱不已?！?當時，稻盛和夫既要管理公司，又要負責技術，還要到各廠家爭取訂單。身兼多職，任何一項決策出現(xiàn)失誤，都將給公司帶來很大的損失。后來，稻盛和夫在阿米巴的裂變中獲得啟示，將京瓷公司劃分為多個獨立核算的小組織，在解放自己的同時，也讓公司獲得了飛速發(fā)展?！　『偷臼⒑头蛞粯訜嶂匝邪l(fā)的任正非，出生于1944年，他從重慶建筑工程學院（現(xiàn)并入重慶大學）畢業(yè)后，進入某軍工企業(yè)做科研。1988年，任正非從部隊轉業(yè)，到深圳謀發(fā)展，當時還想做科研，不過很快他就認識到單純一個人做科研，是不能趕超時代的變化的，關鍵要組織別人、發(fā)揮團隊的力量才能做大事。任正非說：“我剛來深圳還準備從事技術工作，或者搞點科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。我轉而去創(chuàng)建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代面前，我越來越不懂技術，越來越不懂財務，半懂不懂管理，如果不能民主地善待團體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。”　　現(xiàn)在，任正非管理的華為已經(jīng)有十幾萬名員工，近一半人從事科研活動，而近幾年華為的營收都超過250億美元，可見組織的力量之強大。　　稻盛和夫與任正非都主張艱苦奮斗。稻盛和夫曾提出一個重大命題：“何為人一生的目的？”也就是問，人為什么而活。他指出，不管你多么有錢、多么有權、多么有影響力，當你離開這個世界，一切都將離開你。人生不是一場盛宴，而是一場修煉，生老病死是人生的核心組成部分。人生的唯一目的就是修煉靈魂，使其在謝幕之時，比開幕之初，高尚一點點。稻盛和夫認為，這是人生的唯一目的，要笑對人生，要笑著離開這個世界。因此，企業(yè)經(jīng)營的每一天，就是修煉的每一日?！　〉臼⒑头蜻€說：“弄明白了人生的目的，才能弄明白做企業(yè)的目的?！逼髽I(yè)剛開始創(chuàng)業(yè)時，追求金錢以使企業(yè)生存，使自己的生活過得好，這是對的，但如果把企業(yè)的最終目的歸結為單純地追求物質(zhì)利益，那是錯誤的。他說：“每次面對犯錯誤的員工，面對你的客戶，面對你的領導，面對和你有矛盾的同事，每一次都修煉一次，每一次去問作為人這樣做對嗎，作為君子應該這樣去做嗎，這就是修煉?！币虼?，稻盛和夫提倡在企業(yè)里艱苦奮斗，實現(xiàn)自利利他。他指出，企業(yè)不是成就個人的地方，根本意義上是在成就大家，而為了成就他人和自己，首先要成就員工，讓員工成就客戶，客戶再成就投資者。作為企業(yè)家，哪怕是打造一小塊商界的凈土，也是修煉成功的一大標志。　　任正非也提出了相似的觀點。他說：“我們會不斷改善物質(zhì)條件，但是艱苦奮斗的工作作風不可忘記，忘記過去就意味著背叛?！?華為草創(chuàng)之初以代銷為生，任正非做了幾年后，發(fā)現(xiàn)代銷門檻低，市場準入者越來越多，競爭十分激烈，很難長久存活。于是，他想到了研發(fā)交換機，并提出“沒有研發(fā)，就沒有銷售”的研發(fā)口號。在一窮二白的條件下做研發(fā)，沒有艱苦奮斗的精神是做不到的。任正非說：“創(chuàng)業(yè)初期，我們的研發(fā)部從五六個開發(fā)人員開始，在沒有資源、沒有條件的情況下，秉承20世紀60年代‘兩彈一星’艱苦奮斗的精神，以忘我工作、拼搏奉獻的老一輩科技工作者為榜樣，大家以勤補拙，刻苦攻關，夜以繼日地鉆研技術方案，開發(fā)、驗證、測試產(chǎn)品設備……”　　1992年，在任正非的帶領下，華為開始進行交換機技術研發(fā)。經(jīng)過一年艱苦卓絕的奮斗，華為自主研發(fā)的第一款產(chǎn)品——局用交換機JK 1000成功問世?，F(xiàn)在，華為平均每一天都誕生六件專利成果，每年專利申請數(shù)高達2000件，這些都是廣大員工艱苦奮斗的結果，也是華為事業(yè)發(fā)展的基石?！　∪握菑娬{(diào)華為人艱苦奮斗，不僅要在身體上艱苦奮斗，還要在思想上艱苦奮斗，要善于進行自我批評、總結和學習，這樣才能在管理上超越別人。任正非說：“在這個世界上除了懶漢、二流子之外，90％的人都在身體上艱苦奮斗，吃大苦、耐大勞是人們?nèi)菀桌斫獾摹５裁慈嗽谒枷肷掀D苦奮斗呢？這并不為多數(shù)人所理解。科學家、企業(yè)家、政治家、種田能手、養(yǎng)豬狀元、善于經(jīng)營的個體戶、小業(yè)主、優(yōu)秀的工人……他們有些人也許生活比較富裕，但并不意味著他們不艱苦奮斗。他們不斷地總結經(jīng)驗，不斷地向他人學習，無論何時何地都進行自我修正與自我批評，‘每日三省吾身’，從中找到適合他們前進的思想、方法，從而有所發(fā)明、有所創(chuàng)造、有所前進……我們永遠強調(diào)在思想上艱苦奮斗。思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點在于：思想上艱苦奮斗是勤于動腦，身體上的艱苦奮斗只是手腳勤快。華為人做任何事都十分認真，而且第一次就把它做好，這種風氣已廣泛為員工接受。只有在思想上艱苦奮斗，才會在管理上趕上日本。”　　任正非拜會“經(jīng)營之圣”稻盛和夫，也是在思想上艱苦奮斗的表現(xiàn)之一，通過不斷向他人學習，通過一點一滴地改進與修正，最終讓華為成為一家充滿活力和魅力的公司。只有不斷激活組織的創(chuàng)造性和積極性，才能為華為在云時代的發(fā)展提供有效的組織保障?！　≡业舨块T墻：讓聽見炮火的人作決策　　聰明的醫(yī)生都知道，成功的手術不僅要修補創(chuàng)傷，還要增強肌體的功能。任正非砸掉部門墻，對華為大動手術，無異于捅破多層細胞壁，讓各種資源和營養(yǎng)在華為體系內(nèi)實現(xiàn)相向流動和無縫對接。

內(nèi)容概要

　　20多年前，華為只專注于通信設備的研發(fā)生產(chǎn)。如今，華為不僅僅是世界500強，更是世界第二大通信設備供應商。
　　9年前，《華為真相》橫空出世，一度成為全面揭示華為成功秘訣的唯一暢銷書；如今，《只有一個華為》緊跟時代步伐，繼續(xù)揭示華為在云時代的征戰(zhàn)歷程。
　　華為，只有一個，但是，華為的成功有規(guī)律可循。本書從華為的管理理念、組織系統(tǒng)、資本運作方式、企業(yè)文化、國際化管理、接班人等方面，講述了華為從狼性霸主走向獅子王者、從中國通信老大到即將登頂世界第一、從未上市到將上市的發(fā)展歷程，全面分析了華為獨特的戰(zhàn)略思維，對中國企業(yè)做大做強具有重要的指導性意義。

作者簡介

　　程東升
就職于南方報業(yè)傳媒集團《21世紀經(jīng)濟報道》，長期跟蹤研究華為等國內(nèi)知名公司，出版有《華為真相》、《任正非管理日志》、《李彥宏的百度世界》等暢銷書。楊愿成
北大縱橫管理咨詢集團合伙人，世界華商投資聯(lián)合會常務理事，廣州青年企業(yè)家協(xié)會常務理事，中山大學嶺南大學學院管理咨詢協(xié)會副會長。

書籍目錄

推薦序一
世界的華為 王璞
推薦序二
華為：在國際創(chuàng)造中證明卓越 李新春
推薦序三
中國企業(yè)界的驕傲 李陽春
前言
一江春水向東流
——靜水深流中的華為變革與未來走向
第一章 向世界優(yōu)秀企業(yè)學習，升級組織系統(tǒng)
任正非拜會“經(jīng)營之圣”稻盛和夫
砸掉部門墻：讓聽見炮火的人作決策
遭遇“成長煩惱”，最大的挑戰(zhàn)來自自己
誰影響了任正非
第二章 從狼性霸主到獅子王者，實現(xiàn)業(yè)務再造
華為“云戰(zhàn)略”
專利，華為活下去的知本
華為技術：伺機搶先創(chuàng)新的典范
做世界一流通信設備供應商
米姆，活下去和走出去的硬漢精神
服務創(chuàng)新，華為產(chǎn)業(yè)領先的兆變基因
第三章 借助資本之手，走全球合資戰(zhàn)略
借友邦之力實現(xiàn)全球戰(zhàn)略
收購集成光電，保持和強化優(yōu)勢
收購華賽，全資更有利增長
港灣插曲
二次創(chuàng)業(yè)，以資本取代技術
打造良性資本循環(huán)
第四章 開放的華為引發(fā)“世界波”
集體大辭職事件
向部分媒體開放采訪資源
華為微博引發(fā)“世界波”
華為必須走向開放的邏輯
華為之“芯”：靜水深流
第五章 國際化“千里不解鞍”，灰度妥協(xié)更顯智慧
國際化征程，從搶灘俄羅斯開始
布局海外IT市場
躍居世界500強
華為的國際化思維
沖破海外壁壘的萬重山
來自國際市場的政治濾鏡
如何破解國際化怪圈
第六章 后任正非時代，華為走向何方
誰將成為華為幫主
“輪值CEO”：華為接班制度新探索
上市，讓“云”入海
參考文獻

媒體關注與評論

　　華為的成功是有規(guī)律可循的，是有理論指導的，那就是任正非關于企業(yè)經(jīng)營、管理的精辟理論。從這個意義上說，相比華為在物質(zhì)上創(chuàng)造的巨大財富，華為在企業(yè)經(jīng)營、管理的經(jīng)驗，以及華為對中國本土企業(yè)的影響和啟示更為珍貴、價值更大。后者是華為永恒的、真正的價值所在?！　　狥T中文網(wǎng)　　華為在任正非每隔三五年就階段性地宣布冬天到來的警示中，頻頻取得接近50%的業(yè)績增長?；蛟S更值得慶幸的是，企業(yè)創(chuàng)始人任正非一直像一個軍人一樣，對市場保持著高度的警惕性和敏銳度。　　——《經(jīng)濟觀察報》

編輯推薦

　　華為會成為市值最大的中國公司嗎？　　華為會上市，并且會在全球多個資本市場同時上市嗎？　　任正非為什么要提出“灰度管理”的概念？　　華為為什么偏愛合資？在海外投資不斷遭受政治濾鏡之時，華為將如何開拓海外市場？　　華為當今面臨的挑戰(zhàn)與困難是什么？未來又走向何方？　　《只有一個華為：《華為真相》云時代升級歸來》即《華為真相》之后，財經(jīng)專家程東升最新力作，向讀者再度呈現(xiàn)華為從封閉走向開放，從輪值EMT到輪值CEO，從硬件供應到應用云服務，從平臺期到二次創(chuàng)業(yè)的征戰(zhàn)歷程。

圖書封面

圖書標簽Tags

無

評論、評分、閱讀與下載

---

    只有一個華為 PDF格式下載

---