經(jīng)理人HR技能訓(xùn)練手冊(cè)

內(nèi)容概要

非人力資源經(jīng)理往往是因工作純凈或工齡得以晉升，他們對(duì)人力資源管理認(rèn)識(shí)不清，易造成人才流失，影響企業(yè)的整體發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計(jì)，如果各部門經(jīng)理都具備一定的人力資源管理知識(shí)，企業(yè)的綜合效益將提高40％。　　本書(shū)中肯地提出了部門經(jīng)理常有的人事難題并進(jìn)行了深入的分析，重點(diǎn)講解了部門經(jīng)理如何在人力運(yùn)用、人員招聘、面談?wù)邕x、在職培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估、薪酬激勵(lì)、員工問(wèn)題處理等方面提升人力資源專業(yè)技能?！　”緯?shū)提供了許多人力資源管理的方法和技巧，是部門經(jīng)理提高管理能力、提升工作績(jī)的實(shí)用指南。

作者簡(jiǎn)介

周昌湘，著名人力資源管理專家，北京時(shí)代光華特聘高級(jí)培訓(xùn)師。曾任普華永道人力資源經(jīng)理、聯(lián)強(qiáng)國(guó)際征信處經(jīng)理及人力資源部經(jīng)理等職務(wù)，現(xiàn)任臺(tái)灣周企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司總經(jīng)理。

書(shū)籍目錄

自我檢測(cè)第一單元  部門經(jīng)理常有的人事難題  第一章  成為部門經(jīng)理心態(tài)及形勢(shì)變更　　由屬下變經(jīng)理——心態(tài)調(diào)整的必然性　　心態(tài)轉(zhuǎn)變的心結(jié)　　懂得人力資源的好處　第二章　部門經(jīng)理如何與人事人員配合　　了解公司人事規(guī)章　　遵守現(xiàn)行人事作業(yè)流程　　明確人力資源部門的功能　　清楚公司對(duì)部門人力資源管理的要求　　確定人力資源部門能給予的資源　第三章　部門經(jīng)理的日常人力資源管理　　創(chuàng)造良好的工作環(huán)境　　確實(shí)要了解員工　　指導(dǎo)員工的方法　　糾正員工錯(cuò)誤的方法　　公平合理分工　　保持雙向溝通第二單元　部門經(jīng)理人力資源專業(yè)技能培育　第四章　如何做好人力運(yùn)用　　部門人力分析　　未來(lái)人力發(fā)展需求　　如何將未來(lái)目標(biāo)與人力計(jì)劃結(jié)合　　人力計(jì)劃階段論　　制訂人力計(jì)劃的步驟　第五章　高效率人力資源的運(yùn)用　　核心人力與非核心人力　　工作時(shí)段的人力運(yùn)用　　彈性與人力運(yùn)用方法　第六章　招聘人員需求及時(shí)問(wèn)表　　確認(rèn)人員需求及時(shí)間表　　配合人事行政流程　　如何看履歷表　第七章　面談?wù)邕x的技巧　　確定面談對(duì)象　　準(zhǔn)備面談工作　　展開(kāi)面談步驟　　準(zhǔn)備好面談問(wèn)題　　整理面談?dòng)涗洝〉诎苏隆≡诼毰嘤?xùn)的安排　　新進(jìn)人員的前期培訓(xùn)　　新進(jìn)人員的在職培訓(xùn)　　如何建立在職培訓(xùn)體系　第九章　在職培訓(xùn)的指導(dǎo)方法　　在職培訓(xùn)的步驟　　工作記錄的培訓(xùn)與指導(dǎo)　　集會(huì)學(xué)習(xí)　　自我學(xué)習(xí)的激勵(lì)　　幫助員工建立培訓(xùn)體系　第十章　如何做好績(jī)效評(píng)估　　與員工共同訂立目標(biāo)　　確認(rèn)目標(biāo)順序及可行性　　360°考核法　第十一章　公平薪酬的建立　　搜集提供資料　　建立部門內(nèi)部公平　　獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)技巧　第十二章　留住或辭退員工　　傾聽(tīng)與溝通　　傳達(dá)與協(xié)調(diào)　　離職面談方法參考答案工具表單

章節(jié)摘錄

◆目標(biāo)的順序確定目標(biāo)項(xiàng)目之后，接下來(lái)要注意幾項(xiàng)目標(biāo)的先后順序。要確認(rèn)在這些目標(biāo)項(xiàng)目中，到底哪些更為重要，哪些要最先完成?！裟繕?biāo)的可行性要特別注意的是可行性，只有可行才能讓目標(biāo)達(dá)成的幾率提高。作為部門經(jīng)理，在判斷你所設(shè)定的目標(biāo)的時(shí)候，一定要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，甚至對(duì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)劣點(diǎn)都要做好分析，這個(gè)目標(biāo)是不是有可能達(dá)成，會(huì)不會(huì)是一個(gè)虛幻的目標(biāo)。有些企業(yè)很喜歡制定“第一大”的目標(biāo)，卻沒(méi)有非常清楚地了解目前的市場(chǎng)情形。對(duì)于自己的機(jī)會(huì)和擁有的資源要做出客觀的決斷，不要盲目自大。要?jiǎng)?wù)實(shí)，實(shí)實(shí)在在地看清楚公司的目標(biāo)是什么，部門目標(biāo)是什么。不能只定一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)，還要有可行性。到底可行性達(dá)到多少才可以呢？一般來(lái)講，營(yíng)銷部門只要有50％的可行性就可以了。但是生產(chǎn)目標(biāo)比較難定，因?yàn)樯a(chǎn)目標(biāo)會(huì)涉及整個(gè)工廠的產(chǎn)值和機(jī)器的狀況，所以工廠要訂立可行性目標(biāo)，必須達(dá)到70％左右的可行性才比較有把握。設(shè)定的目標(biāo)如果可行性很高，一方面可以激勵(lì)員工的士氣，提高工作積極性；另一方面也比較容易實(shí)現(xiàn)。部門經(jīng)理與人力資源部門的配合進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，有很多事情是由人力資源部門來(lái)安排的，所以身為部門經(jīng)理，要配合人力資源管理部門進(jìn)行績(jī)效評(píng)估?！舨块T目標(biāo)的設(shè)定部門目標(biāo)設(shè)定的方法其實(shí)只有部門經(jīng)理最了解，人力資源部門只不過(guò)提供一些工具，讓你得到部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)、相關(guān)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，或是要達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)而設(shè)定的項(xiàng)目。除了人力資源部門提供的一些工具之外，市場(chǎng)上也有很多績(jī)效評(píng)估的方法，非人力資源部門的經(jīng)理只要注意市場(chǎng)情況和目標(biāo)的可行性就可以了。◆績(jī)效評(píng)估表的設(shè)計(jì)及項(xiàng)目的規(guī)劃關(guān)于績(jī)效評(píng)估表的設(shè)計(jì)或是項(xiàng)目的規(guī)劃，人力資源部門與非人力資源部門的經(jīng)理應(yīng)認(rèn)真協(xié)商?！と绾沃贫?jī)效考核表過(guò)去設(shè)計(jì)的考核表有一個(gè)很大的缺點(diǎn)，即人力資源部門制定的績(jī)效考核表不一定符合企業(yè)各個(gè)部門的需求。很多人把填寫績(jī)效評(píng)估表當(dāng)做一件苦差事，這就背離了績(jī)效評(píng)估的初衷。如果在績(jī)效評(píng)估表里設(shè)了六個(gè)目標(biāo)，那么重點(diǎn)目標(biāo)占所有考評(píng)分?jǐn)?shù)的80％，其他占20％，包括工作態(tài)度等一些很難量化的項(xiàng)目，可以用觀察記錄分析的方式進(jìn)行考查，但不是重點(diǎn)。所以在制定考核表的時(shí)候，部門經(jīng)理與人力資源部門進(jìn)行討論，提出自己認(rèn)為的重點(diǎn)和順序排列，然后把評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)制定出來(lái)就可以了。人力資源部門自行制定的厚厚的一疊考核表實(shí)際上沒(méi)有多大意義。提醒有些企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的時(shí)間是每年的年底，這時(shí)就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)很有趣的現(xiàn)象：很多員工會(huì)特別乖，想給經(jīng)理留下一個(gè)好印象。這是不正常的?！と绾巫龊每?jī)效考評(píng)的心理建設(shè)很多企業(yè)沒(méi)有做好績(jī)效考評(píng)的心理建設(shè)，沒(méi)有明確績(jī)效考評(píng)究竟是由公司各部門主導(dǎo)，還是由人力資源部門主導(dǎo)。整個(gè)行政流程作業(yè)由人力資源部門來(lái)主導(dǎo)，整個(gè)績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容由部門經(jīng)理主導(dǎo)，這是一個(gè)比較好的方法。但目前很多企業(yè)都是人力資源部門在全盤操作績(jī)效管理，應(yīng)作適當(dāng)調(diào)整，這種情況的原因在于部門經(jīng)理對(duì)人力資源的工作還沒(méi)有深入地了解?！み\(yùn)用資源來(lái)達(dá)成績(jī)效目標(biāo)運(yùn)用資源來(lái)達(dá)成績(jī)效目標(biāo)是部門經(jīng)理可以做到的。部門經(jīng)理做績(jī)效管理的表格或者評(píng)估的時(shí)候，所有項(xiàng)目及目標(biāo)達(dá)成的百分比要盡量量化，這樣執(zhí)行時(shí)會(huì)比較公平；如果不量化，很多人就會(huì)以為是憑印象或個(gè)人的主觀判斷做決定?？?jī)效管理是累積性的，平常就應(yīng)該收集相關(guān)的資料，等到年底算總賬的時(shí)候，把過(guò)去的資料做一個(gè)整合，得出公正的評(píng)分，不要等到最后完全打一個(gè)印象分。在規(guī)劃績(jī)效評(píng)估的時(shí)候，如果企業(yè)的總目標(biāo)有變動(dòng)，那么部門目標(biāo)就要變動(dòng)，員工的個(gè)別目標(biāo)也要相應(yīng)變動(dòng)，這是上下連貫的。

編輯推薦

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