只有一個(gè)華為

前言

　　世界的華為　　王璞　　北大縱橫管理咨詢(xún)集團(tuán)創(chuàng)始人、首席專(zhuān)家　　哈佛大學(xué)“關(guān)于成功的國(guó)際化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力研究”表明：在成功的國(guó)際化企業(yè)中，90%都擁有自己的核心技術(shù)；95%都擁有可靠的全球化流程，如卓越的管理和管理創(chuàng)新；88%都擁有良好的外界關(guān)系，如與政府、社會(huì)、用戶、媒體、投資人、關(guān)聯(lián)企業(yè)的關(guān)系等。　　成功的國(guó)際化企業(yè)必須具有上述三個(gè)核心能力，即核心技術(shù)、卓越管理、良好的外界關(guān)系。在這三個(gè)核心能力的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能構(gòu)建起全球化品牌，發(fā)展出更大規(guī)模，締造出世界級(jí)水平?！　∥覀冃老驳乜吹?，中國(guó)已經(jīng)出現(xiàn)了一批具備上述潛質(zhì)的企業(yè)，比如華為、聯(lián)想、TCL、海爾等。這些中國(guó)本土的企業(yè)，已經(jīng)向國(guó)際化目標(biāo)邁進(jìn)了一大步，積累了一些寶貴的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)。尤其是華為，從其產(chǎn)品遍布五大洲、一百多個(gè)國(guó)家的銷(xiāo)售半徑來(lái)看，華為已經(jīng)是個(gè)全球性公司了。而其在世界各地設(shè)立了幾十家分公司，雇傭了數(shù)千名來(lái)自世界各地的外籍員工，海外銷(xiāo)售收入所占比重早在2005年就已經(jīng)突破了50%，2012年上半年的銷(xiāo)售收入則首超千億元。這說(shuō)明，華為可謂是一個(gè)真正來(lái)自中國(guó)本土的跨國(guó)企業(yè)。而從目前來(lái)看，在非壟斷性產(chǎn)業(yè)里，華為是在國(guó)際化之路上走得最遠(yuǎn)，也是最成功的企業(yè)之一。　　華為已不僅僅是中國(guó)的華為，更是世界的華為。但劍橋大學(xué)辛格教授的一個(gè)結(jié)論足以讓雄心勃勃的中國(guó)企業(yè)家們心驚，他指出，會(huì)計(jì)分析和股市研究都證明，實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的公司的業(yè)績(jī)往往是下降的，大約60%不成功?！　〉?，進(jìn)，風(fēng)險(xiǎn)大；不進(jìn)，風(fēng)險(xiǎn)更大。在全球化的今天，中國(guó)企業(yè)要么采取保守策略，逐步喪失優(yōu)勢(shì)，將資源消耗殆盡，最終被外國(guó)公司打??；要么采取攻勢(shì)，以現(xiàn)有資源，搶占全球制高點(diǎn)，在發(fā)展中完善和提升自己。顯然，后者意味著要承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，但風(fēng)險(xiǎn)本身并不可怕?！　　敦?cái)富》雜志每年公布的世界500強(qiáng)企業(yè)中，幾乎所有的企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中都經(jīng)歷過(guò)種種危機(jī)。無(wú)論是通用電氣、IBM，還是三星，今天的輝煌都并不能掩蓋曾經(jīng)的落魄。也許，在明天的某個(gè)時(shí)候，那些現(xiàn)在輝煌的企業(yè)也將遭遇重大危機(jī)?！　⊥扑]序一　　偉大的公司并非不犯錯(cuò)誤，關(guān)鍵是，犯錯(cuò)誤之后，它們能夠徹底變革，迅速調(diào)整策略。也就是說(shuō)，偉大的公司自身的愈合能力很強(qiáng)，肌體的哪一部分受到損傷，會(huì)很快進(jìn)行自我修復(fù)。這種修復(fù)能力很大程度上來(lái)自企業(yè)所遵循的商業(yè)精神。　　實(shí)際上，正如任正非所言，經(jīng)營(yíng)企業(yè)沒(méi)有可以松懈的時(shí)候，危機(jī)時(shí)刻伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)。企業(yè)，不是在危機(jī)中成熟，就是在危機(jī)中死亡?！　”緯?shū)的作者指出，中國(guó)企業(yè)在邁向偉大公司的過(guò)程中，不僅僅是規(guī)模的提升、市場(chǎng)的擴(kuò)張、視角的轉(zhuǎn)換，更是價(jià)值觀的顛覆、認(rèn)識(shí)論的革命，還是文化、政治、經(jīng)濟(jì)變革的過(guò)程，是中國(guó)從官宦社會(huì)蛻變?yōu)檎嬲纳虡I(yè)社會(huì)的過(guò)程。　　因此，企業(yè)出了問(wèn)題，我們不能把責(zé)任完全歸咎于企業(yè)家一個(gè)人。在這個(gè)不成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系中，企業(yè)犯錯(cuò)誤，有時(shí)候是因?yàn)樯鐣?huì)機(jī)制出了問(wèn)題，但一旦出了事情，往往只有企業(yè)家去承擔(dān)責(zé)任。在中國(guó)社會(huì)的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，企業(yè)家所付出的代價(jià)已經(jīng)很大，已經(jīng)承擔(dān)了很多本應(yīng)是社會(huì)成員共同承擔(dān)的責(zé)任?！　±^《華為真相》《任正非管理日志》等多本記述、研究華為的圖書(shū)后，本書(shū)作者程?hào)|升結(jié)合華為在云時(shí)代升級(jí)再造的過(guò)程，推出了《只有一個(gè)華為》，這是持續(xù)深入研究華為的又一成果?！　∥遗c程?hào)|升在亞布力企業(yè)家論壇上有過(guò)接觸，此后又有過(guò)一些電話溝通。這位年輕人勤奮好學(xué)，在這個(gè)喧囂的社會(huì)里還保持著沉靜的心態(tài)，很難得，這種堅(jiān)持、堅(jiān)韌的精神值得提倡。期待他出版更多、更好的作品！　　華為：在國(guó)際創(chuàng)業(yè)中證明卓越　　李新春　　中山大學(xué)管理學(xué)院教授　　華為是過(guò)去20年時(shí)間里成功走向世界，在全球彰顯中國(guó)企業(yè)魅力，中國(guó)目前國(guó)際化最成功的企業(yè)之一?！　∽?005年海外銷(xiāo)售收入比例首次突破50%之后，華為在國(guó)際化征程上攻城略地，凱歌屢奏。2012年，華為銷(xiāo)售額有可能突破2000億元人民幣，國(guó)際市場(chǎng)繼續(xù)成為其最主要的收入來(lái)源?！　?0年的艱辛，任正非帶領(lǐng)華為躋身為國(guó)際電信市場(chǎng)的主流供應(yīng)商?！　∪A為的成長(zhǎng)是一部中國(guó)企業(yè)奮斗史，是一部國(guó)際創(chuàng)業(yè)的史詩(shī)。在國(guó)際復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境下，華為堅(jiān)持不斷創(chuàng)新，從組裝加工到模仿學(xué)習(xí)，從國(guó)際聯(lián)盟到自主創(chuàng)新，逐步打造企業(yè)的核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們不再懼怕國(guó)際化，不再被國(guó)際化，不再是簡(jiǎn)單地在國(guó)際化中淪落為“邊緣”和“配角”而陷入依賴(lài)和低附加值泥潭的供應(yīng)商，而是在國(guó)際化中以我為主，積累技術(shù)、市場(chǎng)和組織能力，積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。華為20年的國(guó)際創(chuàng)業(yè)通過(guò)了市場(chǎng)的生存檢驗(yàn)，在國(guó)際化創(chuàng)業(yè)中不斷成長(zhǎng)壯大?！　『诵募夹g(shù)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源，尤其是對(duì)于華為所在的通信行業(yè)，其技術(shù)發(fā)源自國(guó)外，技術(shù)的演進(jìn)更是日新月異。在國(guó)際大公司高度壟斷市場(chǎng)的情況下，華為從零開(kāi)始，逐步蠶食國(guó)際大公司的市場(chǎng)，逐步具備自己的核心技術(shù)，最終在諸多技術(shù)領(lǐng)域與國(guó)際一流企業(yè)并駕齊驅(qū)，甚至在一些領(lǐng)域里成為全球第一?！　∥医?jīng)常與企業(yè)家們交流，他們有的從事高新技術(shù)行業(yè)，有的從事傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。但無(wú)論從事傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，企業(yè)家們都覺(jué)得技術(shù)的突破很難，甚至是一個(gè)無(wú)法逾越的門(mén)檻。今天，我們通過(guò)華為的國(guó)際創(chuàng)業(yè)案例，看到華為如何在絕境中奮起，如何追趕和超越國(guó)際巨頭。其實(shí)，我們其他的企業(yè)也能做到，只是，需要勇氣與信心，需要全球化的視野和格局，還需要堅(jiān)定不移的創(chuàng)業(yè)精神和科學(xué)管理?！　∥液苄蕾p本書(shū)作者程?hào)|升所說(shuō)的，華為的成功是可以復(fù)制的，這種復(fù)制并非復(fù)制華為這個(gè)公司，而是復(fù)制其創(chuàng)業(yè)精神、拼搏精神，復(fù)制其與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的勇氣與全球視野，復(fù)制其長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀略和科學(xué)的發(fā)展模式。我相信，本書(shū)能夠讓更多企業(yè)家學(xué)到任正非經(jīng)營(yíng)華為的精髓，讓企業(yè)家們終身受益?！　∽鳛楣芾韺W(xué)界的一個(gè)學(xué)者，我希望能更深入地研究華為，將華為作為中國(guó)乃至于世界的一個(gè)典型案例。程?hào)|升多年來(lái)搜集、整理、總結(jié)的有關(guān)華為經(jīng)營(yíng)管理的案例，通過(guò)本書(shū)呈現(xiàn)給我們一個(gè)活生生的華為。本書(shū)為我們研究華為、學(xué)習(xí)華為，并在這基礎(chǔ)上繼續(xù)向國(guó)際創(chuàng)業(yè)邁進(jìn)提供了一個(gè)交流平臺(tái)，我們感謝他付出的努力?！　√卮藶樾??！　⊥扑]序二　　中國(guó)企業(yè)界的驕傲　　李陽(yáng)春　　廣東省工商聯(lián)副主席　　說(shuō)華為和任正非是中國(guó)企業(yè)界的驕傲，此話一點(diǎn)不為過(guò)。　　我們從本書(shū)作者之前的作品《華為真相》《任正非管理日志》等作品中，了解到了華為的成長(zhǎng)軌跡，以及任正非的經(jīng)營(yíng)管理智慧。　　華為給我最深刻的印象就是它的文化。文化其實(shí)就是一種管理，是管理的高級(jí)形式?！　≡谌握强磥?lái)，企業(yè)文化說(shuō)到底是為管理服務(wù)的，任何文化不能脫離管理這一最終目的。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡(luò)而生生不息。管理者的管理思想通過(guò)與員工溝通和交流產(chǎn)生凝聚力和向心力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的抱負(fù)?！　∪握且恢痹谠噲D將模糊的企業(yè)文化變成制度性的企業(yè)文化，因此，華為企業(yè)文化的形成過(guò)程就是制度性建設(shè)的過(guò)程，華為企業(yè)文化的移植是價(jià)值準(zhǔn)則的移植，是制度的移植?！　∪握窃f(shuō)：“文化與管理的關(guān)系猶如土壤與莊稼的關(guān)系，文化為華為公司的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食?！薄　∪握钦J(rèn)為，民主是產(chǎn)生在獨(dú)裁基礎(chǔ)之上的，沒(méi)有獨(dú)裁，民主不可能生長(zhǎng)，民主不可能在無(wú)政府主義狀態(tài)下生成。華為要實(shí)現(xiàn)民主管理，必須先經(jīng)歷長(zhǎng)官管理階段。如果說(shuō)的長(zhǎng)官管理代表獨(dú)裁與“人治”，制度管理代表“法治”，那么文化管理則代表民主管理。當(dāng)一個(gè)企業(yè)只需通過(guò)文化進(jìn)行管理的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)距離“無(wú)為而治”就不遠(yuǎn)了?！　〉牵?dāng)企業(yè)還沒(méi)有達(dá)到文化管理層次的時(shí)候，企業(yè)文化只能解決人們思想意識(shí)的問(wèn)題，不能解決組織建設(shè)和業(yè)務(wù)流程的問(wèn)題。在這個(gè)階段，企業(yè)文化對(duì)管理起到的是促進(jìn)作用?！　￡P(guān)于文化，任正非有句名言——一切物質(zhì)都會(huì)消失，唯有文化才能生生不息?！　≡谥T多華為文化中，任正非提倡“小勝靠智，大勝在德”。在任正非看來(lái)，華為公司內(nèi)部，物質(zhì)文明和精神文明是并存的?！　楣镜氖聵I(yè)無(wú)私奉獻(xiàn)、不斤斤計(jì)較，是華為提出的小勝靠智，也是大勝在德的精神內(nèi)涵之一。這里的“智”主要是指技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)等具體的操作技巧，這里的“德”是指思想意識(shí)等精神層面的東西。顯然，技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)策略等“有形”的東西，通過(guò)學(xué)習(xí)很容易掌握，但道德修養(yǎng)卻要靠細(xì)致的思想工作，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期磨練、積累形成的，很難一蹴而就?！　∪握且屓A為人知道，靠耍小聰明、小智慧，可能工作會(huì)出一點(diǎn)小成績(jī)，也許會(huì)得到領(lǐng)導(dǎo)的重視和賞識(shí)。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，只有真正嚴(yán)謹(jǐn)對(duì)待工作，誠(chéng)實(shí)努力、踏踏實(shí)實(shí)，才可能做出真正的成績(jī)，才可能從平凡的工作中找到樂(lè)趣，最大化地實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值?！　⊥扑]序三　　自私是人的天性，不用刻意修煉即可實(shí)現(xiàn)，只不過(guò)有時(shí)候表現(xiàn)不出來(lái)而已。華為在創(chuàng)業(yè)初期，在特定的歷史條件下，員工們同甘共苦、同舟共濟(jì)，發(fā)揚(yáng)了“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的集體主義精神，創(chuàng)造了一個(gè)個(gè)奇跡。在那個(gè)時(shí)期，華為員工內(nèi)心里的自私、封閉，都被高漲的奉獻(xiàn)精神掩蓋。但是，當(dāng)華為具備了上萬(wàn)員工，發(fā)展進(jìn)入平穩(wěn)時(shí)期，已經(jīng)有大量創(chuàng)業(yè)元老沉淀后，自私自利等特質(zhì)都逐漸顯露出來(lái)，成為影響工作效率的負(fù)面因素。　　任正非希望華為的干部們?cè)诠镜凸鹊臅r(shí)候，用自己生命的火花，照亮前進(jìn)的道路，實(shí)際上就是希望華為的干部們具備無(wú)私奉獻(xiàn)、吃苦在前，享受在后的精神?！　∪A為的“德”還有更深層的意義。在華為公司，物質(zhì)文明和精神文明是并存的。但是，任正非認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展不能靠利益來(lái)驅(qū)動(dòng)，君子取之以道，小人趨之于利，單純以物質(zhì)利益為基準(zhǔn)，建不起強(qiáng)大的隊(duì)伍。像個(gè)體戶、小作坊的經(jīng)營(yíng)行為都是以單純的利益為驅(qū)動(dòng)，更是不能長(zhǎng)久的?！　∷?，管理者必須使員工的目標(biāo)遠(yuǎn)大化，使員工感到他與祖國(guó)的前途、民族的命運(yùn)是緊密連在一起的，自己所從事的工作是偉大而崇高的，在某些時(shí)候，即使物質(zhì)利益不能滿足，也會(huì)繼續(xù)矢志不渝地為之奮斗?！　∪A為因此提倡為中華民族的振興，為祖國(guó)的繁榮昌盛，為自己與家人的幸福而努力奮斗?！度A為基本法》第四條規(guī)定：愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉。可以說(shuō)，華為成功地將員工個(gè)人的利益、價(jià)值觀，與公司、國(guó)家和民族的利益、價(jià)值觀統(tǒng)一到了一起，這是華為成功的重要因素?！　∥医?jīng)常到很多企業(yè)去調(diào)研，也與很多企業(yè)家朋友交流過(guò)，我發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)，要么過(guò)于強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人利益，導(dǎo)致員工個(gè)人利益與公司利益、社會(huì)和國(guó)家的利益相矛盾；要么忽視了員工的個(gè)人利益，導(dǎo)致員工對(duì)公司、社會(huì)甚至國(guó)家都有很大的意見(jiàn)。這兩種公司都不可能持續(xù)發(fā)展。在如何處理員工、公司、國(guó)家與社會(huì)的關(guān)系上，華為很值得我們學(xué)習(xí)。　　華為給我們的啟發(fā)還有很多，我們可以在本書(shū)作者的系列作品里尋找。本書(shū)的作者幾年中連續(xù)出版了多本有關(guān)華為的作品，我非常贊賞這種持續(xù)鉆研的精神，也非常樂(lè) 于將作者的系列作品推薦給各位企業(yè)家朋友?！　∫唤核驏|流　　——靜水深流中的華為變革與未來(lái)走向　　華為肯定會(huì)上市，而且會(huì)在全球多個(gè)資本市場(chǎng)分別上市！　　什么時(shí)候可以去購(gòu)買(mǎi)華為的股票呢？　　華為會(huì)成為中國(guó)市值最大的公司嗎？　　這家中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的翹楚正在悄然變革……　　當(dāng)然，華為的產(chǎn)業(yè)跨度可以變，管理架構(gòu)可以變，市場(chǎng)策略可以變，但華為人的核心精神不會(huì)變，華為的核心文化不會(huì)變?！　′蠕攘魉ポd有余……　　任正非締造的華為，走過(guò)了成長(zhǎng)蛻變的黃金十年，經(jīng)歷了破冰苦旅的國(guó)際化十年，現(xiàn)在又在信息技術(shù)領(lǐng)域走上了升級(jí)再造的艱險(xiǎn)之路！當(dāng)今的商海深處驚起革新浪潮，華為需要?jiǎng)?chuàng)變，“華為狼”需要進(jìn)化，華為人需要升級(jí)，需要再造！　　改變需要運(yùn)動(dòng)，革新需要權(quán)杖。面對(duì)信息產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜變局，華為的精神領(lǐng)袖任正非崇尚靜水深流，倡導(dǎo)變革從心出發(fā)，通過(guò)改變內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)思想與管控理念實(shí)現(xiàn)企業(yè)和組織建構(gòu)的連鎖突變……所以，開(kāi)放服務(wù)、產(chǎn)業(yè)突破、治理升華、接班上市等布局，成為華為近期創(chuàng)變的主題?！　?011年12月，在深圳特區(qū)鮮有的寒冬中，任正非飽含創(chuàng)業(yè)激情和破界發(fā)展的決心，寫(xiě)下了《一江春水向東流》。任正非總結(jié)了自己的成功秘方，那就是依靠組織的力量、制度的力量和改革的力量。華為進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)、實(shí)現(xiàn)再造，還要將這些力量發(fā)揚(yáng)光大。　　在組織建設(shè)方面，任正非認(rèn)為，只有依靠組織才能與日月同輝。他說(shuō)：“一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況在知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳?！痹谌A為升級(jí)的過(guò)程中，任正非對(duì)自身的組織和業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整，旨在形成“阿米巴”組織模式，過(guò)去按照產(chǎn)品分為有線、無(wú)線、終端、數(shù)據(jù)等業(yè)務(wù)部門(mén)，現(xiàn)在按照客戶的不同將業(yè)務(wù)分為四大塊——運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)網(wǎng)、終端和其他業(yè)務(wù)。這四大塊以客戶為中心，以“云、管、端”系列產(chǎn)品為保障，以開(kāi)放的商業(yè)模式為客戶提供全球化服務(wù)。　　在制度方面，任正非認(rèn)為需要集中意志，統(tǒng)一思想，所以有了《華為基本法》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《基本法》）和EMT制度（輪值主席制度）。在國(guó)際化過(guò)程中，《基本法》就像地下發(fā)達(dá)的根系一樣，牢牢鎖住各種資源，保證充足的水土供應(yīng)，而華為始終堅(jiān)持全球本地化的發(fā)展思維，并恪守《基本法》的契約精神，讓華為獨(dú)木成林，迅速發(fā)展為全球大型公司?！　∏把浴　≡诟母锓矫?，任正非認(rèn)為，只有開(kāi)放與改革，才能把握未來(lái)、永續(xù)存活。任正非說(shuō)：“我們對(duì)未來(lái)的無(wú)知是無(wú)法解決的問(wèn)題，但我們可以通過(guò)歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來(lái)預(yù)防未來(lái)。死亡是會(huì)到來(lái)的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是應(yīng)不斷延長(zhǎng)我們的生命。”改革的核心就是解決發(fā)展方向問(wèn)題，任正非的“破界壯舉”，就是要打破通信業(yè)的邊界，進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)。　　任正非認(rèn)為，改革勢(shì)在必行，開(kāi)放不可或缺，只有擁抱未來(lái)，不斷激活隊(duì)伍的創(chuàng)造性和積極性，才能打造華為“云帝國(guó)”。任正非說(shuō)：“我們無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)，仍要大膽擁抱未來(lái)。面對(duì)潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們也要淡定，更要矢志不移地繼續(xù)推動(dòng)組織朝長(zhǎng)期價(jià)值貢獻(xiàn)的方向去改革。要改革，更要開(kāi)放。要去除成功的惰性與思維的慣性對(duì)隊(duì)伍的影響，也不能躺在過(guò)去榮耀的延長(zhǎng)線上，只要我們能不斷地激活隊(duì)伍，我們就有希望。”　　改革是定方向，開(kāi)放是調(diào)心態(tài)。華為進(jìn)行升級(jí)再造，改革、開(kāi)放先行，所以華為近期最大的變化就是從相對(duì)封閉走向開(kāi)放；從硬件供應(yīng)走向應(yīng)用云服務(wù)；從EMT制度過(guò)渡到輪值CEO制度。為了實(shí)現(xiàn)這些變化，任正非在很多維度和層面進(jìn)行了革新?！　榱搜杆俅俪伞袄恰钡倪M(jìn)化，任正非走的是借殼造血的新路，正如蘋(píng)果利用平板電腦攻擊PC市場(chǎng)一樣，華為利用“云戰(zhàn)略”趕超谷歌。華為通過(guò)啟動(dòng)“云戰(zhàn)略”，打破了通信產(chǎn)業(yè)的邊界，引領(lǐng)華為走向IT信息產(chǎn)業(yè)?！　≡僭烊A為、二次創(chuàng)業(yè)已經(jīng)在路上，離弦之箭不可逆，未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)不可預(yù)測(cè)。為了減少未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，延長(zhǎng)華為的生命，任正非主要依靠五大法寶，那就是活下去的知本、華為技術(shù)、專(zhuān)注精神、持久攻擊性和服務(wù)創(chuàng)新。在服務(wù)創(chuàng)新的第四個(gè)階段，任正非學(xué)會(huì)了“捆綁運(yùn)營(yíng)商”的方式，專(zhuān)注做世界一流的通信設(shè)備供應(yīng)商，不斷鞏固活下去的知本和在技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。　　再造華為、二次創(chuàng)業(yè)更離不開(kāi)組織的力量。正如任正非表達(dá)的那樣，企業(yè)發(fā)展不是靠個(gè)人英雄，而是靠?jī)?yōu)良組織的協(xié)作能力。因此，任正非要對(duì)華為的內(nèi)部組織進(jìn)行改革。面對(duì)華為規(guī)模龐大、組織多樣、產(chǎn)業(yè)遍布全世界的局面，要著手改革還得請(qǐng)高級(jí)“導(dǎo)師”。所以，任正非虛心向日本“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫請(qǐng)教“阿米巴”組織經(jīng)營(yíng)模式?！鞍⒚装汀苯M織經(jīng)營(yíng)模式成功的核心就在于，企業(yè)要適應(yīng)市場(chǎng)變化不斷進(jìn)行組織分拆、組合和優(yōu)化。在與稻盛和夫親自交流之后，任正非決定更加徹底地砸掉部門(mén)墻，同時(shí)尋求解決“華為狼”自身脆弱的問(wèn)題和進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的好方法。　　有了“云戰(zhàn)略”、“阿米巴”組織，還不能保證華為獲得長(zhǎng)期成長(zhǎng)。華為要想獲得持續(xù)發(fā)展，還需要保持開(kāi)放的心態(tài)和包容的文化。不開(kāi)放就易被外界臆測(cè)，就會(huì)像大規(guī)模裁員時(shí)一樣被媒體惡意炒作，所以任正非在《改善與媒體的關(guān)系》的內(nèi)部講話中指出了華為要改善與媒體關(guān)系的五大要求，并最終演變?yōu)槿A為處理與媒體關(guān)系的金科玉律。隨后，華為人的微博如雨后春筍般涌現(xiàn)，華為開(kāi)始向部分媒體開(kāi)放采訪資源，讓華為從“輕觸媒”變成了“常觸媒”。在文化建設(shè)中，任正非推崇靜水深流，這正是華為之“芯”，所以，他為人處世不張揚(yáng)，態(tài)度柔和，包容萬(wàn)千，始終以不變應(yīng)萬(wàn)變?！　≡谌A為升級(jí)再造的過(guò)程中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手絕對(duì)不會(huì)坐等華為趕超，所以彎道超車(chē)、超常規(guī)發(fā)展也被華為提上了日程。在我們看來(lái)，左手技術(shù)，右手資本，是促進(jìn)華為井噴式成長(zhǎng)的關(guān)鍵。華為在很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)以技術(shù)為中心，靠技術(shù)領(lǐng)先實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)突圍。不過(guò)，任正非還有另一手，那就是資本運(yùn)作?！　≡谌A為升級(jí)再造的過(guò)程中，資本將扮演重要角色，如華為收購(gòu)賽門(mén)鐵克，通殺軟件、硬件；收購(gòu)英國(guó)集成光電，保持在光纖通信技術(shù)的領(lǐng)先地位；通過(guò)大手筆收購(gòu)，剿殺競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手港灣等。當(dāng)然，這些資本運(yùn)作需要強(qiáng)大的支撐系統(tǒng)，那就是IFS（集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型）系統(tǒng)。不懂技術(shù)的話，還可以組織大規(guī)模研發(fā)，但如果不懂資本運(yùn)作，華為將無(wú)法快速超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，即使一時(shí)超越了，也可能很快被反超?！　≡凇霸茟?zhàn)略”啟動(dòng)一年之后，華為迎來(lái)了發(fā)展的新高度。2011年，華為躍居世界500強(qiáng)。華為在國(guó)內(nèi)擊退國(guó)外的電信供應(yīng)商巨頭之后，又揮師海外，不斷推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略，從通信業(yè)到IT業(yè)進(jìn)行了一系列的全球化布局。從搶灘俄羅斯市場(chǎng)，到與全球頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商合作進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展、聯(lián)合研發(fā)，華為做得游刃有余。這些都離不開(kāi)全球本地化策略和《基本法》精神的指導(dǎo)。　　當(dāng)然，華為的國(guó)際化并非一帆風(fēng)順，而是布滿了坎坷與艱辛。華為遇到的阻力主要有兩股，一是來(lái)自國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的圍追堵截，二是目標(biāo)市場(chǎng)的政治濾鏡。在升級(jí)再造的過(guò)程中，為了破解國(guó)際化怪圈，化作“輕舟”漂過(guò)海外壁壘的萬(wàn)重山，任正非提出了服務(wù)創(chuàng)新與灰度妥協(xié)。服務(wù)創(chuàng)新表現(xiàn)為，通過(guò)更多的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行評(píng)估、考察，在進(jìn)入時(shí)尋求多種途徑的突圍，而不是僅靠收購(gòu)和合資打天下?；叶韧讌f(xié)則表現(xiàn)為，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手謀求和解，不斷增加華為的透明度等?！　椫搁g，華為“云帝國(guó)”走到了“后任正非時(shí)代”?；字甑娜握遣坏貌豢紤]接班人的問(wèn)題。在破界發(fā)展的過(guò)程中，能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)和維系領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵還是在人，而這需要任正非的接班人和華為人的集體智慧。在這方面，任正非“相信華為的慣性，相信接班人們的智慧”。華為的慣性就是攻擊性。在實(shí)現(xiàn)進(jìn)化之后，華為的慣性演變?yōu)殚_(kāi)放性。未來(lái)，華為的接班人將沿襲華為的慣性，在“云時(shí)代”繼續(xù)做好四大主營(yíng)業(yè)務(wù)，破界進(jìn)取，以實(shí)現(xiàn)開(kāi)放式成長(zhǎng)?！　≡凇兑唤核驏|流》中，任正非說(shuō)：“千古興亡多少事，一江春水向東流，流過(guò)太平洋，流過(guò)印度洋……不回頭?！边@表達(dá)了華為堅(jiān)持國(guó)際化、堅(jiān)持開(kāi)放發(fā)展，誓要突破原有市場(chǎng)邊界的決心。　　華為在多年的國(guó)際化耕耘下，其產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)進(jìn)入世界150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)了500多家頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商，服務(wù)著超過(guò)20億的人。全天候、全方位，華為都在為他們的暢優(yōu)溝通提供“云、管、端”立體服務(wù)。不過(guò)，由于遭遇政治南墻，近幾年，華為在美國(guó)市場(chǎng)和印度市場(chǎng)的收獲乏善可陳。任正非所說(shuō)的“流過(guò)太平洋”就是要在美國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)重大突破，而“流過(guò)印度洋”就是要在印度市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)跨越式覆蓋……　　目前，華為已經(jīng)打破中國(guó)市場(chǎng)的邊界，開(kāi)啟了“云戰(zhàn)略”，準(zhǔn)備再造升級(jí)。未來(lái)，華為將不斷打破國(guó)際市場(chǎng)的邊界，開(kāi)辟更多的新興市場(chǎng)。最后，華為甚至?xí)ㄟ^(guò)上市進(jìn)入世界資本市場(chǎng)，真正打破實(shí)業(yè)邊界！　　一江春水向東流，淙淙不絕，生生不息……　　第 一 章向世界優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，升級(jí)組織系統(tǒng)　　任正非拜會(huì)“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫　　哪一種組織最適合二次創(chuàng)業(yè)？當(dāng)屬日本“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫的“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式。因?yàn)檫@種組織模式有效整合了多種創(chuàng)業(yè)型小公司、獨(dú)立核算的小組織，能最大限度地激發(fā)組織的活力與創(chuàng)造性。稻盛和夫在拯救日航進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，這種組織模式發(fā)揮了巨大作用?！　?011年9月，稻盛和夫不顧79歲的年邁之軀，跨海西進(jìn)，來(lái)到中國(guó)廣州。稻盛和夫此行的目的主要有兩個(gè)，一是與2000多名中國(guó)企業(yè)家近距離交流，與眾人分享其“敬天愛(ài)人”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和獨(dú)特的“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式。稻盛和夫說(shuō)：“我不是來(lái)布道的，我只是希望幫助那些迷失了企業(yè)經(jīng)營(yíng)與人生方向的中國(guó)企業(yè)家，為他們指出一條可行之路?！薄　×硪粋€(gè)目的就是應(yīng)邀前往深圳華為，與任正非進(jìn)行私密交流。稻盛和夫之所以要與任正非單獨(dú)密會(huì)，主要因?yàn)槎说恼軐W(xué)思想比較吻合，在企業(yè)治理、持續(xù)經(jīng)營(yíng)、組織建構(gòu)等方面有很多需要共同探討的話題。稻盛和夫說(shuō)：“華為的老總曾到日本訪問(wèn)過(guò)，并讀過(guò)我的書(shū)，也贊同我的想法，我們也進(jìn)行過(guò)溝通。華為的業(yè)績(jī)十分出色，是一家很不錯(cuò)的公司，最重要的是，它的老總的哲學(xué)思想我也十分認(rèn)同。”　　任正非經(jīng)營(yíng)的華為不僅僅是世界500強(qiáng)，還是全球第二大通信設(shè)備供應(yīng)商。在成就面前，任正非并沒(méi)有故步自封，而是放眼世界，向世界優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)。以前任正非學(xué)習(xí)IBM，采用強(qiáng)穿美國(guó)鞋的辦法，他說(shuō)：“在管理改進(jìn)和學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理方面，我們的方針是‘削足適履’，對(duì)系統(tǒng)先僵化，后優(yōu)化，再固化?！?997年，任正非親自前往美國(guó)拜訪IBM前董事長(zhǎng)郭士納，并成功引進(jìn)西方管理模式。而現(xiàn)在，任正非要學(xué)習(xí)稻盛和夫，想要消化并創(chuàng)新出一個(gè)具有華為特色的管理版本。他試圖通過(guò)解構(gòu)和建構(gòu)一些獨(dú)立的核算組織，讓華為的四大主營(yíng)業(yè)務(wù)（電信運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、終端消費(fèi)者、企業(yè)業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)）迅速發(fā)展為四個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)。　　任正非認(rèn)為自己并沒(méi)有比別人聰明多少，到了不惑之年才組建華為，到了耳順之年，手下經(jīng)營(yíng)的華為才躍居世界500強(qiáng)。而稻盛和夫曾經(jīng)將兩家企業(yè)帶到了世界500強(qiáng)的行列：京瓷公司和KDDI。更令世人驚嘆的是，2010年2月，70多歲高齡的稻盛和夫毅然接手申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的日航公司，僅用一年多的時(shí)間就讓這家公司扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)88億日元?！　?011年，任正非67歲。在稻盛和夫面前，他像學(xué)生一樣保持著強(qiáng)烈的求知欲，通過(guò)學(xué)習(xí)稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，努力在華為的土壤中植入類(lèi)似“阿米巴”的經(jīng)營(yíng)模式。　　相通的管理理念　　稻盛和夫在廣州的報(bào)告會(huì)中，談及了“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式的三個(gè)目的和實(shí)際運(yùn)用中需要注意的問(wèn)題。阿米巴本是一種單細(xì)胞的變形蟲(chóng)，它能根據(jù)環(huán)境變化迅速繁殖和收縮細(xì)胞組織。阿米巴靈活易變的特性啟發(fā)了稻盛和夫，他在京瓷公司獨(dú)創(chuàng)了一套組織管理機(jī)制——“阿米巴”經(jīng)營(yíng)，它將公司分為一個(gè)個(gè)的“阿米巴”小集體，每個(gè)小集體就像一家中小企業(yè)，獨(dú)立核算，獨(dú)自承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。京瓷公司共有1000多個(gè)“阿米巴”，這些組織能夠最大限度地釋放員工的現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)造力，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬一身?！　≡趫?bào)告會(huì)上，稻盛和夫說(shuō)：“阿米巴經(jīng)營(yíng)有如下三個(gè)目的：第一，確立與市場(chǎng)直接掛鉤的分部門(mén)的核算制度；第二，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才；第三，實(shí)現(xiàn)以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎(chǔ)的全員參與的經(jīng)營(yíng)?！?在稻盛和夫看來(lái)，如何分割組織、制造阿米巴，才是成功經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。企業(yè)家在劃分“阿米巴”時(shí)，一定要確保該組織能成為一個(gè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的事業(yè)中心，而且還能夠貫徹公司原本的整體目標(biāo)?！　〉臼⒑头虻摹鞍⒚装汀苯?jīng)營(yíng)模式與華為的經(jīng)營(yíng)模式有相通之處。華為按照業(yè)務(wù)劃分了多個(gè)事業(yè)部，如華為移動(dòng)終端部、華為通信部、華為企業(yè)部等，每個(gè)事業(yè)部實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)。另外，華為在全球各地有眾多已經(jīng)實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算的分公司，如華為廣州分公司、華為北京分公司、華為美國(guó)公司、華為俄羅斯公司、華為印度公司等。這些事業(yè)部和分公司相互協(xié)作，共同實(shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)。而在《基本法》第一條中，任正非指明了華為的產(chǎn)業(yè)目標(biāo)。任正非說(shuō)：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)?！薄　∪握翘岢觥肮こ躺倘恕钡母拍?，實(shí)際上就是稻盛和夫所說(shuō)的培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。任正非說(shuō)：“華為沒(méi)有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來(lái)華為?！薄霸和痢奔慈握撬f(shuō)的“工程商人”，這種“工程商人”既懂技術(shù)又懂營(yíng)銷(xiāo)。　　2011年12月，任正非在撰寫(xiě)的內(nèi)部文章《一江春水向東流》中，談及了如何讓全員參與經(jīng)營(yíng)的具體做法。任正非說(shuō)：“我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過(guò)利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵(lì)機(jī)制，僅憑自己過(guò)去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過(guò)這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在30年代學(xué)過(guò)經(jīng)濟(jì)學(xué)。這種無(wú)意中插的花，竟然今天開(kāi)放得如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)?！?可見(jiàn)，華為的員工持股制度，讓員工從打工者身份轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的主人，這是實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵?！　∪握窃诎l(fā)展獨(dú)立核算事業(yè)部、培養(yǎng)“工程商人”和推行員工持股制度等方面，與稻盛和夫的“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式有很多相通之處。　　相似的人生經(jīng)歷　　稻盛和夫和任正非管理理念的相通，源于相似的人生經(jīng)歷：二人的童年生活都非常困窘，而且都與科研沾上邊，都主張艱苦奮斗。稻盛和夫小學(xué)、中學(xué)和大學(xué)的成績(jī)都很一般，并非什么優(yōu)等生。他上中學(xué)時(shí)，正值日本在第二次世界大戰(zhàn)中戰(zhàn)敗。由于美軍的空襲，稻盛和夫所住的小鎮(zhèn)被焚毀，他家的房子也被燒掉了。一連多日，稻盛和夫全家都沒(méi)有食物充饑，只能擠住在簡(jiǎn)易房里。　　稻盛和夫說(shuō)：“（那個(gè)時(shí)候我就暗下決心）要拼命努力。正是因?yàn)橛辛撕⒆油踹@樣的性格，我想我才能做到這樣。正是這種逆境使我變得更堅(jiān)強(qiáng)，也是我成功的一個(gè)重要的原因?！薄　∪握堑耐暌彩窃陴嚭黄戎卸冗^(guò)的。在他的名篇《我的父親母親》中，任正非回憶了他的父母是如何省吃?xún)€用養(yǎng)活幾個(gè)孩子的。當(dāng)時(shí)糧食緊缺，任父按照嚴(yán)格的食物分配方法，保證每個(gè)孩子都有吃的，都能活下去。任正非說(shuō)：“我與父母相處的青少年時(shí)代，印象最深的就是度過(guò)三年自然災(zāi)害的困難時(shí)期。今天想來(lái)還歷歷在目。我那時(shí)十四五歲，是老大，其他弟妹一個(gè)比一個(gè)小，而且不懂事。爸爸有時(shí)還有機(jī)會(huì)參加會(huì)議適當(dāng)改善一下生活。而媽媽那么卑微，不僅要同別的人一樣工作，而且還要負(fù)擔(dān)七個(gè)孩子的培養(yǎng)和生活。煮飯、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗這么大，自己卻從不多吃一口。我們家當(dāng)時(shí)是每餐實(shí)行嚴(yán)格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來(lái)。如果不這樣，總會(huì)有一兩個(gè)弟妹活不到今天?！薄　≡趪?guó)家建設(shè)初期，自然災(zāi)害讓任正非真正理解了“活下來(lái)”這句話的含義，如果不與命運(yùn)抗?fàn)帲灰揽孔约旱钠D苦奮斗將不會(huì)有出頭之日。　　任正非和稻盛和夫都是先做科研，然后再通過(guò)組織的力量實(shí)現(xiàn)事業(yè)的騰飛。稻盛和夫大學(xué)畢業(yè)后，和同學(xué)來(lái)到松風(fēng)公司工作，不過(guò)該公司連年虧損，工資不能及時(shí)支付，工會(huì)經(jīng)常組織員工與管理層進(jìn)行各種各樣的斗爭(zhēng)。松風(fēng)公司每天都處在內(nèi)憂外患的困擾中，經(jīng)營(yíng)慘淡。因?yàn)殚L(zhǎng)期的付出得不到相應(yīng)的回報(bào)，很多工人都想最后撈一把就走?！　∶鎸?duì)這種情況，稻盛和夫卻專(zhuān)注于技術(shù)研發(fā)，他認(rèn)為只要突破技術(shù)障礙就能奪回市場(chǎng)、重振雄風(fēng)。當(dāng)時(shí)，日本本土生產(chǎn)的瓷器高達(dá)幾萬(wàn)種，松風(fēng)公司靠代工、模仿別人已經(jīng)走不通了。此時(shí)，稻盛和夫提出采用鎂橄欖石瓷做產(chǎn)品，公司管理層也覺(jué)得可以嘗試。雖然前期需要一些投入，但是管理層還是很快安排稻盛和夫主持新型瓷器材料的煉制和成型工藝技術(shù)的研發(fā)。經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間的探索和試驗(yàn)，稻盛和夫成功合成了“鎂橄欖石”這種新的陶瓷材料。隨后，稻盛和夫又用這種新材料研制成功了U型絕緣體，并使公司獲得了來(lái)自松下電子工業(yè)的大量訂單，公司經(jīng)營(yíng)漸好。但后來(lái)，稻盛和夫被迫離開(kāi)了原公司?！　〉臼⒑头螂S后創(chuàng)辦了京瓷公司。公司成立之初，稻盛和夫根本不懂管理。稻盛和夫說(shuō)：“在京瓷成立之初，準(zhǔn)備工作該如何進(jìn)行，我一無(wú)所知。從創(chuàng)業(yè)后的第一個(gè)月開(kāi)始，雖然只有28名員工，但為了向他們支付工資、獎(jiǎng)金，資金的周轉(zhuǎn)應(yīng)該如何運(yùn)作，我也摸不著頭腦。產(chǎn)品唯一的客戶是松下電子工業(yè)，我忙于去交貨，忙于收取貨款……作為經(jīng)營(yíng)者，我對(duì)此煩惱不已?！?當(dāng)時(shí)，稻盛和夫既要管理公司，又要負(fù)責(zé)技術(shù)，還要到各廠家爭(zhēng)取訂單。身兼多職，任何一項(xiàng)決策出現(xiàn)失誤，都將給公司帶來(lái)很大的損失。后來(lái)，稻盛和夫在阿米巴的裂變中獲得啟示，將京瓷公司劃分為多個(gè)獨(dú)立核算的小組織，在解放自己的同時(shí)，也讓公司獲得了飛速發(fā)展?！　『偷臼⒑头蛞粯訜嶂匝邪l(fā)的任正非，出生于1944年，他從重慶建筑工程學(xué)院（現(xiàn)并入重慶大學(xué)）畢業(yè)后，進(jìn)入某軍工企業(yè)做科研。1988年，任正非從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)，到深圳謀發(fā)展，當(dāng)時(shí)還想做科研，不過(guò)很快他就認(rèn)識(shí)到單純一個(gè)人做科研，是不能趕超時(shí)代的變化的，關(guān)鍵要組織別人、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量才能做大事。任正非說(shuō)：“我剛來(lái)深圳還準(zhǔn)備從事技術(shù)工作，或者搞點(diǎn)科研的，如果我選擇這條路，早已被時(shí)代拋在垃圾堆里了。我后來(lái)明白，一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳。我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時(shí)，不再是自己去做專(zhuān)家，而是做組織者。在時(shí)代面前，我越來(lái)越不懂技術(shù)，越來(lái)越不懂財(cái)務(wù)，半懂不懂管理，如果不能民主地善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無(wú)成。”　　現(xiàn)在，任正非管理的華為已經(jīng)有十幾萬(wàn)名員工，近一半人從事科研活動(dòng)，而近幾年華為的營(yíng)收都超過(guò)250億美元，可見(jiàn)組織的力量之強(qiáng)大。　　稻盛和夫與任正非都主張艱苦奮斗。稻盛和夫曾提出一個(gè)重大命題：“何為人一生的目的？”也就是問(wèn)，人為什么而活。他指出，不管你多么有錢(qián)、多么有權(quán)、多么有影響力，當(dāng)你離開(kāi)這個(gè)世界，一切都將離開(kāi)你。人生不是一場(chǎng)盛宴，而是一場(chǎng)修煉，生老病死是人生的核心組成部分。人生的唯一目的就是修煉靈魂，使其在謝幕之時(shí)，比開(kāi)幕之初，高尚一點(diǎn)點(diǎn)。稻盛和夫認(rèn)為，這是人生的唯一目的，要笑對(duì)人生，要笑著離開(kāi)這個(gè)世界。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一天，就是修煉的每一日?！　〉臼⒑头蜻€說(shuō)：“弄明白了人生的目的，才能弄明白做企業(yè)的目的?！逼髽I(yè)剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，追求金錢(qián)以使企業(yè)生存，使自己的生活過(guò)得好，這是對(duì)的，但如果把企業(yè)的最終目的歸結(jié)為單純地追求物質(zhì)利益，那是錯(cuò)誤的。他說(shuō)：“每次面對(duì)犯錯(cuò)誤的員工，面對(duì)你的客戶，面對(duì)你的領(lǐng)導(dǎo)，面對(duì)和你有矛盾的同事，每一次都修煉一次，每一次去問(wèn)作為人這樣做對(duì)嗎，作為君子應(yīng)該這樣去做嗎，這就是修煉?！币虼?，稻盛和夫提倡在企業(yè)里艱苦奮斗，實(shí)現(xiàn)自利利他。他指出，企業(yè)不是成就個(gè)人的地方，根本意義上是在成就大家，而為了成就他人和自己，首先要成就員工，讓員工成就客戶，客戶再成就投資者。作為企業(yè)家，哪怕是打造一小塊商界的凈土，也是修煉成功的一大標(biāo)志。　　任正非也提出了相似的觀點(diǎn)。他說(shuō)：“我們會(huì)不斷改善物質(zhì)條件，但是艱苦奮斗的工作作風(fēng)不可忘記，忘記過(guò)去就意味著背叛?！?華為草創(chuàng)之初以代銷(xiāo)為生，任正非做了幾年后，發(fā)現(xiàn)代銷(xiāo)門(mén)檻低，市場(chǎng)準(zhǔn)入者越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，很難長(zhǎng)久存活。于是，他想到了研發(fā)交換機(jī)，并提出“沒(méi)有研發(fā)，就沒(méi)有銷(xiāo)售”的研發(fā)口號(hào)。在一窮二白的條件下做研發(fā)，沒(méi)有艱苦奮斗的精神是做不到的。任正非說(shuō)：“創(chuàng)業(yè)初期，我們的研發(fā)部從五六個(gè)開(kāi)發(fā)人員開(kāi)始，在沒(méi)有資源、沒(méi)有條件的情況下，秉承20世紀(jì)60年代‘兩彈一星’艱苦奮斗的精神，以忘我工作、拼搏奉獻(xiàn)的老一輩科技工作者為榜樣，大家以勤補(bǔ)拙，刻苦攻關(guān)，夜以繼日地鉆研技術(shù)方案，開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證、測(cè)試產(chǎn)品設(shè)備……”　　1992年，在任正非的帶領(lǐng)下，華為開(kāi)始進(jìn)行交換機(jī)技術(shù)研發(fā)。經(jīng)過(guò)一年艱苦卓絕的奮斗，華為自主研發(fā)的第一款產(chǎn)品——局用交換機(jī)JK 1000成功問(wèn)世?，F(xiàn)在，華為平均每一天都誕生六件專(zhuān)利成果，每年專(zhuān)利申請(qǐng)數(shù)高達(dá)2000件，這些都是廣大員工艱苦奮斗的結(jié)果，也是華為事業(yè)發(fā)展的基石?！　∪握菑?qiáng)調(diào)華為人艱苦奮斗，不僅要在身體上艱苦奮斗，還要在思想上艱苦奮斗，要善于進(jìn)行自我批評(píng)、總結(jié)和學(xué)習(xí)，這樣才能在管理上超越別人。任正非說(shuō)：“在這個(gè)世界上除了懶漢、二流子之外，90％的人都在身體上艱苦奮斗，吃大苦、耐大勞是人們?nèi)菀桌斫獾?。但什么人在思想上艱苦奮斗呢？這并不為多數(shù)人所理解?？茖W(xué)家、企業(yè)家、政治家、種田能手、養(yǎng)豬狀元、善于經(jīng)營(yíng)的個(gè)體戶、小業(yè)主、優(yōu)秀的工人……他們有些人也許生活比較富裕，但并不意味著他們不艱苦奮斗。他們不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷地向他人學(xué)習(xí)，無(wú)論何時(shí)何地都進(jìn)行自我修正與自我批評(píng)，‘每日三省吾身’，從中找到適合他們前進(jìn)的思想、方法，從而有所發(fā)明、有所創(chuàng)造、有所前進(jìn)……我們永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)在思想上艱苦奮斗。思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點(diǎn)在于：思想上艱苦奮斗是勤于動(dòng)腦，身體上的艱苦奮斗只是手腳勤快。華為人做任何事都十分認(rèn)真，而且第一次就把它做好，這種風(fēng)氣已廣泛為員工接受。只有在思想上艱苦奮斗，才會(huì)在管理上趕上日本?！薄　∪握前輹?huì)“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫，也是在思想上艱苦奮斗的表現(xiàn)之一，通過(guò)不斷向他人學(xué)習(xí)，通過(guò)一點(diǎn)一滴地改進(jìn)與修正，最終讓華為成為一家充滿活力和魅力的公司。只有不斷激活組織的創(chuàng)造性和積極性，才能為華為在云時(shí)代的發(fā)展提供有效的組織保障。　　砸掉部門(mén)墻：讓聽(tīng)見(jiàn)炮火的人作決策　　聰明的醫(yī)生都知道，成功的手術(shù)不僅要修補(bǔ)創(chuàng)傷，還要增強(qiáng)肌體的功能。任正非砸掉部門(mén)墻，對(duì)華為大動(dòng)手術(shù)，無(wú)異于捅破多層細(xì)胞壁，讓各種資源和營(yíng)養(yǎng)在華為體系內(nèi)實(shí)現(xiàn)相向流動(dòng)和無(wú)縫對(duì)接。

內(nèi)容概要

　　20多年前，華為只專(zhuān)注于通信設(shè)備的研發(fā)生產(chǎn)。如今，華為不僅僅是世界500強(qiáng)，更是世界第二大通信設(shè)備供應(yīng)商。
　　9年前，《華為真相》橫空出世，一度成為全面揭示華為成功秘訣的唯一暢銷(xiāo)書(shū)；如今，《只有一個(gè)華為》緊跟時(shí)代步伐，繼續(xù)揭示華為在云時(shí)代的征戰(zhàn)歷程。
　　華為，只有一個(gè)，但是，華為的成功有規(guī)律可循。本書(shū)從華為的管理理念、組織系統(tǒng)、資本運(yùn)作方式、企業(yè)文化、國(guó)際化管理、接班人等方面，講述了華為從狼性霸主走向獅子王者、從中國(guó)通信老大到即將登頂世界第一、從未上市到將上市的發(fā)展歷程，全面分析了華為獨(dú)特的戰(zhàn)略思維，對(duì)中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)具有重要的指導(dǎo)性意義。

作者簡(jiǎn)介

　　程?hào)|升
就職于南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》，長(zhǎng)期跟蹤研究華為等國(guó)內(nèi)知名公司，出版有《華為真相》、《任正非管理日志》、《李彥宏的百度世界》等暢銷(xiāo)書(shū)。楊愿成
北大縱橫管理咨詢(xún)集團(tuán)合伙人，世界華商投資聯(lián)合會(huì)常務(wù)理事，廣州青年企業(yè)家協(xié)會(huì)常務(wù)理事，中山大學(xué)嶺南大學(xué)學(xué)院管理咨詢(xún)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)。

書(shū)籍目錄

推薦序一
世界的華為 王璞
推薦序二
華為：在國(guó)際創(chuàng)造中證明卓越 李新春
推薦序三
中國(guó)企業(yè)界的驕傲 李陽(yáng)春
前言
一江春水向東流
——靜水深流中的華為變革與未來(lái)走向
第一章 向世界優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，升級(jí)組織系統(tǒng)
任正非拜會(huì)“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫
砸掉部門(mén)墻：讓聽(tīng)見(jiàn)炮火的人作決策
遭遇“成長(zhǎng)煩惱”，最大的挑戰(zhàn)來(lái)自自己
誰(shuí)影響了任正非
第二章 從狼性霸主到獅子王者，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)再造
華為“云戰(zhàn)略”
專(zhuān)利，華為活下去的知本
華為技術(shù)：伺機(jī)搶先創(chuàng)新的典范
做世界一流通信設(shè)備供應(yīng)商
米姆，活下去和走出去的硬漢精神
服務(wù)創(chuàng)新，華為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先的兆變基因
第三章 借助資本之手，走全球合資戰(zhàn)略
借友邦之力實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略
收購(gòu)集成光電，保持和強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)
收購(gòu)華賽，全資更有利增長(zhǎng)
港灣插曲
二次創(chuàng)業(yè)，以資本取代技術(shù)
打造良性資本循環(huán)
第四章 開(kāi)放的華為引發(fā)“世界波”
集體大辭職事件
向部分媒體開(kāi)放采訪資源
華為微博引發(fā)“世界波”
華為必須走向開(kāi)放的邏輯
華為之“芯”：靜水深流
第五章 國(guó)際化“千里不解鞍”，灰度妥協(xié)更顯智慧
國(guó)際化征程，從搶灘俄羅斯開(kāi)始
布局海外IT市場(chǎng)
躍居世界500強(qiáng)
華為的國(guó)際化思維
沖破海外壁壘的萬(wàn)重山
來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)的政治濾鏡
如何破解國(guó)際化怪圈
第六章 后任正非時(shí)代，華為走向何方
誰(shuí)將成為華為幫主
“輪值CEO”：華為接班制度新探索
上市，讓“云”入海
參考文獻(xiàn)

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　華為的成功是有規(guī)律可循的，是有理論指導(dǎo)的，那就是任正非關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理的精辟理論。從這個(gè)意義上說(shuō)，相比華為在物質(zhì)上創(chuàng)造的巨大財(cái)富，華為在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理的經(jīng)驗(yàn)，以及華為對(duì)中國(guó)本土企業(yè)的影響和啟示更為珍貴、價(jià)值更大。后者是華為永恒的、真正的價(jià)值所在?！　　狥T中文網(wǎng)　　華為在任正非每隔三五年就階段性地宣布冬天到來(lái)的警示中，頻頻取得接近50%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)?；蛟S更值得慶幸的是，企業(yè)創(chuàng)始人任正非一直像一個(gè)軍人一樣，對(duì)市場(chǎng)保持著高度的警惕性和敏銳度?！　　督?jīng)濟(jì)觀察報(bào)》

編輯推薦

　　華為會(huì)成為市值最大的中國(guó)公司嗎？　　華為會(huì)上市，并且會(huì)在全球多個(gè)資本市場(chǎng)同時(shí)上市嗎？　　任正非為什么要提出“灰度管理”的概念？　　華為為什么偏愛(ài)合資？在海外投資不斷遭受政治濾鏡之時(shí)，華為將如何開(kāi)拓海外市場(chǎng)？　　華為當(dāng)今面臨的挑戰(zhàn)與困難是什么？未來(lái)又走向何方？　　《只有一個(gè)華為：《華為真相》云時(shí)代升級(jí)歸來(lái)》即《華為真相》之后，財(cái)經(jīng)專(zhuān)家程?hào)|升最新力作，向讀者再度呈現(xiàn)華為從封閉走向開(kāi)放，從輪值EMT到輪值CEO，從硬件供應(yīng)到應(yīng)用云服務(wù)，從平臺(tái)期到二次創(chuàng)業(yè)的征戰(zhàn)歷程。

圖書(shū)封面

圖書(shū)標(biāo)簽Tags

無(wú)

評(píng)論、評(píng)分、閱讀與下載

---

    只有一個(gè)華為 PDF格式下載

---