服裝企業(yè)班組長手冊

內(nèi)容概要

服裝生產(chǎn)班組是服裝企業(yè)中最基礎的，也是最根本的一級組織。班組長的管理是否到位也顯得尤為重要。本書從組長日常工作的各個環(huán)節(jié)入手，詳細介紹了組長的職責與實施方法，同時也從幾大管理模式上給讀者以啟發(fā)。    本書適合企業(yè)一線管理工作者閱讀。

書籍目錄

第一章　組長的角色定位  第一節(jié)　什么是組    一、組的分類    二、組的特點  第二節(jié)　小組管理的基礎工作    一、日常事務的安排    二、上線前的準備工作及下線后的掃尾工作    三、統(tǒng)計工作    四、規(guī)章制度的制訂和執(zhí)行工作    五、對員工的技能培訓和思想教育工作  第三節(jié)　組長的地位和作用    一、組長的地位    二、組長的作用    三、組長的產(chǎn)生方式    四、組長的助手  第四節(jié)　組長的職責與權限    一、組長的職責    二、組長的管理職能    三、組長的管理對象    四、組長的權力    五、組長的權限第二章　接單  第一節(jié)　接單的時間　第二節(jié)　接單的準備工作    一、了解制單和樣衣    二、做樣衣    三、做定位板    四、了解相關情況第三章　上線前的準備工作  第一節(jié)　領料    一、領裁片    二、整理裁片    三、領輔料    四、整理輔料  第二節(jié)　編寫工序流程表  第三節(jié)　編寫車縫組人員安排分析表    一、規(guī)劃流水路線    二、計算人員分配比例    三、機臺擺放位置的設定    四、每日產(chǎn)量設定    五、填寫車縫組人員安排分析表　第四節(jié)　機臺、專用工具的準備第四章　上線　第一節(jié)　上線時間和產(chǎn)前會    一、上線時間    二、產(chǎn)前會　第二節(jié)　上線初級階段的任務    一、把握好上線的步驟    二、貫通流水    三、機臺擺放第五章　在線　第一節(jié)　教導    一、上線初的教導    二、上線中的教導    三、臨時調(diào)換工序的教導    四、新方法、新要求的教導　第二節(jié)　質(zhì)量監(jiān)控　第三節(jié)　解決技術瓶頸　第四節(jié)　調(diào)整流水    一、流水調(diào)整的時間    二、流水調(diào)整的標準　第五節(jié)　定量　第六節(jié)　生產(chǎn)統(tǒng)計　第七節(jié)　定期召開生產(chǎn)狀況會　第八節(jié)　生產(chǎn)進度監(jiān)控    一、前道人員的生產(chǎn)進度監(jiān)控    二、目前生產(chǎn)進度和生產(chǎn)任務之間的差距監(jiān)控    三、流水線各個工序之間的生產(chǎn)進度監(jiān)控    四、下貨數(shù)量的監(jiān)控　第九節(jié)　調(diào)解員工矛盾　第十節(jié)　人員變動導致工序缺失的補充和調(diào)整    一、人員增加    二、人員減少　第十一節(jié)　配扎　第十二節(jié)　在生產(chǎn)過程中容易出現(xiàn)的一些問題    一、錯碼    二、無扎單或扎單綁錯    三、少件或多件現(xiàn)象    四、重扎    五、色差　第十三節(jié)　上線中的員工激勵第六章　下線　第一節(jié)　短數(shù)　第二節(jié)　錯碼　第三節(jié)　原輔料欠缺    一、少領    二、遺失    三、更換不及時　第四節(jié)　返工第七章　制訂工價　第一節(jié)　影響工價的因素    一、客戶價格    二、質(zhì)量因素    三、數(shù)量和貨期因素    四、外部環(huán)境因素    五、內(nèi)部因素    六、經(jīng)營者自身因素　第二節(jié)　制訂工價的方法    一、依據(jù)行情制訂工價    二、依據(jù)產(chǎn)量制訂工價    三、制作工藝對工價的影響    四、質(zhì)量要求對工價的影響    五、人性化的工價制訂    六、制訂工價的整體考慮　第三節(jié)　總結第八章　車縫組的流水方式及流水方向  第一節(jié)　流水方式    一、單件流水    二、整扎流水    三、分扎流水 第二節(jié)　流水方向    一、直線形    二、U字形    三、人字形第九章　組長的其他常規(guī)管理工作　第一節(jié)　經(jīng)濟核算    一、經(jīng)濟核算的定義    二、經(jīng)濟核算的作用    三、經(jīng)濟核算的依據(jù)    四、經(jīng)濟核算在生產(chǎn)過程中的幾個指標　第二節(jié)　設備與工具的使用    一、設備與工具的分類    二、設備與工具的使用要點    三、設備與工具的使用管理　第三節(jié)　物料管理    一、物料的領取和放置    二、發(fā)放    三、監(jiān)控    四、保存    五、清點和統(tǒng)計    六、處理    七、物料利用率和損耗率的計算　第四節(jié)　安全事故防范與處理    一、安全事故帶來的危害    二、安全事故發(fā)生的原因    三、安全事故的預防    四、安全事故的處理    五、安全訓練第十章　現(xiàn)場管理的基本方法　第一節(jié)　現(xiàn)場管理    一、什么是現(xiàn)場    二、什么是現(xiàn)場管理    三、現(xiàn)場管理的任務    四、現(xiàn)場管理的具體內(nèi)容　第二節(jié)　定置管理    一、定置管理的含義    二、定置管理的基本原理　第三節(jié)　目視管理    一、目視管理的原則    二、目視管理的內(nèi)容　第四節(jié)　目標管理    一、什么是目標管理　　二、目標管理的基本原則　　三、目標管理的形式和基本程序　第五節(jié)　5s管理    一、5S活動的由來與作用    二、5S活動的內(nèi)容    三、5S活動的推進方法　　四、5S活動的八條認識　　五、5S活動的檢查內(nèi)容第八章　員工管理　第一節(jié)　員工的心態(tài)管理  　一、工作安排的心態(tài)  　二、對待工資的心態(tài)  　三、面對批評的心態(tài)  　四、對執(zhí)行規(guī)章制度的心態(tài)  　五、面對加班的心態(tài)　第二節(jié)　如何同員工溝通　　一、同員工溝通的必要性    二、同員工溝通的技巧　第三節(jié)　如何培訓員工    一、培訓對象    二、培訓時間    三、培訓步驟　第四節(jié)　如何激勵員工    一、激勵的定義    二、常用的激勵方法　第五節(jié)　如何留住員工    一、如何留住新員工    二、如何留住培訓工    三、如何留住有發(fā)展需求的員工    四、如何留住老員工    五、如何留住有辭職打算的員工    六、如何留住和自己關系密切的員工　第六節(jié)　團隊建設    一、恰當?shù)念I導　　二、清晰的目標    三、嚴格的紀律    四、思想引導    五、清除團隊中的“老鼠”    六、默契的配合第十二章　生產(chǎn)部其他部門工作　第一節(jié)　裁床組工作細則    一、裁床組的人員構成    二、裁床組的工作任務    三、裁床組的工作流程    四、裁床組組長的日常事務　第二節(jié)　品檢組工作細則　　一、品檢組的人員構成    二、品檢組的工作任務    三、品檢組的工作流程    四、品檢人員的工作細則    五、品檢組組長的日常事務　第三節(jié)　倉庫工作細則    一、倉庫的人員構成    二、倉庫的工作任務    三、倉庫的工作流程　　四、倉管員的日常工作　第四節(jié)　后整理組工作細則    一、后整理組的人員構成    二、后整理組的工作任務    三、后整理組的工作流程    四、后整理組組長的日常事務

章節(jié)摘錄

　　第一章　組長的角色定位　　服裝生產(chǎn)流水線是服裝企業(yè)中最基礎，也是最根本的一級管理組織。生產(chǎn)流水線通常稱為班或組，流水線的領導者稱為班長或組長（為了稱呼的方便，后面統(tǒng)稱為組長）。　　組長，一組之長，是一組一切工作的負責人。組長在企業(yè)中擔負著對本組所承擔的生產(chǎn)作業(yè)的計劃、組織、落實、協(xié)調(diào)、指揮等各項工作，同時還要負責其他各項行政管理工作。組長集“兵頭將尾”于一身。所謂“兵頭”是指組長是服裝企業(yè)最基本的制造者，車工最直接的領導者；“將尾”則是指組長又是企業(yè)里最基層的管理者，屬于執(zhí)行層。一般要求組長精通生產(chǎn)，所以組長由車工產(chǎn)生?！　‰m然組長職務不高，其所起的作用卻十分重要?？梢赃@樣講，一個組長的好壞直接影響到一個組的好壞，從而影響企業(yè)的整個基礎性的生產(chǎn)工作，組上生產(chǎn)能力的強弱會對整個企業(yè)生產(chǎn)能力造成極大影響，從而影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營?！　〉谝还?jié)　什么是組　　組是指企業(yè)為了生產(chǎn)制作的目的，把一些相關人員按照比例組織在一起，一個相互協(xié)作的單位?！　∫?、組的分類　　按照生產(chǎn)的需要，服裝生產(chǎn)企業(yè)一般分為裁床組、車縫組、專機組、后整理組、樣衣組等。這些是比較固定的生產(chǎn)組別，其中專機組可因生產(chǎn)的需要，時而固定在一個地方由專門的組長進行管理，時而因款式的需要分別配置到各個組中進行分散管理?！　《?、組的特點　　1．組的結構特點——小　　服裝生產(chǎn)企業(yè)的組一般都比較小，有的十七八個人就夠了。本書主要以車縫組為例來講組的特點。車縫組的大小一般根據(jù)企業(yè)所接訂單的款式來決定。例如：針織類服裝企業(yè)，訂單款式相對較簡單，因此在組別人員的數(shù)量安排上可相對較小，合理利用人力資源，減少冗員的存在，最大限度的縮短上下道工序之間的傳遞距離，從而提高生產(chǎn)效率。又如：機織類服裝企業(yè)，在做滑雪裝之類款式復雜的服裝時，則人員不可太少，因為此類服裝少說也有六七十道工序，多的有一二百道，如果人員太少，工人兼道太多，將大大延長他們的適應時間，致使工藝難度加大，幾道工序一直卡在一個人的手中，流水線速度將非常緩慢，無論整個組還是車工個人的生產(chǎn)效率都會大幅下降。這里所說的小是指一個組在整個企業(yè)或者整個車間里相對來講是小的，從生產(chǎn)的形式、生產(chǎn)的數(shù)量、生產(chǎn)的品種以及生產(chǎn)所投入的人員在公司這個大整體中是小的。　　2．組的生產(chǎn)管理特點——細　　細指細心、細致、細密。身為組長，心思必須十分縝密。一件衣服做下來，從主、輔料的配備，到工藝的制作、工序的安排、人員的分配、機臺的配備、流水線的前后順序擺列、領料和出貨的數(shù)量、車工內(nèi)部的數(shù)量登記、每日產(chǎn)量的進度、質(zhì)量、貨期的臨近等都必須了如指掌，十分清楚、明朗。制作服裝本身就是一件十分瑣碎的工作，這就要求組長必須心細如針，要做到細如針并無別的途徑可走，唯有多想、多做、多跟蹤，讓整個組的生產(chǎn)情況清晰地映在自己的頭腦中?！　?．組長的工作特點——全、實　　以車縫組長來說：從字面意義上來講好像只需做好車縫工作即可，其實不然，車縫組長集“兵頭將尾”于一身，既然為“將”則必然有許多行政方面的工作要做。例如：如何正確傳達上級的精神、指示、任務，如何開展、執(zhí)行、監(jiān)督這些精神、指示、任務的完成，在安全、衛(wèi)生、員工思想教育、員工技能培訓、本組在企業(yè)整體中所應做的貢獻、所處的地位、所擔任的角色等都是組長所要做的行政工作；在生產(chǎn)方面，對所接訂單款式的數(shù)量、貨期、品質(zhì)、工藝等諸多方面亦必須全面了解。車縫組是最基本的生產(chǎn)單位，在它的后面還有許多相關的鏈接單位，如品檢、后整理、包裝、裝箱、發(fā)貨運輸、銷售等諸多環(huán)節(jié)，所以組長在考慮自己組的生產(chǎn)安排的同時，也必須給后續(xù)的工作留下空間，否則會影響整個企業(yè)的出貨計劃，嚴重時可能會給企業(yè)造成重大的經(jīng)濟損失。　?。?）實。實，就是踏實、扎實。因為組長是生產(chǎn)線最直接的領導者，對本組的生產(chǎn)能力，包括品質(zhì)生產(chǎn)能力、速度生產(chǎn)能力都必須十分清楚。負責生產(chǎn)管理的人必須是一個實干家，來不得半點虛假、浮夸。否則你的下屬、上司、后道工序的同事，甚至整個企業(yè)，當然也包括你自己，都將受害不淺?！　Ρ窘M品質(zhì)、技術力量需要有充分的認識?！　÷?lián)盛服裝公司的小王是公司三車間第六組的組長。該組是一個新組建的組，技術力量薄弱，培訓工所占比例較大。因為考慮到這些因素，三車間的車間主任給小王安排生產(chǎn)的都是一些款式比較簡單、技術難度不大的褲子。剛開始小王倒也挺樂意，每次任務也都能順利完成。但做了幾個單子后，小王的思想有了變化，首先是他組上一個員工向他抱怨，說做這種簡單的單子工價低，要拼命沖量才能掙錢，別的組做的單子雖然較難，但工價高，做一件可以抵他們?nèi)擞州p松，工資又高。剛開始聽到這話的時候小王還是比較清醒的，他知道自己組上員工的技術水平比較差，還沒有能力像其他組一樣可以做技術難度高的款式。于是他把自己的想法告訴了員工，鼓勵員工努力提高自己的技術水平，并沒有把這件事放在心上。但這種怨言卻像一股風一樣，迅速蔓延全組。越來越多的員工在小王面前抱怨，有的員工甚至認為小王太無能，專吃別人不要的“剩菜、剩飯”，還有的員工認為車間主任太偏心，根本不把他們這個新組放在心上，好單子都照顧老組，不管他們的死活。一時之間，謠言四起，員工無心做事，生產(chǎn)效率大幅下降。面對這種情況，小王的心也開始動搖，再加上和其他組長聊天時，得知別的組工資比自己組高一大截時，小王的心里終于失去了平衡。于是他找到車間主任，表達了組上員工的要求。當然，車間主任小劉拒絕了他的要求。其實小劉也一直非常關注這個新組，雖然他們是有了一些進步，但品質(zhì)、速度、技術等狀況都還沒有達到一定的水準，這個時候如果讓他們做技術含量大的單子，非搞砸不可。他認為小王應該采取循序漸進的辦法，讓員工在品質(zhì)、技術上多下工夫，等到條件成熟，自然會安排他們做較有難度的單子。但是這樣簡單的道理小王已經(jīng)聽不進去，他甚至也開始懷疑車間主任對自己這個組有偏見，于是這更激起了他一定要做難度大的單子的強烈愿望。在小王的強烈要求下，車間主任終于讓步了，調(diào)整了一款難度較大的單子給他。興高采烈的小王在新款上線的小組會議上鼓勵大家務必要竭盡全力，保質(zhì)、保量，按時完成訂單。小王慷慨激昂的演講說得全組人員熱血沸騰，一個個摩拳擦掌，準備大干一場，有的員工甚至興奮的高喊：“讓車間主任看看，咱們六組到底是老虎，還是病貓！”　　但是這種興奮和熱情并沒能維持多久，很快嚴峻的現(xiàn)實就如同一盆涼水澆在了全組人員的頭上。首先是品質(zhì)上，前期做出來的半成品絕大部分達不到質(zhì)量要求，小王不能也不敢將其做成成品，大量人員都在返工。其次是技術上，前道、中道一些重點、難點的工序已經(jīng)動用了全組所有技術較好的員工，而后道工序無人可派，一片空白，流水線嚴重堵塞。結果出現(xiàn)了這樣一個局面：為了保證人員有事做，一些簡單工序拼命投料，以保證技術較差的員工有活干，致使半成品堆積如山，到處都是；中道如蝸牛爬一般一直跟不上；后道則一片空白，每天的成品產(chǎn)值都是零。越是做到后面，這種情況就越嚴重，簡單工序全部做完了，一些員工無事可做，實在沒辦法，小王只好讓一些技術略好的前道員工做中道，實在太差的員工放假休息，中道較優(yōu)秀的員工抽去做后面，慢慢消化自己一手造成的后果?！　、趯Ρ窘M的生產(chǎn)速度必須相當清楚。對產(chǎn)能估計過大或過小，都會給企業(yè)帶來許多危害?！　∷龟P琪公司的組長小林對產(chǎn)能估計過大而吃了一次虧。有一次公司的一個訂單數(shù)量是10000件，因為這個訂單以前小林那個組曾經(jīng)做過，屬于返單性質(zhì)，因此車間主任準備還是讓小林那組做。但考慮到貨期與小林組上的實際生產(chǎn)能力，車間主任認為最多可生產(chǎn)7000件，于是準備安排31300件去外廠加工。小林聽說后很著急，因為返單的款式員工都很熟悉，可以創(chuàng)造很好的經(jīng)濟效益，員工的工資也會提高。在自身利益的驅使下，他根本沒有認真地計算過在合同規(guī)定的貨期之內(nèi)自己組上確實能生產(chǎn)多少便急急忙忙跑去找車間主任，堅決要求把整個訂單都交給自己做，并信誓旦旦的保證一定能完成。車間主任看到小林如此有把握，于是就把整個訂單都交給了他。但是事情并沒有像小林預想的那樣順利，雖然是返單，但員工的速度并沒有當初預計的那樣提高很多，隨著交貨期一天天臨近，小林終于意識到無論再怎么努力也無法完成，他目前面臨的只有兩條路：一是拖延貨期（假如客戶允許的話），二是請求支援?！　∑鋵嵤虑榘l(fā)展到這一步，這兩條路都十分難走。特別是做國外訂單，對交貨期定得很死，一旦拖延，損失巨大，這一點服裝行業(yè)的人員，特別是從事做國外訂單的管理人員，心里都非常清楚。因此，拖延貨期這條路幾乎算是一條死路。第二條路請求支援會怎么樣呢？一般上級管理部門是根據(jù)各組所承攬的任務而做出相應的計劃，本廠消化不了的訂單該外發(fā)的外發(fā)其他廠加工，該做其他調(diào)整的也都做了相應的調(diào)整。如果到了貨期臨近才向上級反映，而這時想外發(fā)、調(diào)整都為時已晚，難度相當大。這個時候把這么一個燙手的山芋扔給上級，上級肯定會大發(fā)雷霆，被痛罵一頓在所難免，也給上級領導留下一個極其不好的印象，這對自己以后的升遷將造成一定障礙，這只是其一。另外，還有最為嚴重的問題：如何分化掉你完成的那部分訂單。在貨期臨近的情況下，外發(fā)幾乎是不可能的，就算你給的價格再高，外加工廠也不敢承擔這種責任。最大的可能就是叫本廠其他的兄弟組幫忙，這也就加重了別人的負擔，其他各組對你也會有很大的意見，在同事當中又失去了一份信任。這是其二。其三，就算有其他組能分攤一部分，但基本上也無法分攤全部，依然有一部分要本組去完成。由于任務已大大超過了組上正常的產(chǎn)能，為了完成任務，全組人員必須加班加點，所有的節(jié)假日都將被取消，全組人員便會疲憊不堪，埋怨之聲不絕于耳。如果這樣能完成任務還算僥幸，如果沒有完成，將對公司造成很大的損失，如巨額的空運費、公司信譽受損，甚至客戶放棄訂單等，而組長本人也難逃被嚴懲的命運?！　‘a(chǎn)能估計過小，在承接生產(chǎn)任務時數(shù)量就會比實際能生產(chǎn)的數(shù)量少，因此就會提前完成上級安排的生產(chǎn)計劃。例如：上級原計劃該組一個月可完成8000件的訂單，但組長認為自己組上只能完成5000件，于是上級領導只好將其余3000件另做安排。但這5000件的訂單該組只用了20天就做完了，而這時公司其他的訂單都已經(jīng)安排完畢，新訂單的準備還沒有齊備。面對這種情況，上級領導要么讓全組人員公休待料，同時敦促其他相關部門加緊準備，搞得其他部門人仰馬翻，怨聲載道；要么胡亂抓點東西過來應急。組上的生產(chǎn)效益明顯下降，公司的生產(chǎn)計劃被打亂，效益也受損，組上全體員工的經(jīng)濟效益也會明顯下滑。掙不到錢，員工對組長的信任度就會降低，組長的指揮也就逐漸失靈，沒人愿意聽。更嚴重的可能會導致員工大量流失，公司也會因為一直沒有效益而認為組長管理無能，最終難逃被炒魷魚的命運?！　∽鼋M長的人務必要踏實，要做到這一點，全在于組長平時在本組生產(chǎn)過程中對產(chǎn)能及品質(zhì)的了解，必須每天把這方面的統(tǒng)計工作做好，它是組長對本組產(chǎn)能分析最有用的依據(jù)?！　。?）扎實。扎實是指組長本身應具備扎實的技術功底。如果一件衣服的制作工藝連組長自己都不懂，更做不來的話，那么他將面臨嚴峻的局面?！　、贌o法在流水線開展之時將合適的人安排到合適的工序上去，致使每天都有人在換工序，嚴重延緩員工的適應時間，產(chǎn)值大幅下降?！　、跓o法教導員工用正確的方法制作重點、難點工序，造成速度緩慢，品質(zhì)差，返工率高，從而堵塞流水線?！　、蹮o法正確判斷出所生產(chǎn)款式的品質(zhì)要求，要么抓得過嚴，致使生產(chǎn)速度緩慢，要么放得過松，造成成品大量返工，次品率高?！　、懿荒軠蚀_控制、掌握半成品品質(zhì)，導致成品做不出來，最終半成品大量返工，嚴重降低生產(chǎn)效率，挫傷員工的生產(chǎn)積極性?！　×魉€操作的一般原則是：化繁為簡，化難為易，一件復雜的衣服將會被分解成許多相輔相成、緊密相連的工序，一個工序品質(zhì)的好壞將會直接影響下一個工序，或者導致后面許多工序無法開展，所謂“失之毫厘，差之千里”亦可應用在此。所以，從這個角度來講，整件衣服各道工序之間有著緊密相連的統(tǒng)一性。但這些工序卻是由全組不同的員工獨立完成的，后道員工并不了解前道員工的制作情況及品質(zhì)，因此在制作上又具有很大的獨立性和主觀性。這個時候就需要組長及品質(zhì)管理人員把所有參與制作的人員都統(tǒng)一到一樣的品質(zhì)標準上，如對點，如果組長事先沒有意識到如何去控制，那么到了后道組合時就會出現(xiàn)嚴重的偏差，后道做不下去，前道人員必須返工，而這個時候則必然會連累到其他一些相關的工序，大大浪費時間。如果還未制作之前就先想到這些問題，并采取預防措施，如在需要對點的地方全部用紙板定位，就可大大降低由此引發(fā)的返工率。所以說，組長必須具備扎實的技術功底，這一點對全組的生產(chǎn)效率起著非常關鍵的作用?！　〉诙?jié)　小組管理的基礎工作　　組長在管理本組時有些基礎性的工作是必須要做的。主要包括：日常事務的安排、上線的準備工作、上線后的開展工作、下線前的掃尾工作、統(tǒng)計工作、規(guī)章制度的執(zhí)行和制訂、對員工的技能培訓和思想教育工作等?！　∫弧⑷粘Ｊ聞盏陌才拧　?．班前　　仔細查看員工日報表，發(fā)現(xiàn)員工有異常的報表應及時引起注意，并做好記錄以便查詢；巡視工作現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)問題及時查找原因，能處理的馬上處理；開早會，將前一天工作的情況及早上巡查的情況向員工做一個通報，對好的現(xiàn)象要及時表揚，對不好的苗頭要指出，該批評的要批評，并應適時給員工鼓氣，使他們早晨來上班就有一股高昂的斗志；檢查組上員工出勤情況和生產(chǎn)準備情況，對缺勤或遲到人員的原因進行了解，并應馬上對他們的工序做出調(diào)整，以免影響后道工序。

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