納哈雯蒂領(lǐng)導(dǎo)學(xué)

前言

領(lǐng)導(dǎo)技能的培養(yǎng)一直是工商管理教育的核心。然而，領(lǐng)導(dǎo)學(xué)學(xué)科的發(fā)展一直處于一個相對滯后的狀況。在國內(nèi)大多數(shù)MBA和本科工商管理教育中，領(lǐng)導(dǎo)學(xué)還沒有被列為核心課程。這其中有師資、教材、環(huán)境的等等原因。但是，最根本的原因還在于我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)學(xué)完全就是一門藝術(shù)，從而試圖用領(lǐng)導(dǎo)者的個人經(jīng)驗替代科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究。大量的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)課程都是講授者個人經(jīng)驗的總結(jié)。經(jīng)驗與科學(xué)最大的差異在于外部效度，即可推廣性。講授者自認(rèn)為他的方法放之四海而皆準(zhǔn)，而實際上只是特定環(huán)境下的產(chǎn)物。當(dāng)我們用缺乏科學(xué)的眼光來看待經(jīng)驗的時候，經(jīng)驗本身成為進(jìn)一步學(xué)習(xí)的障礙。久而久之，我們大多數(shù)人反而產(chǎn)生了“熟練的無能”，使得我們對新的環(huán)境和情境熟視無睹。領(lǐng)導(dǎo)技能既具有隱形知識的一面，同時也具有顯性知識的一面。經(jīng)驗就是增加我們隱形知識的一種重要途徑。但是缺乏科學(xué)理論指導(dǎo)的經(jīng)驗，往往是無效的。心理學(xué)的研究已經(jīng)表明，人類在認(rèn)知世界的過程中，有很多天生的障礙和弱點，比如過度自信、自我服務(wù)、群體思維等?？茖W(xué)的研究能夠幫助我們打破這些障礙，更好的認(rèn)知自我，了解他人，從而提高領(lǐng)導(dǎo)的技能。再有天賦的體育運動員，如果缺乏高水平教練的指導(dǎo)一定難以取得很好的成績。在體育教練的身上凝聚的就是人們用科學(xué)的方法對人類運動行為進(jìn)行研究的知識總結(jié)?，F(xiàn)在，我們要用科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)知識武裝自己，甚至成為其他領(lǐng)導(dǎo)者的教練。另外，領(lǐng)導(dǎo)還是一個高度文化導(dǎo)向和情境導(dǎo)向的管理行為，這標(biāo)志著國外的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論要適應(yīng)中國必須進(jìn)行修正和本土化。國內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究的缺乏使得我們在課堂上很少能夠針對國內(nèi)情境提出解決方法。正如作者所說，“領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的，而是培養(yǎng)出來的”是本書的基石?！都{哈雯蒂領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》一書從科學(xué)的角度展示了領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究的過去、現(xiàn)在和未來，不同領(lǐng)導(dǎo)學(xué)觀點之間的爭論和沖突，以及實踐中領(lǐng)導(dǎo)者的困境。堅持科學(xué)研究的方法和視角，使得本書觀點嚴(yán)謹(jǐn)，內(nèi)容豐富，無論對學(xué)習(xí)者還是實踐者都具有很大的啟發(fā)。在我本人的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)課程教學(xué)中，也曾多次使用該書作為教材。在教學(xué)過程中，我感覺這是一本值得向大家推薦的好教材。雖然我們都知道翻譯教材是一項出力不討好的工作，但是在這次中國人民大學(xué)出版社邀請我翻譯本書第5版的時候，我還是欣然同意。在翻譯過程中，我也發(fā)現(xiàn)第5版比第4版無論在內(nèi)容和結(jié)構(gòu)上都做出了很大的調(diào)整，顯得更為完美。當(dāng)然，在半年的時間之內(nèi)，將一本教材完整翻譯出來并不是我們兩個人所能完成的工作。這離不開我們團隊的辛勤勞動。第1、2章由程德俊、李曉鈺翻譯，第3、4章由王德鑫翻譯，第5、6章由趙勇翻譯，第7、8、9、10章由徐森翻譯。最后由程德俊修改和統(tǒng)稿。感謝人大出版社編輯高進(jìn)和陳漪的督促和編輯。

內(nèi)容概要

本書把對跨文化、種族和性別的領(lǐng)導(dǎo)理論的分析，作為系統(tǒng)討論領(lǐng)導(dǎo)有效性的一個組成部分，重點闡述組織經(jīng)歷的巨變，以展望未來前景。每章結(jié)尾附有各種習(xí)題和自我評估測驗，有助于讀者更好地理解書中內(nèi)容，幫助讀者掌握新的領(lǐng)導(dǎo)理論，并在各自組織的開發(fā)和改進(jìn)中加以運用?！　　都{哈雯蒂領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》的目標(biāo)讀者是學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的學(xué)生——不管他們是高年級的本科生或研究生，還是希望學(xué)習(xí)和成長的管理者。本書為那些不僅想了解該領(lǐng)域不同領(lǐng)導(dǎo)理論和研究，而且希望通過應(yīng)用這些知識成為領(lǐng)導(dǎo)者和提高組織領(lǐng)導(dǎo)技能的人而寫。書中使用的例子和案例來自于不同行業(yè)以及私營企業(yè)和政府公共部門。盡管這些理論是由心理學(xué)和管理研究者提出并檢驗的，也同樣廣泛適用于組織和領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域的所有學(xué)生。

作者簡介

安弗莎妮·納哈雯蒂（Afsaneh Nahavandi）是亞利桑那州立大學(xué)公共管理學(xué)院教授和副院長。她在猶他大學(xué)獲得社會心理學(xué)博士學(xué)位。納哈雯蒂教授的研究領(lǐng)域是領(lǐng)導(dǎo)、文化、倫理和團隊。她在《管理學(xué)會評論》（Academy of Management Review）、《管理學(xué)研究期刊》（Journal Of Management Studies）、《高層管理學(xué)會》（Academy Of Management Executive）和《商業(yè)倫理期刊》（Journal Of Business Ethics）等雜志上發(fā)表了論文。她的有關(guān)團隊的論文被《高層管理學(xué)會》評選為1994年年度最佳論文。她的著作《兼并管理中的組織文化》（Organizational Culture in the Management Mergers）在1993年出版。1999年她所著的《組織行為：個人和組織的匹配》（Organizational Behavior：The Person-Qrganization Fit）也由培生教育出版集團出版。她先在位于波士頓的東北大學(xué)執(zhí)教，后來加入亞利桑那州立大學(xué)。納哈雯蒂教授曾經(jīng)擔(dān)任過許多管理職位，包括亞利桑那州立大學(xué)的大學(xué)學(xué)院副院長、亞利桑那州立大學(xué)西校區(qū)的大學(xué)學(xué)院主任，以及亞利桑那州州立大學(xué)西部管理學(xué)院院長和MBA項目主任。此外，她還獲得了諸多教學(xué)獎項，包括由亞利桑那州立大學(xué)家長協(xié)會（Arizona State University Parents Association）評出的“2004年年度教授獎”。

書籍目錄

第一部分　構(gòu)建框架　第1章　領(lǐng)導(dǎo)的定義和重要性　　1.1　有效的領(lǐng)導(dǎo)　　1.2　有效領(lǐng)導(dǎo)的障礙　　1.3　領(lǐng)導(dǎo)與管理　　1.4　領(lǐng)導(dǎo)者的角色與職能　　1.5　領(lǐng)導(dǎo)的差異　　1.6　組織變革與領(lǐng)導(dǎo)者的期望　　1.7　小結(jié)和結(jié)論　　領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)：接近領(lǐng)導(dǎo)　　復(fù)習(xí)與討論題　　練習(xí)1-1：什么是領(lǐng)導(dǎo)　　練習(xí)1-2：對領(lǐng)導(dǎo)的描述　　練習(xí)1-3：理解領(lǐng)導(dǎo)的情境　　實踐中的領(lǐng)導(dǎo)：大衛(wèi)·尼爾曼對捷藍(lán)航空公司的再造　第2章　全球和文化情景　　2.1　文化的定義和層次　　2.2　國家文化的模型　　2.3　群體文化：性別與多樣化　　2.4　小結(jié)和結(jié)論　　領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)：判斷文化　　復(fù)習(xí)與討論題　　練習(xí)2-1：格言是了解領(lǐng)導(dǎo)的一扇窗戶　　練習(xí)2-2：納瑞安的橋　　練習(xí)2-3：領(lǐng)導(dǎo)與性別　　練習(xí)2-4：這是性騷擾嗎？　　自我測試與反饋2-1：探討關(guān)于女性的觀點　　實踐中的領(lǐng)導(dǎo)：盧英德：印度出生的CEO為百事可樂公司建立了新標(biāo)準(zhǔn)　第3章　早期理論：現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論的基礎(chǔ)　　3.1　現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展歷史：三個時期　　3.2　早期理論　　3.3　小結(jié)和結(jié)論　　領(lǐng)導(dǎo)　挑戰(zhàn)：內(nèi)群體的應(yīng)用　　復(fù)習(xí)與討論題　　練習(xí)3-1：玩具工廠　　練習(xí)3-2：使用規(guī)范決策模型　　自我評估3-1：確定你的　　自我評估3-2：評估領(lǐng)導(dǎo)情境　　自我評估3-3：識別你的內(nèi)部團隊和外部團隊成員　　實踐中的領(lǐng)導(dǎo)：人道的獨裁者　第4章　個體差異和特質(zhì)　　4.1　個體差異特征的組成　　4.2　領(lǐng)導(dǎo)者的人口統(tǒng)計學(xué)特征　　4.3　價值觀　　4.4　能力和技能　　4.5　相關(guān)的個性特質(zhì)　　4.6　失敗領(lǐng)導(dǎo)者的特征　　4.7　個體特征的應(yīng)用　　4.8　小結(jié)和結(jié)論　　領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)：心理測試的應(yīng)用　　復(fù)習(xí)討論題　　練習(xí)4-1：你理想中的組織　　自我評估4-2：情商　　自我評估4-3：控制點　　自我評估4-4：A型人格行為模式　　自我評估4-5：自我監(jiān)控　　自我評估4-6：MBTI　　自我評估4-7：馬基雅維利主義　　自我評估4-8：自戀　　實踐中的領(lǐng)導(dǎo)：波妮萊·斯皮爾斯·洛佩茲在宜家組建了一個成功團隊　第5章　權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)　　5.1　組織中的權(quán)力：定義和后果　　5.2　權(quán)力的來源　　5.3　權(quán)力的陰暗面：腐敗　　5.4　授權(quán)：權(quán)力的變化　　5.5　小結(jié)和結(jié)論　　領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)：多少才算夠　　復(fù)習(xí)討論題　　練習(xí)5-1：識別授權(quán)的障礙　　自我評估5-1：對權(quán)力的看法　　實踐中的領(lǐng)導(dǎo)：紐約證券交易所主席迪克·格拉索的權(quán)力第二部分　當(dāng)代觀點　第6章　領(lǐng)導(dǎo)的新模式-新魅力、感召及與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系　　6.1　新魅力領(lǐng)導(dǎo)歷史簡介　　6.2　魅力型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的關(guān)系　　6.3　交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)　　6.4　精神領(lǐng)袖、基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)和真誠領(lǐng)導(dǎo)　　6.5　小結(jié)和結(jié)論　　領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)：面對魅力型的但卻不道德的領(lǐng)導(dǎo)者　　復(fù)習(xí)討論題　　練習(xí)6-1：你認(rèn)識魅力型領(lǐng)導(dǎo)者嗎？　　練習(xí)6-2：魅力演講　　自我評估6-1：真誠領(lǐng)導(dǎo)　　實踐中的領(lǐng)導(dǎo)：鐘彬嫻操刀雅芳的變革　第7章　領(lǐng)導(dǎo)的其他方面-高層管理者和非贏利組織的領(lǐng)導(dǎo)力　　7.1　微觀層和高層管理者戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力之間的差異　　7.2　戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的范疇和影響　　7.3　高層領(lǐng)導(dǎo)者的性格特征　　7.4　管理者如何影響他們的組織？　　7.5　戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任感　　7.6　非營利組織面臨的獨特挑戰(zhàn)　　7.7　小結(jié)和結(jié)論　　領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)：董事會和CEO　　回顧和問題討論　　練習(xí)7-1：理解戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力　　練習(xí)7-2：你的組織　　練習(xí)7-3：影響過程　　自我評估7-1：你屬于哪種戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)類型　　實踐中的領(lǐng)導(dǎo)：雷富禮重建寶潔公司第三部分　如何領(lǐng)導(dǎo)　第8章　參與管理與領(lǐng)導(dǎo)團隊　　8.1　什么時候需要團隊和員工參與　　8.2　授權(quán)問題　　8.3　參與管理的演變：團隊和自我管理　　8.4　團隊氛圍下領(lǐng)導(dǎo)者的作用　　8.5　小結(jié)和結(jié)論　　領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)：誰得到了這個項目　　復(fù)習(xí)與討論題　　練習(xí)8-1：是否授權(quán)　　練習(xí)8-2：成為自我管理型領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略　　自我評估8-1：授權(quán)程度　　自我評估8-2：你是一名團隊領(lǐng)導(dǎo)嗎　　實踐中的領(lǐng)導(dǎo)：全食超市　第9章　領(lǐng)導(dǎo)變革　　9.1　變革的因素　　9.2　變革的類型和過程　　9.3　變革的阻力及其解決辦法　　9.4　領(lǐng)導(dǎo)變革　　9.5　創(chuàng)新和即興創(chuàng)作　　9.6　改變組織變革的方式　　9.7　小結(jié)和結(jié)論　　領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)：執(zhí)行不受歡迎的變革　　復(fù)習(xí)與討論題　　練習(xí)9-1：組織變革的分析和計　　自我評估9-1：建立信用　　自我評估9-2：創(chuàng)造力　　實踐中的領(lǐng)導(dǎo)：百思買獨特的組織文化　第10章　領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)　　10.1　定義和基本要素　　10.2　有效開發(fā)項目的標(biāo)準(zhǔn)　　10.3　領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的方法　　10.4　開發(fā)和文化　　10.5　開發(fā)的有效性　　10.6　小結(jié)和結(jié)論　　領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)：尋找最合適的　　復(fù)習(xí)與討論題　　練習(xí)10-1：識別你的導(dǎo)師需求和潛在的導(dǎo)師　　自我評估10-1：我的個人使命陳述　　實踐中的領(lǐng)導(dǎo)：科琳·巴雷特——西南航空的靈魂

章節(jié)摘錄

插圖：什么樣的人能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者？什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者是有效的？這些老掉牙的問題看起來很簡單，但為了找到這些問題的答案，無數(shù)的哲學(xué)家、社會科學(xué)家、各學(xué)科的研究人員和商業(yè)實踐者卻為之探索了很多年。定義一個差的領(lǐng)導(dǎo)者很簡單，我們可以很容易在一個差的領(lǐng)導(dǎo)者的特征上達(dá)成共識。但是要去定義和理解一個好的領(lǐng)導(dǎo)者卻難得多。本章界定了領(lǐng)導(dǎo)以及領(lǐng)導(dǎo)的許多方面，如角色和功能等。另外，本章還分析了領(lǐng)導(dǎo)者對員工和組織的影響。1.1有效的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我們和領(lǐng)導(dǎo)者一起工作或?qū)λ麄冞M(jìn)行觀察時，我們往往能夠?qū)Α笆裁礃拥念I(lǐng)導(dǎo)是有效的”達(dá)成共識。然后，對于誰是領(lǐng)導(dǎo)者以及他們何時有效，卻存在各種不同的定義。1.1.1什么是領(lǐng)導(dǎo)？誰是頒導(dǎo)者字典中對領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威定義是“帶領(lǐng)并引導(dǎo)人們朝一個共同的方向前進(jìn)”并在其中“發(fā)揮溝通渠道的作用”。領(lǐng)導(dǎo)者是一個具有指揮權(quán)和影響力的人。不同的研究者從他們不同的角度對領(lǐng)導(dǎo)給出了不同的定義。盡管這些定義大同小異，但是他們實際上考慮了領(lǐng)導(dǎo)的不同方面。一些人將領(lǐng)導(dǎo)定義為群體的整合過程；一些人將領(lǐng)導(dǎo)定義為一個影響過程。另一些人則將領(lǐng)導(dǎo)看成是結(jié)構(gòu)的起始和實現(xiàn)某種目標(biāo)的手段。還有一些人甚至認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是為被領(lǐng)導(dǎo)者提供服務(wù)的人。盡管這些定義之間存在一些差別，但是它們卻有三個共同點。首先，領(lǐng)導(dǎo)是一個群體現(xiàn)象，不存在沒有被領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)總是包含人與人之間影響與說服的過程。其次，領(lǐng)導(dǎo)以目標(biāo)為導(dǎo)向，并且在群體和組織中發(fā)揮著積極的作用。領(lǐng)導(dǎo)者通過一系列特定的行為去引導(dǎo)其他人為達(dá)到組織的共同目標(biāo)而努力。最后，領(lǐng)導(dǎo)的存在是以一個群體內(nèi)等級的存在為前提的。某些情況下，等級是正式的并且是容易界定的。領(lǐng)導(dǎo)者處于組織內(nèi)部等級的頂端。在另外一些情況下，它又是非正式的和靈活的。綜合以上三個因素，領(lǐng)導(dǎo)者可以被定義為組織內(nèi)部影響個人和群體的人。他組織成員制訂目標(biāo)，并且引導(dǎo)他們達(dá)到目標(biāo)，從而使他們的工作更加有效?！盀槊绹獭保═eachforAmerica）的CEO和創(chuàng)始人溫迪·卡普（WendyKopp）認(rèn)為成功的教學(xué)就是領(lǐng)導(dǎo)。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)學(xué)會（SchoolLeadershipAcademy）是設(shè)立在紐約的一個非營利組織，其執(zhí)行高管和創(chuàng)始人洛蘭·門羅（LorrameMonroe），對于現(xiàn)在很多的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏必要的領(lǐng)導(dǎo)技巧感到吃驚。她認(rèn)為“一個好的領(lǐng)導(dǎo)者必須要能夠建立讓其他人愿意為之奮斗的愿景?！泵绹R愛德藥品連鎖公司（RiteAiclCO.）主席、董事長兼CEO瑪麗.薩蒙斯（MarySammons）則非常關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)中被領(lǐng)導(dǎo)者的角色。馬薩諸塞州前任州長、2008年美國總統(tǒng)候選人米特.羅姆尼（Mitt-Romney）的看法和她差不多。羅姆尼認(rèn)為：“你首先必須建立一個正確的團隊。我通常尋找那些具有鮮明個性特征、聰明、能夠與我一起討論問題的人。”1.1.2什么是有效性？什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者是有效的成為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者意味著什么？和領(lǐng)導(dǎo)的定義一樣，有效性也有很多的不同定義。一些研究者如菲德勒（他的權(quán)變理論我們將在第3章進(jìn)行討論），主張根據(jù)群體的表現(xiàn)來定義領(lǐng)導(dǎo)的有效性。根據(jù)他的這個觀點，當(dāng)群體績效好的時候，領(lǐng)導(dǎo)者是有效的。其他的一些模型，如我們將要在第3章提到的豪斯的路徑一目標(biāo)理論，則認(rèn)為下屬的滿意度是確定領(lǐng)導(dǎo)有效性的主要因素，當(dāng)下屬滿意時，領(lǐng)導(dǎo)是有效的。還有一些觀點，比如第6章將要提到的變革型和愿景型領(lǐng)導(dǎo)模式，則把領(lǐng)導(dǎo)的有效性定義為一個組織重大變革的成功實施。領(lǐng)導(dǎo)有效性的定義與組織有效性的定義一樣多種多樣。選擇何種領(lǐng)導(dǎo)有效性的定義很大程度上取決于進(jìn)行有效性定義的個人的觀點以及他所考慮的因素。比如心臟病專家斯蒂芬-歐斯德（StephenOesterle）是美敦力（Medtronic）公司負(fù)責(zé)醫(yī)療和技術(shù)的高級副主管，該公司是世界上最大的醫(yī)療器械和起搏器制造商之一。他將生命定義成個人和組織的共同目標(biāo)。巴巴拉·沃（BarbaraWaugh）是一位20世紀(jì)60年代民權(quán)和反歧視運動的積極分子，也是世界知名的惠普（HewlettPackard）實驗室（通常被認(rèn)為是世界上最好的工業(yè)研究實驗室——WBIRL）的人事部經(jīng)理，把領(lǐng)導(dǎo)的有效性定義成“幫助人們進(jìn)行更多的交流，更多的協(xié)作以及更多的創(chuàng)新?！笨屏_拉多州丹佛市的市長約翰·希肯盧珀（JohnHickenlooper）則更多地將領(lǐng)導(dǎo)有效性定義為“關(guān)注合作，將個人的不同利益融合起來，并且為那些受他決策影響的人帶來收益?！睂τ谀峡_來納州查爾斯敦郊外梅普金修道院院長弗朗西斯·克蘭（FrancisKline）神父而言，幫助社會，成為一個自給自足的人，就是有效性的指標(biāo)。在美國雞肉快餐供應(yīng)公司Chick-Fil-A，有效性被定義為“通過提供細(xì)心、真誠和難忘的服務(wù)，滿足顧客的需求?！焙茱@然，對于什么是一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者，沒有一個最好的定義。弗雷德-盧森斯（FredLuthans）通過區(qū)別有效的和成功的管理者，為領(lǐng)導(dǎo)有效性的概念提供了一個有趣的轉(zhuǎn)變。根據(jù)他的解釋，有效的管理者是那些能夠使員工滿意并且高效率的管理者，而成功的管理者則是那些使自己提升較快的人。通過對一組管理者的研究，盧森斯發(fā)現(xiàn)成功的管理者和有效的管理者從事著不同的活動。有效的管理者花費了大量的時間來與下屬進(jìn)行溝通，處理沖突，以及培訓(xùn)、發(fā)展和激勵員工。而成功的管理者則并沒有將關(guān)注點放在員工身上。他們關(guān)注于建立自身的網(wǎng)絡(luò)，例如與外部人士進(jìn)行交流溝通、社會活動以及政治活動等。有效的管理者和成功的管理者所從事的這些內(nèi)部和外部的活動對于領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)到他們的目標(biāo)而言都是很重要的。然而，盧森斯在他的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，只有10％的管理者既是有效的又是成功的。他的研究為我們?nèi)绾魏饬款I(lǐng)導(dǎo)的有效性以及如何獎勵他們提供了重要的依據(jù)。為了對績效進(jìn)行鼓勵和獎賞，組織需要對那些導(dǎo)致有效性的領(lǐng)導(dǎo)行為——而非對那些導(dǎo)致個人快速晉升的領(lǐng)導(dǎo)行為——進(jìn)行獎勵。如果一個組織不能達(dá)到平衡，它會很快發(fā)現(xiàn)它擁有的只是一些華而不實的，而不是能勝任工作的領(lǐng)導(dǎo)者。很顯然，任何關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)有效性的定義都必須將領(lǐng)導(dǎo)者不同的角色和功能這些要素考慮進(jìn)去。然而，很少有組織能夠?qū)Υ俗龀鲆粋€詳細(xì)、徹底的分析。我們總是傾向于使用簡單的方法。比如說，股東和金融分析師認(rèn)為如果一個公司的股票上漲，那么這個公司的CE0就是一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者，然而，他們卻忽略了公司員工的滿意度；而對于一個政治家，如果他在選舉中得票很高并且再次當(dāng)選，那么他就是有效的；當(dāng)一支球隊獲勝的時候，它的教練就是有效的；而一個學(xué)校校長的有效性則是要通過在標(biāo)準(zhǔn)測驗中學(xué)生的成績來測定。但是，在很多情況下，領(lǐng)導(dǎo)有效性的定義是相當(dāng)復(fù)雜和多樣的。我們來看一下世界上最著名的報紙之一——《紐約時報》管理者所面臨的挑戰(zhàn)。在2002年，這個報紙獲得了創(chuàng)紀(jì)錄的七項普利策獎，這顯然是衡量成功的一個很好的尺度。但是，一年之后，這個曾經(jīng)將公司帶向成功的編輯管理團隊卻因為剽竊丑聞而被迫下臺。這個管理團隊等級森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu)、專制的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以及關(guān)注于獲勝和競選的組織文化或多或少導(dǎo)致了丑聞的發(fā)生。從一個方面說，《紐約時報》是個非常有效的組織。然而，從另一個方面說，它卻違背了新聞媒體行業(yè)的一個基本準(zhǔn)則。政治舞臺也為定義有效領(lǐng)導(dǎo)的復(fù)雜性提供了一些例子。美國前總統(tǒng)克林頓，盡管被參議院彈劾，但他在1998年和l999年的競選中依然保持了較高的得票率，很多的選民依然認(rèn)為他的領(lǐng)導(dǎo)是有效的。委內(nèi)瑞拉總統(tǒng)烏戈-查韋斯（HugoChavez）繼續(xù)維持他對國家權(quán)力的掌控以及對被領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心的控制。他的反對者認(rèn)為他是無情、危險的獨裁者。但是他的支持者卻指出，他所采取的實實在在的、有效的社會經(jīng)濟措施，幫助了委內(nèi)瑞拉最窮苦的人，為本國的經(jīng)濟注入了活力。同樣，哥倫比亞總統(tǒng)阿爾瓦羅.烏里韋（AlvaroVribe）在2002年上臺，并且連任。他被認(rèn)為在降低犯罪，通貨膨脹，以及失業(yè)率方面有著卓越的貢獻(xiàn)，但是他也因為與鎮(zhèn)壓勞工組織積極分子的右翼軍事組織保持聯(lián)系而受到批評。所以說，任何一個領(lǐng)導(dǎo)者是否有效很大程度上取決于我們判斷的角度。在這些案例中，我們判斷一個領(lǐng)導(dǎo)者是否有效的主要問題在于我們僅僅關(guān)注結(jié)果。為了判斷他們的有效性，我們看重的是領(lǐng)導(dǎo)者所完成的結(jié)果。過程指標(biāo)——比如說員工滿意度——盡管很重要但是很少被人為是判斷有效性的主要因素。盡管《紐約時報》編輯團隊建立的是一個困難的，甚至有時非常危險的團隊文化，他們依然獲得了獎勵。美國的選民喜歡克林頓是因為在他的領(lǐng)導(dǎo)下，美國的經(jīng)濟是繁榮的；烏戈在挑戰(zhàn)中生存了下來，是因為在他當(dāng)政的時候國家取得了一定成績；阿爾瓦羅則因為經(jīng)濟上的成就以及安全上的提高獲得了人們的注意。同樣，在一個學(xué)校系統(tǒng)中，教職工的士氣以及流動性，盡管有利于學(xué)生的學(xué)習(xí)，但是卻并不是決定領(lǐng)導(dǎo)是否有效的主要評價因素——當(dāng)評價一個學(xué)校時，家長看重的是考試的成績、畢業(yè)率和大學(xué)升學(xué)率。定義領(lǐng)導(dǎo)有效性的一個更加全面的方法是，當(dāng)組織在達(dá)到目標(biāo)的同時，依然能夠保持組織內(nèi)部穩(wěn)定性和外部適應(yīng)性。因此，我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的有效性包含下幾個方面。1.目標(biāo)成就，包括金融目標(biāo)，提供有質(zhì)量的產(chǎn)品以及服務(wù)，滿足客戶的需求等。2.內(nèi)部協(xié)調(diào)性，包括內(nèi)部團結(jié)、員工滿意度以及有效的組織運作。3.外部的適應(yīng)性，主要是指團隊適應(yīng)環(huán)境變化的能力，成功變革的能力。領(lǐng)導(dǎo)變革容器商店當(dāng)你參與家庭或者辦公室的裝修工程時，你可能有機會聽說一個叫容器商店（theContainerStore）的公司。這家公司為物品儲存問題提供了富有創(chuàng)造性和變革性的、實際的解決方法，并且成功創(chuàng)造了一系列紀(jì)錄。從1978年開始，這家公司每年都能實現(xiàn)15％~20％的增長。但是這家公司并不是僅僅因為提供儲存解決方案而出名。作為一個值得為之工作的偉大公司，容器商店聲稱他們擁有獨立的組織文化，并且能夠很好地對待員工。“這是建立在溝通和理解你是組織一分子的基礎(chǔ)上，這比移動那些箱子更為重要。你是這家非常特殊的公司的一部分，而這個公司旨在幫助它的客戶?！边@家公司負(fù)責(zé)后勤的副總裁埃米·卡羅維拉諾（AmyCaroviUano）這樣形容公司文化。公司的創(chuàng)始人之一基普·廷德爾（KipTindell）表示：“在容器商店，我們非常樂意說，領(lǐng)導(dǎo)就是溝通——它們是一回事。”這就是為什么梅利薩·賴夫（MellissaReiff）因為他的優(yōu)秀溝通能力而在2006年被選舉成為公司總裁的原因之一。廷德爾說：“我們一直在討論讓我們的客戶在每次進(jìn)入她的小房間后，依然可以跳舞，因為這些產(chǎn)品設(shè)計得是那么精細(xì)，并且在賣給她的時候是那么謹(jǐn)慎。”要達(dá)到這種層次的服務(wù)，公司相信，應(yīng)該需要雇用和培訓(xùn)一群虔誠并且開心的員工。在其他同類的公司中，通常一個售貨員在進(jìn)入公司的頭一年要進(jìn)行8個小時的培訓(xùn)，而在容器商店在一個店鋪開業(yè)前花費超過200個小時來培訓(xùn)一個員工，這一點也不稀奇。還有，為了營造出一個像家一樣友善的工作環(huán)境，公司為員工承擔(dān)了接近70％的健康保險花費，并且提供比同類的公司高出50％～100％的薪水，而且為了滿足員工的工作與生活的平衡，公司還提供了一系列靈活的輪班制。容器商店在員工身上的投資獲得了巨大回報。大多數(shù)零售公司的員工流動率是90％，而容器商店的員工流動率只有10％。它的創(chuàng)始人基普·廷德爾和蓋瑞特·布恩（CarrettBoone）始終相信，獨特的公司文化和公司的成功是分不開的。他們的想法是那么堅定，以至于當(dāng)他們尋找投資者的時候，布恩會說：“如果誰不信奉我們的文化，那么他將是一個糟糕的投資者。我們所做的事情都是建立在我們的文化的基礎(chǔ)上的。否則，我們怎么能在世界上建立這樣一個令人滿意工作的環(huán)境呢？”

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領(lǐng)導(dǎo)的分類，歷來有兩種觀點：天才式領(lǐng)導(dǎo)與英才式領(lǐng)導(dǎo)。天才式領(lǐng)導(dǎo)的理論基礎(chǔ)是特質(zhì)理論，英才式領(lǐng)導(dǎo)的理論基礎(chǔ)是行為理論。而近些年來，基于行為論的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與培訓(xùn)更得到了商學(xué)院與企業(yè)界的重視，并廣泛應(yīng)用于實踐。《納哈雯蒂領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》一書正是基于領(lǐng)導(dǎo)不是天生的，而是培養(yǎng)出來的角度，在清晰地闡述領(lǐng)導(dǎo)學(xué)相關(guān)概念的基礎(chǔ)上，結(jié)合了大量豐富的實際案例，詳細(xì)地分析了如何培養(yǎng)與發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)力。本書不僅值得學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的MBA同學(xué)細(xì)細(xì)閱讀，而且更值得企業(yè)各級管理者認(rèn)真學(xué)習(xí)。　　——鄭曉明博士清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院MBA核心課程《領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)》主講教授《納哈雯蒂領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》從科學(xué)的角度展示了領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究的過去、現(xiàn)在和未來，不同觀點之間的爭論和沖突，以及實踐中領(lǐng)導(dǎo)者的困境。堅持科學(xué)研究的方法和視角，使得本書觀點嚴(yán)謹(jǐn)，內(nèi)容豐富，無論對學(xué)習(xí)者還是實踐者都具有很大的啟發(fā)。……在教學(xué)過程中，我感覺這是一本值得向大家推薦的好教材。第五版比第四版無論在內(nèi)容和結(jié)構(gòu)上都做出了很大的調(diào)整，顯得更為完美?！　　痰驴?，南京大學(xué)商學(xué)院副教授這是一本非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教材！可讀性強，內(nèi)容豐富。我極力推薦本教材，因為它涉及了領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的所有領(lǐng)域，包括文化和真實的領(lǐng)導(dǎo)世界里人們怎么做，為什么這么做……幾乎可以應(yīng)用到任何領(lǐng)域?！　　斓辖z·卡利茨，美國華盛頓大學(xué)

編輯推薦

《納哈雯蒂領(lǐng)導(dǎo)學(xué)(原書第5版)》：最系統(tǒng)、最權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教材被清華大學(xué)、南京大學(xué)、華盛頓大學(xué)等150所國內(nèi)外知名大學(xué)采用亞利桑那州立大學(xué)公共管理學(xué)院副院長納哈雯蒂教授的暢銷之作

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