帶隊伍

前言

勝任力是帶出來的當今世界經(jīng)濟一體化的趨勢在不斷加劇，相伴而生的是市場競爭的強化。出于應(yīng)對競爭的需要，相對以往，當今企業(yè)組織對高素質(zhì)人才的依賴性更加強烈，都依賴于各自員工的是否勝任，特別是那些具有較高專業(yè)技術(shù)和獨特能力的員工。當前，“勝任”已成了一個炙手可熱的管理詞匯?？梢院敛豢鋸埖卣f，任何一個企業(yè)和組織，對其員工的最基本期望，都是勝任，而最高期望，也是勝任！從中基層管理者的角度來說，擁有一支勝任力強的員工隊伍，幾乎是每一個人的熱切希望。筆者在管理咨詢以及企業(yè)培訓(xùn)實踐中所接觸的大量中基層管理者，也證明了這一點，他們對員工勝任力的理解也許不像專家那么精辟與專業(yè)，但卻有著最接近事實的描述：勝任的員工能夠做到最基本的工作要求，提供最起碼的工作業(yè)績；勝任的員工能夠為企業(yè)創(chuàng)造出良好的效益、帶來較大的利潤；勝任的員工能夠彌補領(lǐng)導(dǎo)的不足，成為領(lǐng)導(dǎo)的左臂右膀；勝任的員工能夠主動地找辦法解決問題，即便遇到再大的難題；勝任的員工能夠不折不扣地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)；勝任的員工能夠?qū)ζ髽I(yè)懷有一絲不茍的責任心，對企業(yè)極其忠誠；不錯，這都是員工勝任力的最直接表現(xiàn)。不過，在這里，筆者要提醒大家的是，沒有哪個員工天生就具備較強的勝任力，員工的勝任固然與其自身努力有著直接的關(guān)系，但是更少不了管理者的帶領(lǐng)與引導(dǎo)。所謂管理，在很大程度上就是先去理順，然后去帶領(lǐng)，做好帶頭人。日本電產(chǎn)集團會長永守重信在其名為《成為“帶領(lǐng)他人”的人》的書中寫道：“如今是個危機四伏的時代，高層領(lǐng)導(dǎo)必須處處要求員工‘只有做到這一點才行’：給部下指明方向、明確任務(wù)，員工才會時刻有危機感?！本腿缬朗刂匦潘f的，管理者所扮演的角色就是帶領(lǐng)員工走向成功的那個人。勝任的員工不僅僅是靠招聘等途徑獲得的，更是卓越的管理者一步一個腳印耐心地帶出來的。俗話說“美玉非天成，妙手巧雕琢”，任何一塊美玉都必須經(jīng)過人工刻意的雕琢，才能成為絕世名作。同樣，你的員工也需要你的精心雕琢，耐心帶領(lǐng)，才能成為勝任的典范。所以，不要幻想自己一上任，企業(yè)給你配置的原班人馬就能唯你馬首是瞻，處處稱心如意。因為，勝任力強的優(yōu)秀部門工作團隊是在你親自帶領(lǐng)下，經(jīng)過不斷的人員優(yōu)化組合與耐心磨合才能形成的；不要幻想那些從別處跳槽而來的員工，能夠當即融入你的部門，哪怕他們曾經(jīng)在知名企業(yè)任職過，曾有著非常專業(yè)的技能和工作經(jīng)驗。但他們要想勝任當前的工作，仍然要經(jīng)過實際工作的磨礪，以及領(lǐng)導(dǎo)的親自點撥，否則也不可能當即勝任；也不要幻想那些新招聘的應(yīng)屆畢業(yè)生，能夠剛一上崗就能上手，就能勝任，甚至獨當一面。哪怕是他們畢業(yè)于名校，哪怕他們有著豐富的課余實踐經(jīng)驗。因為，從新人到勝任，不論時間長短，中間都需要一個過程，而新員工要實現(xiàn)這一蛻變，同樣少不了管理者的帶領(lǐng)與點撥。身為管理者，你希望擁有什么樣的員工，就應(yīng)該用什么樣的方法，或者心態(tài)，去培養(yǎng)他們，去帶他們。因為，勝任力是帶出來的，勝任的隊伍是帶出來的！

內(nèi)容概要

《帶隊伍:中基層管理者勝任力法則》主要講述的是：企業(yè)管理已經(jīng)成為當今企業(yè)競爭力建設(shè)的一個重要組成部分。任何一個企業(yè)或組織，要帶成一支高效能的戰(zhàn)斗團隊，必須提升管理者自身及其員工的勝任力。企業(yè)對其員工的最基本期望，是勝任，而最高期望，也是勝任！提升管理者自身的勝任力并帶動、引導(dǎo)員工提升自身管理能力，能夠讓員工在勝任中創(chuàng)造績效，能夠提高公司運轉(zhuǎn)效率，從而提升企業(yè)的市場競爭力。《帶隊伍:中基層管理者勝任力法則》從勝任力的理解、如何提升管理者的勝任力、如何增強員工的勝任力等角度切入，對勝任力進行有針對性的切實有效的闡釋，具有極強的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。

作者簡介

胡海波，管理學(xué)碩士經(jīng)濟學(xué)博士，北京大學(xué)精細化管理研究中心高級研究員，中國精細化管理研究會副秘書長，北京博士德管理顧問有限公司高級管理顧問培訓(xùn)師，北京汪中求細節(jié)管理咨詢公司咨詢師。
 著作：《升級》、《不抱怨的人生》。

書籍目錄

第一章 中基層管理者勝任力診斷
 1 我們所欣賞的勝任員工
 2 實行基于勝任力的員工管理
 3 堅持帶出勝任的員工
 4 檢視曾經(jīng)的管理效果
 5 避開對勝任力管理的諸多誤區(qū)
第二章 基礎(chǔ)篇：讓員工由內(nèi)而外地向往勝任
 1 區(qū)分職責與勝任力
 2 你不僅是管理者，更應(yīng)是勝任者
 3 先做正確的事，再正確地做事
 4 發(fā)現(xiàn)并尊重員工的特長與優(yōu)勢
 5 員工不能勝任，管理者有責任
 6 絕不僅僅是完成任務(wù)，而是成為勝任典范
 7 用你的勝任征服員工
第三章 提升篇：勝任使你能帶動員工
 1 “標桿式”管理
 2 用勝任力促進公司逐步實現(xiàn)愿景
 3 明確的使命感使員工更加自信
 4 參與是提高勝任力的有效途徑
 5 全方位溝通是實現(xiàn)勝任力的法寶
 6 多些引導(dǎo)與鼓勵，少些批評與情緒
 7 主動帶領(lǐng)，少“推”多“拉”
 8 身先士卒，永遠在前面引領(lǐng)
第四章 加強篇：讓員工在勝任中創(chuàng)造績效
 1 勝任力中的“傳、幫、帶”
 2 明確職業(yè)生涯方向
 3 清楚了解自己的員工
 4 勝任力與培訓(xùn)的關(guān)系
 5 愛他，帶他，但不寵他、慣他
 6 帶他“漸入佳境”，而不是永遠不撒手
第五章 卓越篇：通過員工的責任管理充分體現(xiàn)勝任力
 1 管理要“因人而異，因地制宜”
 2 授予員工權(quán)限是勝任的前提
 3 從上到下落實責任管理
 4 學(xué)會給員工壓擔子
 5 充分利用好激勵杠桿
 6 讓員工實現(xiàn)自我管理
第六章 對勝任力的幾個提醒
 1 構(gòu)建勝任力系統(tǒng)和價值體系
 2 勝任的員工也不是全才
 3 不要期待員工總是比你棒
 4 松緊有度才是帶人之道
 5 勝任力，從我開始

章節(jié)摘錄

“適者生存”，能夠迅速適應(yīng)環(huán)境是非常重要的，很難想象一個適應(yīng)能力較差的員工能夠勝任其工作。筆者在管理和培訓(xùn)實踐中發(fā)現(xiàn)，那些勝任的員工無不是善于適應(yīng)環(huán)境者，他們總是與現(xiàn)實環(huán)境保持良好的接觸，以客觀的態(tài)度面對現(xiàn)實，冷靜地判斷事實，理性地處理問題，隨時對自己做出調(diào)整，以保持良好的適應(yīng)狀態(tài)。因而他們能夠做到坦然地面對急劇變化的工作環(huán)境，處變不亂。具體到中基層管理者來說，基于勝任力的員工管理，是以員工的勝任力為基礎(chǔ)的員工管理職能，是對員工的勝任力資源進行管理、合理利用、有效開發(fā)，是對具有部門需要的勝任力人才的獲取、配置和科學(xué)合理使用，是對員工的現(xiàn)有勝任力的發(fā)揮、潛在勝任力的有效挖掘，這也為部門員工管理的實踐提供了一種更寬廣的視角和更有利的工具，為工作分析、員工培訓(xùn)、績效考核和員工職業(yè)發(fā)展等管理工作帶來了新的思想和方法。成年人的表達方式雖然復(fù)雜，但心理過程是一樣的，都是一個需要和需要被滿足的過程。你的員工也一樣。你要想帶好員工，也要去了解員工的需要。一般而言，員工的需要有很多，但一些共性的需要是避免不了的。不論一個員工如何特殊，他都會有以下四方面的需要：第一：一份還可以的薪金收入。第二：一個能夠充分展示自己的舞臺。第三：一個足夠大的成長空間。第四：一個和諧健康的環(huán)境。俗話說得好“火車跑得快，全靠車頭帶”。一個部門、一個團隊如果沒有一個好的管理者，缺乏一個好的帶頭人，那他們的工作是很難卓有成效的，同時也是難以順利展開。對一個部門而言，其主管就是最高決策者，是領(lǐng)路人。只有一個自身素質(zhì)良好、領(lǐng)導(dǎo)水平高且能夠勝任管理工作的管理者，才能帶出一支好的員工隊伍，才能將部門工作打理得井井有條。如果想讓自己的工作更加卓有成效，你就不僅僅應(yīng)是一個管理者，更應(yīng)是一個勝任者。“先做正確的事，再去正確地做事”，是每一個人能夠勝任工作的最基本要求，無論高層、中基層管理者，還是普通員工。做正確的事就好比射擊前的瞄準，正確地做事就是瞄準后再射擊。沒有瞄準的射擊是沒有意義的。正確做事是必要的，但首先要做到“做正確的事”，這不僅僅是一個工作方法上的先后問題，而且還是一種值得借鑒的重要的管理思想。無論在任何情況下，也無論對任何人或者組織而言，不管是管理者還是普通員工，“做正確的事”都要比“正確地做事”更重要。如果做的是正確的事，即使執(zhí)行中有一些偏差，其結(jié)果也不會一邊倒；但如果做的是錯誤的事情，那么執(zhí)行得越完美，對企業(yè)來說，其危害也就越大。管理者要相信自己的員工是最棒的，他們每個人都是才華橫溢的，只是沒有合適的表現(xiàn)機會與實戰(zhàn)途徑，作為管理者，應(yīng)該當仁不讓地為他們搭建起一個展示其才華的舞臺。這個舞臺可以具體到“讓員工參與到部門規(guī)劃與決策”這一點上，實施形式可以是部門會議、內(nèi)部討論，也可以是下屬與上司之間的一對一交流，總之只要是有助于提升部門工作效率的措施，都應(yīng)該大膽去采納。要想充分調(diào)動員工參與部門、組織各種工作的積極性，還應(yīng)該給予相應(yīng)的鼓勵措施，如可以將員工在部門規(guī)劃與決策中所起的作用與所提出的建議，納入到對員工的綜合考核之中，對于其中的優(yōu)秀者，應(yīng)該給予相應(yīng)的獎勵，并將之作為員工晉升的一個衡量因素?！∵M行有效的全方位的溝通，是衡量管理者是否勝任管理工作的一個重要準繩。良好的溝通也是管理者與員工之間進行感情聯(lián)絡(luò)的一種有效方式，溝通的效果會直接影響到員工的使命感和積極性，也會影響到員工的勝任力。只有保持溝通的順暢，管理者才能及時聽取來自員工的聲音，并及時解決上下層之間的矛盾，增強部門的凝聚力。“傳、幫、帶”一直是很多優(yōu)秀企業(yè)培養(yǎng)員工勝任力的一種主要方式。只是如今的“傳、幫、帶”已不再是簡單的手工操作技能的傳授，而更是一種言傳身教，不僅是技能的傳授，而且也是經(jīng)驗的傳承。管理者在對員工進行“傳、幫、帶”時，雖然不必處處事必躬親，但務(wù)必需要具備給員工示范的能力，要通過實例與具體的操作方法來指導(dǎo)員工，并將自己的建議與經(jīng)驗同員工分享，使他們盡快掌握工作的技能。只有這樣，管理者所在的部門或組織的整體戰(zhàn)斗力才會迅速提升。如何才能做到有效的委派呢？這是每一個管理者都關(guān)心的問題，具體可通過以下六個步驟來改進部門的工作，提高工作效率，提升員工的勝任力，并把自己從具體事務(wù)活動中解放出來。第一步：確定需要授權(quán)的工作。第二步：選定能夠勝任工作的人。第三步：確定授權(quán)的時間、條件和方法。第四步：制定一個確切的授權(quán)計劃。第五步：檢查下屬的工作進展情況。第六步：不要忽略了授權(quán)評估。讓員工充分施展才華，更加勝任，就要敢于給他們壓擔子。給員工壓擔子，會使其產(chǎn)生被信任感和高度的責任感。俗話說，多深的地基多高的墻。但是，地基本身并不會“砌成”高墻。要在“深地基”上壘出高墻，最重要的條件就是給員工提供用武之地，給員工壓擔子，使他們敢于挑戰(zhàn)自己、超越自己，不斷獲得新知識，掌握新本領(lǐng)，不斷有創(chuàng)新，不斷去做挑戰(zhàn)性強的工作。給員工壓擔子，會使壓力變成動力。那些具有挑戰(zhàn)性的工作不是輕易就能完成的，它會給人以很大的壓力。過大的壓力會使人不堪承受，但沒有壓力則會覺得輕浮、困惑，更不可忍受。所以，在挑戰(zhàn)中承受壓力并使之變成動力，再加上自己的聰明才智和不斷努力，就會不斷提升員工的勝任力。

編輯推薦

《帶隊伍:中基層管理者勝任力法則》編輯推薦：愁：員工滿身缺點，沒一處優(yōu)點，怎么辦？怨：不會做正確的事兒，不會正確地做事，怎么辦？懼：員工太懶散，溝通無效，怎么辦？怒：低級錯誤一大片，零缺陷工作看不見，怎么辦？憂：工作兩三年，績效倒著數(shù)，怎么辦？掌握勝任力，消滅團隊隱患，你就可以帶好自己的隊伍，贏得高績效、高信譽。

名人推薦

《帶隊伍——中基層管理者勝任力法則》書評——提高勝任力，讓自己和員工終身受益帶隊伍，只簡簡單單的三個字，基本上概括了一個中基層管理者對內(nèi)的所有工作?？此坪唵蔚娜齻€字，說起來容易做起來難。帶隊伍的人要像大雁群里的頭雁一樣，什么時候都要想在前面，做在前面，飛在前面，方向還不能錯，這其中的辛苦和思量，恐怕只有帶隊伍本人才能說出個一二三。帶隊伍不容易，很辛苦，但這其中也有樂趣，你可以把你帶領(lǐng)的隊伍和你經(jīng)營的領(lǐng)域看成一個獨立的小王國，而你就是這個王國的國王，在你的隊伍里，你不僅需要一班能出謀劃策的文人，還需要能沖鋒陷陣的武將。千軍易得一將難求，三國時期，劉備三顧茅廬才尋得一個諸葛亮，而一代人杰呂布則因其不善管理，手下沒有多少肯為他辦事的人才，最終才因劉備的一句話在白門樓損命。在古代，一個領(lǐng)導(dǎo)者是否善于帶隊伍，是否能帶出勝任的手下，決定了他們最終是成王還是敗寇。而在現(xiàn)代，作為一個管理者，自己是否勝任這個崗位，是否可以在這個崗位上帶出勝任的員工，也決定了其是否能夠順利達成工作目標?！稁ш犖椤谢鶎庸芾碚邉偃瘟Ψ▌t》（以下簡稱《帶隊伍》）的作者胡海波是北京博士德管理顧問有限公司的高級管理顧問，對如何帶隊伍，如何培養(yǎng)勝任力員工有著非常深入的研究。在書中，胡海波提出了一系列檢驗員工是否勝任的標準和方法，整理出很多帶隊伍與提升勝任力的方法和途徑，并通過舉例論證這些方法和途徑的可行性。除此之外，《帶隊伍》一書還提出一個觀點，管理者在檢查員工是否勝任之前，應(yīng)該檢查一下自己是否勝任，如果你是勝任的領(lǐng)導(dǎo)者，你的員工就會像行星一樣以你這顆恒星為中心旋轉(zhuǎn)，形成一個有序的、循環(huán)的系統(tǒng)；如果你不勝任，或者勝任力不完善，你的員工處于某種原因可能會一時聽從你的領(lǐng)導(dǎo)，但時間長了就會生出反抗之心，弄得工作落實不下去，或者攤子散了。所以，管理者要像要求員工一樣要求自己，時刻注意提升自己的勝任力，不要放松。有的中基層管理者總是抱怨工作難做，還這樣說：“我?guī)У牟块T有十幾個人，A是一個典型的長舌婦；B是一個性格死板、懶惰、不愿承擔責任的人；C辦起事來一根筋，不夠靈活，有時候能被她給氣死；D幾乎什么事都是自己做主，從來都不跟我匯報；E有學(xué)歷，沒資歷，盡管服從管理，但是對工作悟性差，上手很慢?！痹谶@個領(lǐng)導(dǎo)眼里，沒有一個員工勝任，這就是他難以開展工作的根源所在。要知道，勝任的員工是帶出來的，如果員工都不勝任，就是中層不勝任，不會帶隊伍。這個問題的解決之道就是：管理者要演好領(lǐng)導(dǎo)、知心人、導(dǎo)演、教練這四種角色，像帶孩子一樣帶員工，將“帶”字融入日常管理之中。在實際工作中，類似這樣的細節(jié)問題還有很多，在《帶隊伍》中有很多類似的實例，還提供了很有效的解決之道，很值得研究，以為己所用。在培養(yǎng)勝任力、完善勝任力的過程中會出現(xiàn)很多困難，但是這些困難都是可以一一排除的。如給自己選擇一個學(xué)習(xí)目標，即建立標桿式管理模式；明確公司的愿景、員工的使命感、少批評、多鼓勵；提高員工的勝任力，讓員工實現(xiàn)自我管理；等等。沒有人天生就是領(lǐng)導(dǎo)，天生就會領(lǐng)導(dǎo)。沒有勝任力可以培養(yǎng)，有了勝任力可以不斷提高。你可以把自己當成一塊璞玉，不停地琢磨自己。勝任力是人工作能力中最重要的一部分，一個合格的中基層領(lǐng)導(dǎo)者要想做好自己的工作，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意，讓屬下沒有怨言配合工作，就要讓增加勝任力成為終身目標。《帶隊伍》發(fā)展勝任力的過程分為四個步驟，第一步是基礎(chǔ)篇，第二步是提升篇，第三步是加強篇，第四步是卓越篇。這四個步驟完全符合個人勝任力發(fā)展的實際情況，既為讀者提供了階梯式的前進方式，又給讀者明確了前進目標，讓讀者心中有數(shù)、有的放矢。

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