成功企業(yè)13大贏利模式

內容概要

　　我們知道：競爭市場中有四種處于不同地位的企業(yè)，他們是市場體育場者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨乾、市場補缺者。顯然，不同的市場地位決定了他們應采取不同的贏利模式。本書正是從這四個角度歸納總結出了13種贏利模式。這13種贏利模式包括：產品金字塔、行業(yè)標準、利潤乘數、搶占先機、差異化構建、戰(zhàn)略聯(lián)盟、大客戶發(fā)掘、跟進尾隨、虛擬經營、專業(yè)聚焦、乘隙插足、利基生存和（魚印）魚共生模式。這些模式是目前企業(yè)經營中最重要，也是最有價值的一般性贏利方法。13種贏利模式既揭示了企業(yè)賺錢贏利的思路，也告訴了我們一些極其明顯而又十分關鍵的經營管理原則可以說，正是這些原則決定了商業(yè)的成敗。本書能過對市場及企業(yè)贏利模式與方法，幫助中國企業(yè)全面了解和掌握企業(yè)贏利的命門，從而達到持續(xù)贏利的境地?！　”緯粌H對各種贏利模式設計進行了理論介紹，更是提供了大量的贏利模式設計和實踐指導、經典案例。本書適合企業(yè)中高層管理者、創(chuàng)業(yè)者、管理學習與研究人士、管理咨詢從業(yè)人員以及對贏利模式設計感興趣的讀者。我們相信，本書必將成為公司贏利模式設計方面的經典讀物。

作者簡介

　　謝文輝，男，32歲。北京工商大學國際化經營管理方向碩士研究生。從教多年，三年IT媒體工作經驗。五十多篇文章發(fā)表于《經濟月刊》、《互聯(lián)網周刊》、《中國電子商務》等經濟期刊。已出版作品包括：《卓越管理——跨國公司十大管理范式》、《卓越營銷：跨國公司十大營銷模式》、《成功營銷：60個經典營銷寓言故事》、《智慧管理：60個經典管理寓言故事》、《管理者定律》、《由此走向優(yōu)秀》、《加入WTO中國前沿問題分析》、《加入WTO中國各行業(yè)發(fā)展問題分析》、《中國最賺錢的十二大行業(yè)》、《成功企業(yè)管理制度典范》和《中國經濟發(fā)展?jié)摿τ卸啻蟆返仁啾窘洕芾眍愔?，其中多部作品成為熱點暢銷書。長期致力于行業(yè)經濟、跨國公司管理思想和營銷模式研究。

書籍目錄

前言：贏利模式——微利時代的贏家法則第一篇實現(xiàn)持續(xù)贏利之道一、發(fā)掘利潤區(qū)：尋找利潤源與利潤點贏利，從改變規(guī)則開始發(fā)現(xiàn)“隱藏”的利潤五種生存空間二、擰干毛巾：最大化降低成本把成本看成魔鬼成本管理的戰(zhàn)略坐標經典案例：豐田的瘋狂“成本殺手”三、創(chuàng)建贏利基石：精細化管理的制度與文化“管理精細化”消除利潤黑洞利潤依賴每一位員工的意識經典案例：百安居——節(jié)儉的精細化哲學第二篇市場領導者的三種贏利模式贏利模式之一產品金字塔模式模式分析：多品類產品圍殲市場經典案例1：斯沃琪，三層金字塔構筑手表王國經典案例2：歐萊雅12騎士的國際化生存秘方關鍵提醒：構建和諧的品牌矩陣贏利模式之二行業(yè)標準模式模式分析：得標準者得天下經典案例1：格蘭仕，讓技術標準當家經典案例2：高通的生存方式，從市場壟斷到標準壟斷關鍵提醒：企業(yè)應該有專利戰(zhàn)略眼光贏利模式之三利潤乘數模式模式分析：讓利潤放大N倍經典案例1：迪斯尼“輪次收入”模式揭密經典案例2：盛大泡泡堂衍生泡泡糖關鍵提醒：讓自己別具一格第三篇市場挑戰(zhàn)者的四種盈利模式贏利模式之一搶占先機模式模式分析：得先機者得厚利經典案例1：哈默“先人一步”的投資智慧經典案例2：九陽豆?jié){機先到先得關鍵提醒：領跑，還是跟隨?贏利模式之二差異化構建模式模式分析：差異化創(chuàng)造利潤空間經典案例l：農夫果園，差異化搖動果汁市場經典案例2：差異化，王老吉的飆紅主線關鍵提醒：構建差異化的“三綱”贏利模式之三戰(zhàn)略聯(lián)盟模式模式分析：聯(lián)盟創(chuàng)造新價值經典案例1：麥當勞搭乘戰(zhàn)略聯(lián)盟的順風車經典案例2：解析思科戰(zhàn)略聯(lián)盟策略關鍵提醒：戰(zhàn)略聯(lián)盟“七忌”贏利模式之四大客戶發(fā)掘模式模式分析：抓“大”放“小”的客戶管理經典案例1：南航，挖掘大客戶這座金礦經典案例2：聯(lián)想發(fā)掘大客戶終身價值關鍵提醒：管理大客戶即管理未來第四篇市場跟隨者的三種盈利模式贏利模式之一跟進尾隨模式模式分析：不為他人做嫁衣經典案例1：跟進策略大師的超越之道經典案例2：方太廚具，甘當老二關鍵提醒：跟隨性戰(zhàn)略下品牌制勝的“左膀右臂”贏利模式之二虛擬經營模式模式分析：虛擬創(chuàng)造未來經典案例1：四兩撥千斤，“背背佳”的成功虛擬經營經典案例2：美特斯·邦威演繹“空手道”關鍵提醒：“一錘子買賣”要不得贏利模式之三專業(yè)聚焦模式模式分析：因為專業(yè)所以領先一經典案例：梁伯強，指甲鉗為王尊關鍵提醒：抵制多元化的誘惑第五篇市場補缺者的三種盈利模式贏利模式之一利基生存模式模式分析：市場利基戰(zhàn)略三部曲經典案例1：達美樂，有所不為的贏家經典案例2：海天天線的利基新神話關鍵提醒：利基的中國式思維贏利模式之二乘隙插足模式模式分析：在“空隙”中建立“根據地”經典案例1：“煌上煌”，一只醬鴨打天下經典案例2：吉列用“刮胡刀”贏得女人“芳心”關鍵提醒：努力捕捉市場空當贏利模式之三鯽魚共生模式模式分析：“傍大款”的生存方式經典案例1：琦璐從寄生、共生到超越經典案例2：依附式成長，當寶供遇到寶潔關鍵提醒：小企業(yè)走向成功的捷徑

章節(jié)摘錄

　　五種生存空間　　美國著名管理專家彼得·德魯克在《管理——任務、責任、實踐》一書　　中曾指出：企業(yè)的成功依賴于它在一個生態(tài)領域中的優(yōu)先地位。他又在《創(chuàng)　　新與企業(yè)家精神》一書中正式提出“企業(yè)生存空問”概念。選擇“企業(yè)生存　　空間”的經營領域，實際是要壟斷市場中的某一個小領域，使自己免受競爭　　和挑戰(zhàn)，在大企業(yè)的邊緣地帶發(fā)揮自己的獨到專長，爭取在一些特殊產品和　　技術上成為佼佼者，逐步積累經營資源，尋找機會，以求發(fā)展。為了獲得經　　營資源的相對優(yōu)勢，企業(yè)選擇經營領域的原則應是謀求企業(yè)生存位置?！　∶绹硗鈨晌唤洜I學專家保羅·索爾曼、托馬斯·弗里德曼在《企業(yè)競　　爭戰(zhàn)略》一書中，提出了一個與“企業(yè)生存空間”含義相近的概念：生態(tài)空　　間。他們認為，企業(yè)間的競爭恰如自然界中不同生物物種之間的競爭，弱者　　之所以能夠生存繁衍，是因為它們與強者的生存空間不完全重合，即有各自　　的“生態(tài)空間”。我們認為，適合企業(yè)生存與發(fā)展的經營領域主要有五種，　　即企業(yè)的五種生存空間。在這五種生存空間中，企業(yè)可以很好地找到自己的　　贏利模式?！　?.自然生存空間　　為了獲得超額利潤，追求“規(guī)模經濟性”，大企業(yè)一般采用少品種、大　　批量的方式，這就自然為中小企業(yè)留下了很多大企業(yè)難于涉足的狹縫地帶，　　我們稱這些經營領域為“自然小生位”。常見的自然小生位產品特點是：第　　一，市場規(guī)模較小，對大企業(yè)來說生產價值不大的產品；第二，大企業(yè)認為　　信譽風險大的產品；第三，屬于多品種、小批量生產方式的產品。很多中小　　企業(yè)正是選擇自然小生位投入經營資源，在與大企業(yè)不發(fā)生競爭的情況下成　　長起來的。例如：萊蕪市一位農民企業(yè)家在進行市場調查時發(fā)現(xiàn)，天津雖是　　全國有名的“布窩子”，輕紡工業(yè)十分發(fā)達，但產品主要是向高、精、尖發(fā)　　展，微利低檔棉布無人問津。但天津也有低收人群眾，需要低檔布料，就是　　其他消費者也需要一定數量的低檔棉布做窗簾布、衣服襯里、被里子等，還　　有許多老年人依然保持著穿布衣的習慣。于是他組織本廠大量生產低檔棉布　　向天津市場推銷，很受歡迎。又如，北京開關設備廠是個集體小廠，他了解　　到全國6家制造電器控制設備的國營大廠基本上占領了全國市場，但它們不　　生產數量少、規(guī)格雜的非標準型電器控制設備，有這種需求的用戶跑遍全國　　也找不到制造廠家。另外，這些大企業(yè)采用年度訂貨的辦法，一些一時急用　　設備的用戶也難得到滿足。因此，該廠以生產非標準電器控制設備作為本廠　　的服務方向，制定了“大廠遺漏我們撿，大廠缺的我們補，大廠不做我們做　　”的經營方針，只要客戶需要，隨來隨做，不限規(guī)格，不限數量，企業(yè)獲得　　了成功，產品行銷全國。　　2.空白生存空間　　在一般情況下，當前一代產品開始衰退，后一代產品尚未投入之時，市　　場往往出現(xiàn)“戰(zhàn)略空白”。在這樣的市場空白中?？烧业竭m合企業(yè)成長的小　　生位，我們可稱之為“空白小生位”。中小企業(yè)應積極尋求這樣的機會，善　　于此道者定能走向成功。我們知道：晶體管是著名的貝爾實驗室在1947年發(fā)　　明的，很多人認識到電子管終究要為晶體管所取代，但當時在世界電子行業(yè)　　稱雄的幾家美國大公司仍沉迷于豪華的超外差式收音機的高超生產技藝，沒　　有立刻轉產晶體管收音機，而是計劃在1970年左右將電子管轉為晶體管。日　　本的索尼公司當時在國際上還毫無名氣，而且根本不生產家用電子產品。索　　尼公司的總裁秋田森多僅以2．5萬美金的“可笑的”價格就從貝爾實驗室購　　得了技術轉讓權，兩年后索尼公司就推出了首批便攜式半導體收音機，與市　　場上同功能的電子管收音機相比，重量不到其1／5，成本不到l／3。3年后　　，索尼占領了美國低檔收音機市場，又過5年，日本競占領了全世界的收音　　機市場?！　?.協(xié)作生存空間　　企業(yè)的經濟規(guī)模，是生產各類零部件經濟規(guī)模的最小公倍數，對于生產　　復雜產品的大企業(yè)來說，不可能使每一道工序都達到規(guī)模經濟性的要求。大　　企業(yè)欲謀求利潤最大化或成本節(jié)省擺脫“大而全”生產體制的桎梏，去追求　　與其外部(下包廠)協(xié)作的完美。比如：日本豐田公司一次發(fā)包的企業(yè)就有24　　8家，這248家還要向4000多家企業(yè)二次發(fā)包。日本松下電器公司由協(xié)作廠生　　產的零部件達80％以上。一個大企業(yè)網羅一大批中小企業(yè)(大企業(yè)所需零部　　件的生產和供應)，建立較穩(wěn)固的協(xié)作關系。有這種協(xié)作關系的企業(yè)群體被　　稱為“企業(yè)系列”，如日本的豐田系列、日立系列、松下系列、日產系列和　　NTT系列等。這種協(xié)作關系實際上為中小企業(yè)提供了生存方位，我們可稱之　　為“協(xié)作小系統(tǒng)”。中小企業(yè)應爭取進入屬于大企業(yè)領導體制的“企業(yè)系列　　”，以專用資產與大企業(yè)長期合作，“靠山吃飯”，以求生存與發(fā)展。　　4.專利生存空間　　擁有獨特技術和生產技藝的企業(yè)，可以運用工業(yè)產權來防止大企業(yè)染指　　自己的專有知識，向自己的產品市場滲透，從而在法律制度的保護下形成有　　利于企業(yè)成長的“專利小生位”。中小企業(yè)在生產經營過程中，通過技術開　　發(fā)和工藝創(chuàng)新，可以取得具有新穎性、先進性和實用性的科技發(fā)明成果，或　　設計出產品的新結構、新形態(tài)、新裝飾等。這些可以作為開拓新的細分化市　　場，滿足新的社會需求，降低產品生產成本、擴大產品差異性的手段，增強　　企業(yè)的競爭優(yōu)勢。然而大企業(yè)比中小企業(yè)具有更強的科研成果、商品化能力　　和市場控制能力，中小企業(yè)的專利一旦被模仿，就會因知識價值的提前下降　　而從市場上被排擠走。在工業(yè)產權的保護下，中小企業(yè)可取得專利的專有權　　或壟斷權，免受大企業(yè)的驅逐與傾軋，贏得相對平穩(wěn)的成長環(huán)境。并非只有　　少數技術開發(fā)能力卓越的企業(yè)才能進入專利小生位，通過專利轉讓制度，很　　多中小企業(yè)都可以為自己謀得這樣的小生位，因為對一些企業(yè)或科研機構來　　說，高價出售新技術成果往往比自己壟斷使用更為經濟?，F(xiàn)在世界上待價而　　沽的專利成果有幾百萬件之多?！　?.潛存生存空間　　在我們的現(xiàn)實生活中，常有一些只得到局部滿足，根本未得到滿足或正　　在孕育即將形成的社會需求。這樣的需求盲點所構成的潛在的市場區(qū)隔，我　　們可稱之為“潛存小生位”。發(fā)現(xiàn)和預測潛在需求，是一項難度極大、藝術　　性極強的工作。中小企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)前景良好的潛存小生位，就應著手做好開　　發(fā)、生產、銷售、管理工作，以建立更大的首移優(yōu)勢(首移優(yōu)勢來源于很多　　因素，如學習曲線的作用，顧客信賴、專利保護、稀有資源的最先使用等)　　，加固經營壁壘，提高后來業(yè)者進入障礙，提高壟斷能力，延長中小企業(yè)壟　　斷這一市場區(qū)隔的時間，以期獲得豐厚的經濟收益?！　.15-17

媒體關注與評論

　　這是一個贏利至上的時代，在這個時代里，誰能持續(xù)獲得比同行更高的利潤，誰就是真正的贏者，所以我們需要一個有效的贏利模式，讓我們的希望變成現(xiàn)實?！　　毡救债a汽車公司CEO戈恩·卡洛斯　　調查顯示：在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，因為戰(zhàn)略原因而失敗的只有2 3％，因為執(zhí)行原因而夭折的也只不過是28％，但因為沒有找到贏利模式而走上絕路的卻高達49％?！　∮幸粋€問題讓人苦苦思考，以至于焦躁不安。這個問題就是利潤。它今天在哪里?它如何產生?它明天將出現(xiàn)在哪里?二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)什么?企業(yè)生存與發(fā)展的首要根基是什么?如果企業(yè)不能正確地回答這些問題，許多努力將會付諸東流!　　——可口可樂首席執(zhí)行官羅伯特·郭思達

編輯推薦

　　你可以對任何事情不感興趣，但你不能以利潤不感興趣；你可以任何事情都不做，但對設計贏利你不得不做。

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