超越預(yù)算

內(nèi)容概要

　　固定的年度預(yù)算不僅勞神費(fèi)時(shí)，而且無(wú)法讓管理者靈活應(yīng)對(duì)商業(yè)環(huán)境的快速變化。除此之外，傳統(tǒng)的預(yù)算所關(guān)注的固定目標(biāo)和績(jī)效激勵(lì)通常都會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)紊亂，甚至是不合乎職業(yè)道德的管理行為?！　≡谶@本顛覆傳統(tǒng)的著作中，兩位作者花費(fèi)了5年的時(shí)間，對(duì)跨國(guó)公司展開廣泛的研究，展示了這些公司在拋棄傳統(tǒng)的預(yù)算編制流程之后，如何擺脫年度績(jī)效評(píng)估的束縛。《超越預(yù)算（管理者如何跳出年度績(jī)效評(píng)估的陷阱）》所描述的并不是一種新的財(cái)務(wù)規(guī)劃流程，而是一種替代性的、契合現(xiàn)實(shí)的管理模式，使得公司能夠以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理?！　　冻筋A(yù)算（管理者如何跳出年度績(jī)效評(píng)估的陷阱）》旨在喚起每位管理者擔(dān)負(fù)起各自的經(jīng)營(yíng)職責(zé)，從而向我們展示了創(chuàng)建一家經(jīng)濟(jì)型、適應(yīng)性強(qiáng)、合乎職業(yè)道德的優(yōu)秀企業(yè)所必須具備的指導(dǎo)性管理框架。

作者簡(jiǎn)介

　　杰里米·霍普，超越預(yù)算圓桌會(huì)議（BBRT）的研究主任，該組織致力于幫助公司改善績(jī)效管理過程。他以注冊(cè)會(huì)計(jì)師的身份開始了職業(yè)生涯，并從此在風(fēng)險(xiǎn)投資和商業(yè)管理領(lǐng)域積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。1998年，他同羅賓·弗雷澤合著的“誰(shuí)需要預(yù)算？”（Who Needs Budgets？），獲得了久負(fù)盛名的國(guó)際會(huì)計(jì)師聯(lián)合會(huì)（IFAC）的獎(jiǎng)?wù)?。他還和托尼·霍普合著了《改變賬本底線》（Transforming the Bottom Line，1995）和《在第三次浪潮中的競(jìng)爭(zhēng)》（Competing in the Third Wave，1997）等專著。

書籍目錄

前言致謝導(dǎo)言：邁向新的通用管理模式第一部分 超越預(yù)算的承諾第一章 年度績(jī)效評(píng)估的陷阱第二章 逃離陷阱第二部分 適應(yīng)過程的機(jī)會(huì)：賦予經(jīng)理人關(guān)注持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造的權(quán)力第三章 三家企業(yè)如何引入適應(yīng)過程第四章 適應(yīng)過程的原則第五章 實(shí)施前景展望第三部分 激進(jìn)的分權(quán)化機(jī)會(huì)：賦予領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造一個(gè)高績(jī)效公司的權(quán)力第六章 三家企業(yè)如何克服變革的障礙第七章 激進(jìn)的分權(quán)化的原則第八章 變革集中型思維架構(gòu)第四部分 實(shí)現(xiàn)超越預(yù)算的前景第九章 體系和管理工具的作用第十章 適應(yīng)21世紀(jì)的管理模式的愿景詞匯表

章節(jié)摘錄

　　原則1：設(shè)定以相對(duì)改善為目的的延伸目標(biāo)當(dāng)許多企業(yè)仍然以年度協(xié)商的內(nèi)部目標(biāo)為基礎(chǔ)來(lái)設(shè)定目標(biāo)時(shí)，我們所研究的這些企業(yè)則更喜歡以最大程度地發(fā)揮其短期和長(zhǎng)期的績(jī)效潛能為基礎(chǔ)來(lái)設(shè)定目標(biāo)。在有些案例中，這些理想目標(biāo)是與績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)脫鉤的。另一些案例中，在以相對(duì)衡量標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的目標(biāo)和績(jī)效如何進(jìn)行考核和獎(jiǎng)勵(lì)之間，則有著直接的聯(lián)系。然而，在任何一種情況下，都沒有以事先約定的固定目標(biāo)為基礎(chǔ)的固定績(jī)效合同。確定與績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)脫鉤的“延伸”目標(biāo)。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)利用摒棄固定目標(biāo)的機(jī)會(huì)，對(duì)其業(yè)務(wù)單位的團(tuán)隊(duì)說(shuō)，“試試看你們能夠真正做些什么？　　”換句話說(shuō)，他們對(duì)于期待或者可能發(fā)生的情況并沒有確定上限或下限。責(zé)任完全在團(tuán)隊(duì)自身，由他們?cè)谧罡呃硐氲幕A(chǔ)上確定各自的目標(biāo)。然而，不把延伸目標(biāo)看做是考核績(jī)效的一個(gè)固定目標(biāo)才是至關(guān)重要的?！　‘?dāng)讓-瑪麗·德斯卡朋在20世紀(jì)80年代掌管英法合資的卡諾得金屬盒包裝公司，以及在90年代中期主管法國(guó)電腦制造商布爾集團(tuán)的時(shí)候，他便對(duì)這種方法進(jìn)行了成功的實(shí)踐。他在這兩家公司的成功都是基于將設(shè)定目標(biāo)與績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)分離的這種理念。　　每個(gè)業(yè)務(wù)單位的團(tuán)隊(duì)都不得不提交自己的延伸目標(biāo)。這是追求“最優(yōu)結(jié)果”的一種反映，前提是每件事情都不出差錯(cuò)，需求量達(dá)到最大，而且新產(chǎn)品也要及時(shí)推出。但是，接下來(lái)，這就是德斯卡朋的方法的關(guān)鍵所在——他從來(lái)不會(huì)把目標(biāo)當(dāng)做一回事。“這樣做的目的，”他說(shuō)，“就是讓經(jīng)理們?nèi)ャ裤讲豢赡軐?shí)現(xiàn)的夢(mèng)想。”他不會(huì)參照目標(biāo)來(lái)衡量管理方面的績(jī)效（這樣就會(huì)創(chuàng)造出一個(gè)固定績(jī)效合同），因?yàn)槿绻菢拥脑挘?jīng)理們就不會(huì)領(lǐng)悟到延伸過程的精髓。與此相反，他會(huì)參照一系列指標(biāo)對(duì)經(jīng)理們進(jìn)行考核和獎(jiǎng)勵(lì)，其中包括他們今年業(yè)績(jī)同去年的業(yè)績(jī)的對(duì)比情況，以及他們同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的業(yè)績(jī)（在原則2中會(huì)詳細(xì)解釋）。設(shè)立這個(gè)目標(biāo)是為了推動(dòng)想像性戰(zhàn)略的發(fā)展，從而讓績(jī)效超過并超越漸進(jìn)式變革。也就是說(shuō)，經(jīng)理們不得不自己來(lái)判斷并且承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?！　≡O(shè)定相對(duì)于外部基準(zhǔn)的目標(biāo)。一旦在外部基準(zhǔn)上達(dá)成一致，就沒有協(xié)商的必要了。以參照基準(zhǔn)的進(jìn)步為基礎(chǔ)，績(jī)效被不斷地考核。基準(zhǔn)目標(biāo)會(huì)更多地以本行業(yè)的最佳績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)或者直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)也被給予了一段延長(zhǎng)期以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。它們都不是特定的年度目標(biāo)。許多公司都希望穩(wěn)定地保持在同行業(yè)中名列前茅的地位。典型的KPI指標(biāo)包括權(quán)益回報(bào)率以及成本收入比。Bulmers、北歐化工，還有羅地亞公司都采用了這種方法?！　∶绹?guó)的眼科保健公司視康也成功地采用了這種方法。它的目的是要縮短和簡(jiǎn)化預(yù)算編制過程，并以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)的績(jī)效為基礎(chǔ)來(lái)確定目標(biāo)（幾乎沒有協(xié)商），從而減少“預(yù)算博弈”的數(shù)量。視康公司還開發(fā)出了內(nèi)部的相對(duì)衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且在內(nèi)部的排名體系中進(jìn)行了（非正式的）排序，以展示不同的公司以銷售增長(zhǎng)率或資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。當(dāng)結(jié)果被首次公布時(shí)，這些內(nèi)部排名表立刻在那些業(yè)績(jī)表現(xiàn)低于平均值或者比他們的期望值更差的人們之間激起了激烈的討論。這對(duì)改善績(jī)效是一個(gè)很好的激勵(lì)，從而在公司內(nèi)部開始了更加活躍的交流優(yōu)秀的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的歷程?！　≡O(shè)定相對(duì)于內(nèi)部同行的目標(biāo)。另外一種（相似的）方法就是在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，不以特定的基準(zhǔn)為基礎(chǔ)，而是以相對(duì)于內(nèi)部同行的，不斷改善的相對(duì)績(jī)效為基礎(chǔ)。這些目標(biāo)最好以那些推動(dòng)某個(gè)小組范圍的同等業(yè)務(wù)單位之間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的KPI為基礎(chǔ)。瑞典商業(yè)銀行和阿塞爾的那些運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在設(shè)定各自的改善目標(biāo)的時(shí)候，它們都以提高其在同行的績(jī)效排名表上的名次而必須采取的行動(dòng)為基礎(chǔ)。會(huì)計(jì)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)就是確保在不同的單位之間，利用這些衡量標(biāo)準(zhǔn)也能進(jìn)行比較的關(guān)鍵?！　⊥信琶砜赡芤匀珖?guó)、地區(qū)、支行、工廠和服務(wù)中心，以及客戶群、產(chǎn)品或服務(wù)等為基礎(chǔ)。這樣做的目的是要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)在各個(gè)層面都與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的績(jī)效排名表。舉例來(lái)說(shuō)，即使不能直接進(jìn)行比較，也能找到一些常用的衡量標(biāo)準(zhǔn)，比如效率、質(zhì)量、安全性等。某個(gè)單位在排名表中的名次所帶來(lái)的壓力會(huì)推動(dòng)其不停地完善自我。當(dāng)然，盡管“相對(duì)”基準(zhǔn)可上可下，所有的公司還是設(shè)定了期望經(jīng)理們?nèi)?shí)現(xiàn)的高標(biāo)準(zhǔn)。即使在瑞典商業(yè)銀行業(yè)績(jī)表現(xiàn)最差的單位，其表現(xiàn)也大大好過競(jìng)爭(zhēng)銀行中的有些名列前茅者。　　……

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　《超越預(yù)算》提煉出了信息時(shí)代的新管理模式。這本書是寫給那些具有勇氣和膽識(shí)摒棄萎靡不振的管理教條，在公司內(nèi)部釋放出潛在財(cái)富的領(lǐng)導(dǎo)人的。　　——格里高爾·皮倫，IBM商業(yè)咨詢服務(wù)部　　在《超越預(yù)算》中，霍普和弗雷澤顛覆了“舊”的預(yù)算方式。他們對(duì)許多成功商業(yè)案例進(jìn)行了徹底的分析和綜合歸納，從而為在當(dāng)今這個(gè)動(dòng)蕩不安、競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了藍(lán)本。　　——米歇爾·勒巴斯教授，法國(guó)巴黎高等商學(xué)院　　霍普和弗雷澤聰明地揭示了大多數(shù)為提高公司的靈活性和創(chuàng)新性而進(jìn)行的嘗試最終失敗的根本原因：“固定績(jī)效評(píng)價(jià)合同”和低信任度的思考架構(gòu)。《超越預(yù)算》是一本真正體現(xiàn)轉(zhuǎn)變的范例！　　——史蒂夫·莫里奇，聯(lián)合利華英國(guó)公司　　《超越預(yù)算》不僅促使公司管理者將工作重心從傳統(tǒng)的、詳盡的預(yù)算編制中轉(zhuǎn)移開，而且促使他們進(jìn)一步實(shí)施在不同層次、不同詳細(xì)程度的計(jì)劃，進(jìn)一步將工作重心重新調(diào)整到趨勢(shì)分析、遠(yuǎn)景規(guī)劃以及滾動(dòng)式預(yù)測(cè)上來(lái)?！　　说谩ど嵘鹗裤y行和瑞士聯(lián)合銀行財(cái)團(tuán)

編輯推薦

　　管理者如何跳出年度績(jī)效評(píng)估的陷阱？如何跳出預(yù)算限制更好地謀求企業(yè)發(fā)展？本書將給您完美的答案。這本書是寫給那些具有勇氣和膽識(shí)摒棄萎靡不振的管理教條，在公司內(nèi)部釋放出潛在財(cái)富的領(lǐng)導(dǎo)人的。作者霍普和弗雷澤顛覆了“舊”的預(yù)算方式，提煉出了信息時(shí)代的新管理模式。他們對(duì)許多成功商業(yè)案例進(jìn)行了徹底的分析和綜合歸納，從而為在當(dāng)今這個(gè)動(dòng)蕩不安、競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了藍(lán)本。

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