細節(jié)決定利潤

前言

　  序 言 赤字海洋中的利潤島　  本書的基本假設(shè)是一個令人震驚的事實：在任何一家公司中，近40%的業(yè)務(wù)毫無利潤可言；20%~30%的業(yè)務(wù)利潤較高，足以創(chuàng)造公司財務(wù)報表中的所有收益，并可交叉補貼公司損失；剩余業(yè)務(wù)則利潤微薄?！? 我首次發(fā)現(xiàn)這一事實是在20年前，當時，我任職于一家知名的生產(chǎn)實驗室設(shè)備的企業(yè)。自此，在從事研究工作以及為醫(yī)療供給、電信、鋼鐵等不同行業(yè)的龍頭企業(yè)提供咨詢服務(wù)時，我發(fā)現(xiàn)了相同的利潤構(gòu)成模式。這些企業(yè)絕非名不見經(jīng)傳的小公司，而是商界數(shù)一數(shù)二的佼佼者?！? 在這些項目中，我創(chuàng)建了一套系統(tǒng)性程序，用于分析公司的利潤率，并開發(fā)出了多個“利潤杠桿”，幫助虧損業(yè)務(wù)扭虧為盈，幫助已經(jīng)贏利的業(yè)務(wù)“邁上新臺階”?！? 市場正在轉(zhuǎn)型　  這項工作存在兩個令人困惑的謎題：為什么當今各行各業(yè)中有這么多公司都存在隱性不贏利這一問題？為什么經(jīng)理人很難抓住這個大好機遇一展身手？　  在與多位富有遠見卓識的經(jīng)理人探討這兩個謎題時，謎底最終浮出水面。其實，引發(fā)這兩個謎題的根本原因就是，當今企業(yè)正在經(jīng)歷一場重大的歷史轉(zhuǎn)型期：由此前的大眾市場時代向一個全新的商業(yè)時代—精準市場時代（下文將作詳細闡述）過渡。問題的根源就在于，公司中大部分的管理程序和控制信息均于此前的大眾市場時代制定，時至今日，老一套的做法顯然已經(jīng)過時?！? 這是造成各行各業(yè)隱性不贏利問題的原因所在。它意味著，今天有執(zhí)行力的經(jīng)理人不僅需要理解如何從這個巨大的新機遇中贏利，而且還需要認識到阻力的源頭所在，并且善于管理富于建設(shè)性的典型變革?！? 一本利潤率管理的行動指南　  幾年前，哈佛商學(xué)院《實戰(zhàn)新知》電子刊物編輯肖恩·西爾韋索恩建議我圍繞這一課題開設(shè)一個月度專欄。4年時間里，我就這些話題寫了一系列專欄文章。　  我還記得當時完成第一篇專欄文章《誰在管理公司的利潤率？》時的情景，這篇文章構(gòu)成了本書第1章的基石。《實戰(zhàn)新知》的讀者群包括全球各地成千上萬名經(jīng)理人，而這篇專欄文章的命題卻是：在大部分公司中，沒有人能夠有效管理公司的利潤率。周一早上，專欄文章在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)表，我屏住呼吸，緊張地等待著讀者的反應(yīng)?！? 讀者的反應(yīng)可謂即時而果斷。我的信箱里收到了幾十封經(jīng)理人發(fā)來的電子郵件，他們在信中均對我的結(jié)論表示贊同?！? 我就利潤率管理寫了近50篇專欄。每一篇文章中，我都會解釋，如何以一種務(wù)實的實踐做法，系統(tǒng)地改善核心業(yè)務(wù)流程。我對專欄文章的定位是：提供抗沖擊性行動指南，可在網(wǎng)上快速閱讀，文字簡潔，不拖泥帶水，在大部分文章結(jié)尾處提供一份非常精準的行動列表?！? 我的大部分專欄文章都被其他出版物廣泛轉(zhuǎn)載。很多文章成了大學(xué)課程和培訓(xùn)方案的教材。每一篇專欄文章都會有上萬名經(jīng)理人閱讀，每一篇專欄文章都經(jīng)受住了上萬名經(jīng)理人的實踐檢驗。到目前為止，沒有人對我的結(jié)論和建議提出過任何異議?！? 很多經(jīng)理人請我將《實戰(zhàn)新知》的專欄文章以及我的部分其他作品匯編為一本書。你手中的這本書便是應(yīng)這些請求創(chuàng)作而成的。　  在本書中，我保持了一貫的風(fēng)格，將所有章節(jié)分為4部分：　  · 以思考創(chuàng)利潤　  · 以銷售創(chuàng)利潤　  · 以運營創(chuàng)利潤　  · 以領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)利潤　  跨國公司或5人小店都適用　  本書的主旨是，如何在不啟動新的高成本方案的情況下，利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)創(chuàng)造更大的利潤。書中各章將告訴你，如何系統(tǒng)地改善公司運營，贏得最佳客戶，培養(yǎng)經(jīng)理人的能力，通過縝密、有效的管理確保公司的未來發(fā)展。這些改進措施不用花什么錢；事實上，幾乎所有的改進措施一經(jīng)執(zhí)行即可創(chuàng)造利潤和現(xiàn)金流?！? 無論是一家全球性企業(yè)集團，還是當?shù)匾患抑挥?名員工的小店，本書都可作為所有經(jīng)理人的行動手冊。無論業(yè)務(wù)規(guī)模是大是小，本書都將指引你們令公司充分發(fā)揮自身的潛能。　  在每一章結(jié)尾處，我開設(shè)了一個“獲利的秘訣在這里”版塊，這個版塊突出強調(diào)該章內(nèi)容的關(guān)鍵點，并建議應(yīng)如何將這些要點付諸實踐。我在麻省理工學(xué)院授課時，每一堂課我都會這樣總結(jié)，以幫助我的學(xué)生加強理解，融會貫通。很多學(xué)生都說，這是我的教學(xué)工作中最有價值的部分之一。有幾名學(xué)生告訴我，他們把我的這些指南打印了出來，以便隨時參考。　  本書內(nèi)容的安排很有邏輯性，它可以使你了解到新的機遇，確定最具生產(chǎn)力的行動方針，領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)建一個高績效的管理團隊。版式設(shè)計旨在幫助你迅速翻閱或回到你感興趣的話題上，并可與你的同事輕松分享這些理念。按你的興趣有選擇地閱讀，這無可厚非，不過，按順序閱讀完整本書可讓你獲得全面的認知，即如何在當今新的商業(yè)時代有效地管理公司?！? 新商業(yè)時代到來前的過渡期　  為什么當今這么多公司中都存在這一巨大商機？答案就在于，當今的商界正在經(jīng)歷一場巨變，關(guān)于這一點，我將在第3章中細談。　  今天，商業(yè)正處于時代轉(zhuǎn)型期，正由此前的大眾市場時代向一個全新的時代過渡，我將其稱為“精準市場時代”。在大眾市場時代，公司只需利用相對疏遠的客戶關(guān)系即可大量銷售產(chǎn)品，公司以批量生產(chǎn)和批量銷售為目標。在大眾市場時代，寬泛的管理舉措，如總收益、總成本等，足以實現(xiàn)公司的利潤最大化。就內(nèi)在本質(zhì)而言，當今公司幾乎所有的管理系統(tǒng)和程序都在努力實現(xiàn)大眾市場時代的這個目標?！? 然而，在這個全新時代中，公司逐步與不同類型的客戶建立了不同的關(guān)系。這些關(guān)系從相對疏遠到高度密切，程度不盡相同。今天，龍頭企業(yè)正在縮減供應(yīng)商，降幅高達40%~60%，甚至更高，這為實力最強勁的供應(yīng)商大幅提升利潤、增加市場份額創(chuàng)造了新的機遇。　  今天，成功企業(yè)通過拓展富于創(chuàng)意的客戶關(guān)系和新的客戶價值類型，整合內(nèi)部程序，創(chuàng)造了巨大的競爭優(yōu)勢和持續(xù)的高利潤率。然而，這是一把雙刃劍：如果客戶關(guān)系匹配正確，新型價值觀又令人信服，銷售量和利潤就會提升；反之，如果這些關(guān)系處理不當，利潤率就會下降?！? 在這個全新的時代中，過去寬泛的計量與管理做法已無法繼續(xù)令經(jīng)理人實現(xiàn)公司利潤率的最大化。這就是我經(jīng)?？吹降内A利模式問題的癥結(jié)所在。它為那些愿意接受挑戰(zhàn)、愿意采用新的管理方式的經(jīng)理人創(chuàng)造了新的巨大商機?！? 本書各個章節(jié)按時間順序闡述轉(zhuǎn)型過程，并告訴你應(yīng)如何創(chuàng)造未來的成功企業(yè)—做什么，如何做，可能會遇到哪些困難，如何一一克服。我編寫本書的初衷就在于，為你提供在這個全新的商業(yè)時代成為一名極具執(zhí)行力的經(jīng)理人所需要的路線圖、視角和工具。　  作出你自己的最佳選擇　  靜下心來稍作思考。想象一下，有人將你公司中一年內(nèi)發(fā)生的點點滴滴全部拍攝了下來，之后圍繞公司的最佳做法認真剪輯片子。我敢說，當你在看這部剪輯后的片子時，呈現(xiàn)在你眼前的絕對是世界上最偉大的一家公司?！? 可事實并非如此。造成片子失真的原因可追溯至剪輯室，換言之，造成　  公司利潤率低下的癥結(jié)就在于公司中其他未能奉行最佳做法的行為。當你看到公司的實際業(yè)績，例如凈利潤、市場份額、客戶關(guān)系、經(jīng)營效率時，你會發(fā)現(xiàn)，公司實際上是一個良莠不齊的混合體，包含著種種奉行和不奉行最佳做法的業(yè)務(wù)活動。　  你是否明白這一點的重要性？要知道，正是它創(chuàng)造了公司的贏利模式，而這也是本書的核心所在：赤字海洋中的利潤島?！? 當我在《實戰(zhàn)新知》上寫的第一篇專欄文章在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)表時，幾位極具真知灼見的經(jīng)理人給我來信，與我分享了他們的經(jīng)驗?！? 一位首席執(zhí)行官說，他在公司中發(fā)現(xiàn)了這一模式。他最大的擔(dān)憂就是，如果競爭對手處心積慮要挖走他最具贏利性的客戶，他的處境會非常不利?！? 一位銷售部高級副總裁在信中說，“我想，我有兩種做法可令利潤實現(xiàn)30%的增長：一是令銷售額激增40%，增加大量新的低利潤率業(yè)務(wù)；二是重點整頓公司的日常運營細節(jié)。這其實是一道很簡單的選擇題”。　  這些經(jīng)理人的反應(yīng)概括了本書的主旨。你可通過改進現(xiàn)有業(yè)務(wù)開發(fā)潛在的巨大利潤空間。對部分經(jīng)理人而言，與系統(tǒng)地改善業(yè)務(wù)相比，砸錢啟動新的不切實際的業(yè)務(wù)似乎更容易些。但是，當你令業(yè)務(wù)發(fā)揮了最大潛能時，一切工作將會易如反掌。這種管理方式趣味十足，它可為你帶來極大的滿足感。同時，它的回報亦不可限量。　  誰應(yīng)該閱讀本書？如何閱讀本書？　  本書是一本利潤率管理手冊，一本公司高級經(jīng)理人—無論公司規(guī)模是大是小—可送給內(nèi)部每一位經(jīng)理人的實用手冊。不過，就我與讀者的通信經(jīng)驗來看，特定類別的經(jīng)理人會對特定內(nèi)容尤其感興趣。閱讀指南如下：　  高級經(jīng)理人（首席執(zhí)行官、副總裁、總經(jīng)理）。這些經(jīng)理人需從頭到尾閱讀本書，以制定有效的利潤率管理方案，并指導(dǎo)下屬經(jīng)理人。大部分高級經(jīng)理人對第一、四部分的內(nèi)容尤其感興趣。其中，很多高級經(jīng)理人針對第1、2、3、4、9、10、16、17、19、25、26、31、32、33章和第36章的內(nèi)容發(fā)來了電子郵件。對這一群體而言，第31章和第32章尤為關(guān)鍵?！? 首席財務(wù)官。對首席財務(wù)官而言，整本書與其工作極為相關(guān)。若首席財務(wù)官想有選擇性地閱讀，那么我建議從第9章開始，之后依次閱讀第1、2、3、6、7、8、10、12、14、19、20、21、24、25、27、32章和第34章。　  部門負責(zé)人（總裁級經(jīng)理人）。這些經(jīng)理人是所有成功的贏利性管理方案的關(guān)鍵所在。他們需理解總體概念，并且必須與其他部門負責(zé)人開展協(xié)作。對他們而言，第一部分和第四部分至關(guān)重要。此外，他們應(yīng)深入探究各自的職責(zé)領(lǐng)域，亦需對同級同事的管理領(lǐng)域有一個總體了解。總之，部門負責(zé)人必須對第28章、第31章和第32章有非常清晰的理解和正確的認知，這幾章重點闡釋了變革管理與組織效能?！? 一線經(jīng)理人。一線經(jīng)理人應(yīng)在各自的職責(zé)范圍內(nèi)著手開發(fā)和管理利潤杠桿。第二部分和第三部分提供了這一領(lǐng)域的深層知識。此外，對第一部分利潤率管理的總體理解，對第四部分（尤其是第36章）領(lǐng)導(dǎo)力的寬泛概述，可為一線經(jīng)理人的職業(yè)發(fā)展道路提供一個重要支柱。　  小企業(yè)業(yè)主、經(jīng)理人、企業(yè)家。這些經(jīng)理人面臨的關(guān)鍵問題就是，如何利用最少的資源創(chuàng)造最大的利潤。這些人應(yīng)重點關(guān)注第一部分，尤其是第2、5、6、9、10章。此外，第二部分和第三部分中的章節(jié)提供了很多可實現(xiàn)資產(chǎn)生產(chǎn)力和現(xiàn)金流的具體做法。第11、12、13、15、16、18、19、21、22、23章尤為相關(guān)。對這一群體而言，第四部分第27、29、30章和第35章非常重要?！? 行動起來　  本書所有章節(jié)均為20多年來我與大公司及富于創(chuàng)意的經(jīng)理人直接合作共事的經(jīng)驗之談。在大多數(shù)咨詢項目中，我都直接與龍頭公司的高級執(zhí)行官共事，共同開發(fā)新的戰(zhàn)略方案和經(jīng)營方式，這些方案和做法從根本上改變了他們的公司及其所在行業(yè)。我非常幸運，能夠一直有機會去“挑戰(zhàn)一切”，探索新的創(chuàng)意做法，改變現(xiàn)狀。本書即是這些經(jīng)驗的直接產(chǎn)物?！? 除企業(yè)研究工作外，我還是一名教師。我在麻省理工學(xué)院教了近20年的課，學(xué)生主要為本科生和執(zhí)行官們。成千上萬名學(xué)生正在將這些理念付諸實踐，并與我分享了他們的成功?！? 我希望本書可幫助你改進你的公司，我期待獲悉你的成功經(jīng)歷?！? 誰在管理利潤率？幾乎在所有公司中，這個問題的答案都是—無人管理。大部分經(jīng)理人甚至還沒有意識到這是一個問題?！? 要解決這一問題，第一步就是讓公司的經(jīng)理人開始以一種系統(tǒng)性的、富有成效的方式思考利潤率。一旦有了一個切實的框架，他們就能相互協(xié)作，有效地提升公司的利潤率。這一部分將告訴你應(yīng)該如何去做?！? 第一部分涵蓋了戰(zhàn)略、利潤率最大化與業(yè)務(wù)整合的內(nèi)容。它闡釋了隱性不贏利問題的本質(zhì)和原因所在，潛在收益的規(guī)模，為什么這么多公司都存在這一問題，如何分析這一問題。這一部分還會告訴你，應(yīng)如何定義和優(yōu)先安排務(wù)實方案，來提升公司的利潤率。它舉出了幾個具體實例，并描述了為什么利潤率管理在經(jīng)濟困難時期尤為重要?！? 為什么公司隱性不贏利的情況屢見不鮮？　  第1章中描述了大部分公司當前的狀況，無論從哪一個角度來衡量，公司很大一部分業(yè)務(wù)都是不贏利的，僅少數(shù)高贏利“島嶼”為公司提供報表中的所有凈利潤，并交叉補貼不贏利的業(yè)務(wù)。該章解釋了造成這一現(xiàn)狀的根本原因，并列出了成功管理利潤率的3個根本要素。　  第2章則突出強調(diào)了造成公司收入存在巨大差距的幾個常見誤區(qū)。　  第3章提供了一個歷史視角。幾乎所有公司中，基本的管理體系和流程均是針對此前的大眾市場時代制定的。這些管理體系早已不合時宜，是造成眾多公司隱性不贏利問題的核心所在?！? 對此，經(jīng)理人能做些什么？　  第4章解釋了如何為公司的成功奠定戰(zhàn)略基石，如何整合公司所有的經(jīng)營活動，以實現(xiàn)利潤率的最大化?！? 第5章探究了客戶選擇與業(yè)務(wù)模式開發(fā)之間的關(guān)系。把這個關(guān)系處理好，利潤就會一路飆升。　  第6章描述了分析程序，逐個分析客戶、產(chǎn)品和服務(wù)，定義行動方案，提升利潤率，充分釋放企業(yè)潛力。這一分析程序可通過使用標準桌面工具在幾個月內(nèi)即可完成?！? 是否可舉出已在這方面取得成功的公司范例？　  第7章描述了戴爾公司如何每天、每周、每月通過認真管理和整合業(yè)務(wù)的所有方面來實現(xiàn)利潤最大化。　  第8章解釋了如何在大型零售連鎖業(yè)中運用利潤率管理程序?！? 首席財務(wù)官的職責(zé)是什么？　  第9章審查了大部分公司中首席財務(wù)官的職責(zé)，并描述了首席財務(wù)官以及其他所有財務(wù)經(jīng)理人有必要在利潤率管理中發(fā)揮核心作用?！? 為什么它在經(jīng)濟困難時期尤為重要？　  第10章解釋了為什么經(jīng)濟困難時期為經(jīng)理人發(fā)起變革，從而大幅提升利潤率、市場份額、長期競爭優(yōu)勢等提供了一個難得的機遇?！? 大多數(shù)經(jīng)理人面臨的最為重要的問題就是，如何從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中賺取更多的錢，而無須啟動成本高昂的新方案。具體對策如下。

內(nèi)容概要

　
《細節(jié)決定利潤》作者是專門幫助公司消滅隱性虧損、大幅提升利潤率的專家。他20多年來為50多家大型企業(yè)提供利潤解決方案，一一破解企業(yè)獲利的迷思：從成本、供應(yīng)鏈、客戶服務(wù)到公司文化，從首席執(zhí)行官、首席信息官到中層管理團隊。不論你的公司是跨國集團，還是只有5名員工的小公司，他都能幫你找到“赤字海洋中的利潤島”。
　
作者發(fā)現(xiàn)即使是行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，也不得不面對非常殘酷的“赤字海洋”：第一，大多數(shù)公司有將近40%的業(yè)務(wù)是不贏利甚至是虧損的；第二，公司所有的利潤幾乎全來自20%～30%的贏利業(yè)務(wù)。
　
伯恩斯指出，影響利潤率的“魔鬼”就躲在大部分公司的工作細節(jié)里面，細節(jié)決定利潤。作者將幫你找出并糾正各種隱藏在業(yè)務(wù)流程、管理流程里的“隱性虧損因素”。
　
伯恩斯認為，公司現(xiàn)在該做的不是想著怎么開發(fā)新計劃、提出新方案，而是趕緊找出那40%的“隱性虧損”業(yè)務(wù)，讓每位顧客、每件產(chǎn)品、每次服務(wù)、每個經(jīng)理人和員工都能為公司帶來利潤，將不賺錢的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變成贏利業(yè)務(wù)。
　 這是一本公司里所有中高層管理者都該使用的利潤手冊，所有員工都該參照執(zhí)行的行動指南。

作者簡介

　 喬納森·伯恩斯，美國哈佛大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)博士，麻省理工學(xué)院資深教師，喬納森·伯恩斯顧問公司總裁。
　
他的專長是幫助公司尋找“利潤島”、管理利潤率，累積指導(dǎo)50多家大型企業(yè)、醫(yī)療保健機構(gòu)和產(chǎn)業(yè)協(xié)會，為它們提供具體有效的獲利建議。他也是哈佛商學(xué)院《實戰(zhàn)新知》電子報最受歡迎的獲利專家，千萬公司經(jīng)理人因為讀了他的文章建立了正確的利潤觀念，也為自己的公司和個人帶來了極大的收獲。

書籍目錄

序 言 赤字海洋中的利潤島
第1章 誰在管理利潤率？
第2章 10個最糟糕的經(jīng)營誤區(qū)
第3章 精準市場時代，創(chuàng)新才能贏利
第4章 贏利戰(zhàn)略的三大支柱
第5章 哪些客戶能帶來高利潤？
第6章 如何找到利潤島？
第7章 世界一流的利潤管理模式
第8章 零售行業(yè)的藍海戰(zhàn)略
第9章 一切為了利潤
第10章 經(jīng)濟衰退時期的獲利機遇
第11章 利潤杠桿1：客戶管理的藝術(shù)
第12章 利潤杠桿2：再造銷售流程
第13章 利潤杠桿3：培養(yǎng)一流的銷售團隊
第14章 利潤杠桿4：基于潛力作出銷售預(yù)測
第15章 利潤杠桿5：客戶開發(fā)的策略
第16章 利潤杠桿6：客戶服務(wù)創(chuàng)新
第17章 利潤杠桿7：與客戶建立運營伙伴關(guān)系
第18章 利潤杠桿8：產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新
第19章 利潤杠桿9：客戶關(guān)系差異化
第20章 利潤杠桿10：供應(yīng)鏈管理平行化
第21章 利潤杠桿11：客戶服務(wù)以贏利為前提
第22章 利潤杠桿12：產(chǎn)品流和訂單管理
第23章 利潤杠桿13：制定客戶服務(wù)的最佳標準
第24章 利潤杠桿14：按訂單生產(chǎn)
第25章 利潤杠桿15：最大化實現(xiàn)供應(yīng)鏈生產(chǎn)力
第26章 贏利的契機就在范式變革中
第27章 選對變革方案，高利潤唾手可得
第28章 利潤增長離不開執(zhí)行力強的經(jīng)理人
第29章 與客戶一起變革，一起獲利
第30章 與供應(yīng)商成為伙伴，實現(xiàn)利潤共贏
第31章 警惕！利潤正在從你手中流失
第32章 中層管理團隊是尋找利潤島的主力
第33章 建設(shè)以贏利為宗旨的企業(yè)文化
第34章 挖掘信息技術(shù)中的利潤潛力
第35章 出色的經(jīng)理人是“利潤軍團”的核心
第36章 領(lǐng)導(dǎo)力與利潤率管理

章節(jié)摘錄

　  進行精確思考、恪守商業(yè)紀律對于贏利和企業(yè)成功而言至關(guān)重要。然而，對大多數(shù)公司的經(jīng)理人來說，種種“不證自明的真相”擋住了他們的成功之路。以下是10個最糟糕的經(jīng)營誤區(qū)，接下來我將逐一予以分析。　  誤區(qū)1：收益增加是好事，成本增加是壞事　  這是最大的一個誤區(qū)。真相是，公司的部分收益極具贏利性，部分收益則基本上無利可圖。如果利用利潤地圖仔細觀察任何一家公司的凈利潤率，你會發(fā)現(xiàn)，20%~30%的業(yè)務(wù)是贏利的，30%~40%的業(yè)務(wù)是不贏利的，剩余部分則利潤微薄。　  當專注于平均利潤率或總利潤率時，你會忽視這一基本事實：僅需采取極具針對性的措施，幾乎無須任何成本即可從根本上提升利潤率的機會。大部分銷售薪酬系統(tǒng)僅以收益作為衡量標準，然而，并非所有的銷售收益都具有相同的利潤率（很多銷售收益甚至毫無利潤可言）。因此，大部分公司注定要承擔(dān)巨大的隱性不贏利問題的重負。　  那么成本呢？如果所有的收益一概被視為是可取的，那么，所有成本無一例外都是不好的。因此，大部分成本削減方案所涵蓋的范圍均十分廣泛和全面。事實上，公司業(yè)務(wù)利潤率較高的部分可以而且理應(yīng)承擔(dān)起占據(jù)、擴展市場份額所需的額外支出?？墒?，這種可能性往往被排除在外，因為不贏利的業(yè)務(wù)占用了本不應(yīng)使用的資源?！? 最危險的就是，你的競爭對手可通過有選擇性地分配資源，發(fā)現(xiàn)并搶走你手中利潤率最高的業(yè)務(wù)?！? 誤區(qū)2：盡量為客戶提供他們想要的　  這一誤區(qū)一針見血地指出了你對你的業(yè)務(wù)的定位。你應(yīng)為客戶提供他們需要的，這往往不同于“為客戶提供他們想要的”。“客戶想要的”通常由其當前的經(jīng)營方式?jīng)Q定，而“客戶需要的”則會推動他們前進，使他們有能力改變和改進　  業(yè)務(wù)?！? 如果你有能力讓客戶采用一種新的、更好的方法開展經(jīng)營，那么，你將會成為他們至關(guān)重要的戰(zhàn)略合作伙伴，而不是一個隨時可被替換的供應(yīng)商。這就是你超越競爭對手、提升重要客戶的銷售額和利潤、擁有持久戰(zhàn)略優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。你可在你的客戶身上花些時間，運用渠道地圖（一個用于收集和分析延伸供應(yīng)鏈經(jīng)濟模型的程序，在之后章節(jié)中將作闡述）等強有力的工具，借此發(fā)現(xiàn)客戶的實際需求，以及創(chuàng)造價值的新方法?！? 客戶往往無法馬上發(fā)現(xiàn)實際需求，低端購買者以及公司銷售人員—如果覺得其他經(jīng)理人牽扯進客戶關(guān)系令他們喪失了控制權(quán)時—就會抵制變動。然而，你可運用行之有效的措施推銷和管理客戶內(nèi)在的變動，具體措施包括展示項目，為其提供兼具可行性與回報的工作演示?！? 誤區(qū)3：銷售人員和運營部門各司其職　  在客戶關(guān)系管理中，當你在處理一次性客戶需求時，這一職能區(qū)分是合理的。不過，對于你的核心客戶來說，運營部門扮演著一個至關(guān)重要的角色，無論是在初期推銷以及之后長期的關(guān)系維護過程中，均是如此。各行業(yè)的重要公司都在減少供應(yīng)商基數(shù)（即供應(yīng)商的數(shù)量），削減幅度達40%~60%。保留下來的供應(yīng)商大幅增加了市場份額，而其他供應(yīng)商的市場份額則大幅下滑。令供應(yīng)商得以幸存下來的關(guān)鍵因素，就是能夠通過庫存管理、共同設(shè)計產(chǎn)品以及運營管理的創(chuàng)新做法，提升客戶使用供應(yīng)商產(chǎn)品的利潤率。這里，運營團隊對于成功地維護客戶關(guān)系與促進收益增長而言至關(guān)重要?！? 誤區(qū)4：所有的客戶理應(yīng)得到相同的優(yōu)質(zhì)服務(wù)　  在大多數(shù)公司中，如果你致力于為所有客戶提供相同的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，那么服務(wù)水平就會下滑，成本就會失控。當出現(xiàn)這種情況時，管理層就要面臨重新平衡供應(yīng)鏈這一難題：其目標將如鐘擺一般，在成本與服務(wù)之間搖擺不定。在某個季度，由于成本過高，管理層側(cè)重于減少庫存；而下一個季度，由于客戶需求旺盛，他們又會大力增加庫存?！? 針對這一問題，對策就是實現(xiàn)服務(wù)差異化，即針對不同的客戶和產(chǎn)品設(shè)定不同的訂單周期（收到客戶訂單到客戶收到產(chǎn)品之間的時長）。通常而言，可根據(jù)銷售額、利潤率和忠誠度，將客戶分為核心客戶和非核心客戶兩類。同樣，產(chǎn)品亦可根據(jù)銷售額、利潤率、臨界度和可替換性，分為核心產(chǎn)品和非核心產(chǎn)品兩類?！? 如將客戶分為這4個組別，你就會發(fā)現(xiàn)，我們可針對各個組別提供不同的供應(yīng)鏈，各個供應(yīng)鏈的服務(wù)極具針對性且成本適中，從而為其提供最佳服務(wù)。這可令你降低成本，與此同時還能提升你的服務(wù)水準。其關(guān)鍵在于，針對不同的客戶，就不同的產(chǎn)品作出不同卻又恰當?shù)挠唵沃芷诔兄Z，并始終履行你作出的承諾。　  誤區(qū)5：供應(yīng)鏈均要實現(xiàn)一體化　  我記得以前曾與一家大型消費品公司的運營部副總裁見過面。當時，他給我看了一份描述供應(yīng)鏈演變階段的說明。演變階段從最初相對獨立的客戶關(guān)系一步步發(fā)展至復(fù)雜的完全一體化的渠道，在這類渠道中，重要的供應(yīng)商及其重要客戶開發(fā)出了協(xié)作關(guān)系非常密切的供應(yīng)鏈。這份說明想表達的明確含義就是，后者應(yīng)是所有供應(yīng)鏈努力實現(xiàn)的目標?！? 這很荒謬。適度的供應(yīng)鏈一體化應(yīng)當反映多個要素，其中應(yīng)包括渠道經(jīng)濟學(xué)（客戶—供應(yīng)商產(chǎn)品流成本結(jié)構(gòu)）、客戶意愿和創(chuàng)新能力、忠誠度以及客戶—供應(yīng)商戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。例如，如果你創(chuàng)建了一個二階矩陣，以客戶重要性作為其中一軸，客戶意愿與創(chuàng)新能力作為另一軸，那么你會發(fā)現(xiàn)，正確的供應(yīng)鏈一體化程度取決于客戶所在的象限。公司資源有限，并且雖然公司有望實現(xiàn)較高的利潤率，供應(yīng)鏈一體化也意味一種非常緊張的關(guān)系。公司必須謹慎行事，根據(jù)客戶關(guān)系確定供應(yīng)鏈一體化的程度。　  誤區(qū)6：每個經(jīng)理人都做好本職工作，公司就會基業(yè)長青　  在一個穩(wěn)定的局面中，客戶需求已知且不變，各細分市場相對而言比較類似，公司可針對各職能領(lǐng)域制定政策，經(jīng)理人可在一定時間內(nèi)執(zhí)行這些政策且無須作出較大變動。這是大多數(shù)公司在數(shù)十年前的大眾市場時代面臨的局面?！? 但是，當今世界發(fā)生了巨變?，F(xiàn)在，公司所面對的市場越來越不相同，它們與不同的客戶建立不同的關(guān)系。在這種情況下—我將之稱為“精準市場時代”—一位經(jīng)理人的行為對其他經(jīng)理人有著巨大影響，經(jīng)理人需承擔(dān)重疊職責(zé)。　  例如，供應(yīng)鏈經(jīng)理人力求將一種產(chǎn)品的庫存成本降低20%，并且該產(chǎn)品不具贏利性，這位經(jīng)理人如果有成就感是否合理？答案取決于這位經(jīng)理人如何定義他的工作。在此前的大眾市場時代，運營部門僅僅負責(zé)履行銷售人員提交的訂單，供應(yīng)鏈經(jīng)理人才是真正的英雄。但在今天，在主要公司中，他的“工作”已經(jīng)遠遠超出了傳統(tǒng)的成本控制，擴大到涵蓋了資產(chǎn)回報率，這既涉及成本亦涉及收益。供應(yīng)鏈經(jīng)理人和銷售及營銷部經(jīng)理人應(yīng)當認識到，公司的利潤率是他們共同的責(zé)任。除非齊心協(xié)力，否則，公司各職能部門之間的關(guān)系幾乎不可避免地會導(dǎo)致較高的隱性虧損?！? 你必須在每種情況下恰當?shù)囟x“工作”，從而讓經(jīng)理人能夠很好地實現(xiàn)目標，并且，這一定義應(yīng)當是一個快速變化的目標。在大部分公司中，這是引發(fā)業(yè)績下滑的最嚴重的潛在問題之一。如果經(jīng)理人沒有做各自的分內(nèi)之事，即便決策層再英明亦于事無補?！? 誤區(qū)7：我升職后將延續(xù)以往的領(lǐng)導(dǎo)方式　  對于很多經(jīng)理人來說，這是再自然不過的事。但是，當你升職后，這恰恰是一種錯誤的做法。在很多公司，各級經(jīng)理人管理“層面過低”。他們在對下屬進行管理時事無巨細，其下屬做的往往就是他們以前的工作。經(jīng)理人既不教導(dǎo)下屬，也沒有側(cè)重于幫助他們改進工作流程，而是強迫下屬花費大量的時間準備迎接經(jīng)理人對其經(jīng)營業(yè)績的“拷問”?！? 這會產(chǎn)生兩個問題。第一，下屬失去了學(xué)習(xí)和成長的機會。第二，經(jīng)理人無法完成新崗位上的重要職責(zé)?！? 簡而言之，一線經(jīng)理人應(yīng)負責(zé)運營公司。總監(jiān)應(yīng)將一半的時間用于教導(dǎo)經(jīng)理人，另一半的時間則用于與其他部門總監(jiān)開展協(xié)作，確保公司各個環(huán)節(jié)具有生產(chǎn)力和利潤率。副總裁應(yīng)負責(zé)教導(dǎo)總監(jiān)，并將大部分的時間用于制定公司未來3~5年的發(fā)展藍圖，并推進公司的發(fā)展。如果人人僅關(guān)注日常運營事務(wù)，那么，公司隱性不贏利問題以及無法定位公司未來發(fā)展藍圖的機會成本會非常巨大?！? 一流公司非常偉大，因為無論其自身有多么優(yōu)秀，它們依然毫不倦怠，力求做得更好。　  誤區(qū)8：商業(yè)提案的成敗完全取決于有無確定的回報率　  商業(yè)提案是大多數(shù)公司資源配置過程中的一個關(guān)鍵構(gòu)成要素。如果一位經(jīng)理人想制定一個新的方案，他就會提出資源訴求，里面列明預(yù)估收益與成本。如果預(yù)期回報夠高，公司就會為這一方案提供資金?！? 商業(yè)提案在形勢明朗的情況下是非常有效的，在這類情況下，成本和收益可在合理的確定范圍內(nèi)進行預(yù)估。而問題在于，很多最為重要的戰(zhàn)略方案會把公司引入一個陌生領(lǐng)域。這些投資需要一套迥然不同的決策程序，它涉及在無法確定回報率的情況下，資助開展市場試驗?！? 我記得在個人電腦、手機和互聯(lián)網(wǎng)上市初期，我曾與多家業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的技術(shù)公司有過合作?，F(xiàn)在來看，個人電腦、手機和互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)形成了巨大的市場，可在當時，此類市場規(guī)模極小，且外界對其定義不明，一切尚處摸索階段。投資探索這類市場、研究如何加快此類市場發(fā)展的決策在苛刻的傳統(tǒng)商業(yè)提案流程中極難通過，這導(dǎo)致在很多情況下新的競爭對手從這些公司手中攫取了巨大的市場份額?！? 誤區(qū)9：大規(guī)模變革的發(fā)生唯有依賴于危機　  在危機到來之前開展大規(guī)模變革，這是高級經(jīng)理人面臨的最具挑戰(zhàn)性的問題之一。重新確立公司經(jīng)營的基本做法，這需要一套與日常經(jīng)營截然不同的管理流程。很多從根本上提高利潤的方案離不開重大變革的開展?！? 有效管理大規(guī)模變革的方法，既可通過汲取成功企業(yè)的經(jīng)驗來獲得，亦可通過觀察看似與科學(xué)理論發(fā)展無關(guān)的領(lǐng)域中的變革管理來獲得。　  成功的危機前變革管理共有四大基石。第一，高級經(jīng)理人必須呈示明確的證據(jù)，證明若不開展變革，危機將會發(fā)生。第二，他必須描繪一幅清晰的成功藍圖，這是因為公司必須要朝著一個新的具體、詳細、可信的經(jīng)營方向努力，以解決原有問題，打造新的優(yōu)勢。戰(zhàn)略投資（例如發(fā)現(xiàn)和證明新的經(jīng)營方法的限定規(guī)模的展示）也是極其有效的。第三，高級經(jīng)理人必須堅持不懈、毫不動搖地倡導(dǎo)變革，倡導(dǎo)新的經(jīng)營方法的效能。第四，正如攀登一座高山，在變革過程中，公司亦要建立探險營地。這些營地可令變革易于了解和接受，幫助經(jīng)理人適應(yīng)新的做事方式，并使公司各部門能夠齊頭并進?！? 即便在這種情況下，大規(guī)模變革也絕不會一帆風(fēng)順。公司很可能會暫時抵制變革浪潮，之后，變革之船會突然猛力前進，因為此時很大一部分經(jīng)理人改變了自身態(tài)度并相互影響。繼而，變革之船會暫時靜止下來，然后再度向前沖。這也正說明了，對于大規(guī)模變革而言，事先縝密籌備的探險營地為何會如此重要?！? 誤區(qū)10：不必自尋煩惱　  不必自尋煩惱（字面意思是“東西還沒壞，就不要急著去修理它”）。一流公司非常偉大，因為無論其自身有多么優(yōu)秀，它們依然毫不倦怠，力求做到更好。與其相反，二流公司往往驕傲自滿，而這導(dǎo)致了它們的落后。當偉大的經(jīng)理人發(fā)揮帶頭作用時，公司就會急速前進?！? 成功的管理正日益升級。一流公司不會僅僅只是尋求變革，它還會要求經(jīng)理人適應(yīng)不斷發(fā)生的變革，并成為管理遞進式變革的專家。這種環(huán)境吸引來了富于創(chuàng)意、自律性強的經(jīng)理人，各種因素綜合作用，最終形成了良性循環(huán)。他們改變得越多，能夠改變的也就越多，最終，實際產(chǎn)生的改變也就越大?！? 二流公司能否成為行業(yè)的佼佼者？當然能，但是，這需要高層管理團隊積極發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，并需制定一份定義明確、自律性強的危機前大規(guī)模變革方案。注意，這指的不是持續(xù)改進，而是打破常規(guī)的非連續(xù)性變革?！? 每個公司都擁有巨大的潛能等待開發(fā)，其中包括：提升利潤率，加快發(fā)展，更新變革。充分釋放這一潛能的關(guān)鍵就在于，每一位經(jīng)理人，尤其是高層經(jīng)理人，能精確思考，恪守商業(yè)紀律。　  這十大經(jīng)營誤區(qū)并不能算全錯，它們只是說法不夠精確，會產(chǎn)生誤導(dǎo)。而它們就是眾多公司巨大潛力蟄伏至今的“元兇”?！? 通過清除上述經(jīng)營誤區(qū)，你可以制定一個致力于提升利潤率的系統(tǒng)方案?！? ……

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　  大到跨國集團，小到只有五名員工的小公司，都適用的利潤手冊。　  即使是行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，也很“頭疼”的兩大事實：　  1. 公司有將近40%的業(yè)務(wù)不贏利甚至是虧損?！? 2. 公司所有的利潤幾乎全來自20%～30%的贏利業(yè)務(wù)?！? 如何實現(xiàn)利潤最大化？　  每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，都會影響企業(yè)總體利潤率的高低，每一項業(yè)務(wù)都擁有創(chuàng)造利潤的潛力。你這么忙，哪有時間一一細算單項業(yè)務(wù)的成本！伯恩斯總結(jié)出一套系統(tǒng)化流程來分析利潤，幫助企業(yè)快速地判斷，哪些業(yè)務(wù)值得擴展，哪些業(yè)務(wù)只會空耗資源。這套犀利的辦法包括三部分︰　  1. 簡單勾勒出你的利潤地圖，判斷出客戶、產(chǎn)品和服務(wù)為公司創(chuàng)造利潤的程度，知道哪些產(chǎn)品利潤很高，哪些業(yè)務(wù)幾乎賺不到錢；　  2. 對那些能發(fā)揮利潤杠桿作用的要素著力，這些要素一經(jīng)調(diào)整，就能大幅增加利潤?！? 3. 將利潤率管理流程滲透到公司的日常經(jīng)營中，將“贏虧損益意識”從上至下推廣至基層員工。

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