銷售管理

前言

　　譯者序　　銷售管理是企業(yè)營銷的起點，是任何企業(yè)經(jīng)營管理中都不會忽視的部分，因為銷售直接帶來收入的實現(xiàn)。大量從事營銷的員工實際做的都是銷售，企業(yè)的CEO和營銷副總們，尤其是后者，大都也有過做銷售的經(jīng)歷。對年輕人來說，從銷售做起，應(yīng)是一種不錯的選擇，這意味著直接與客戶打交道，有更多自主靈活性、較大發(fā)展空間和每日面對新挑戰(zhàn)。與此同時，企業(yè)面對的則是對銷售人員管理的困難，大量重復(fù)進行的銷售人員招聘、培訓和日常測評?！　∮幸环N說法認為管理既是一門藝術(shù)，又是一門科學，那么，營銷管理在其中一定是最傾向于藝術(shù)的。顯然，許多銷售技巧不可能從書本上學到，而要靠實踐，靠師傅帶徒弟，甚至靠個人悟性和個性偏好。但銷售管理不同，今天的銷售管理大量采用組織設(shè)計、人力資源管理、信息技術(shù)的研究成果，發(fā)展出一系列工具和手段，已經(jīng)使昔日最為經(jīng)驗型的銷售管理越來越接近成為一門科學。本書的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容證明了這一點?！　”緯⒉皇前咐?，而是分5個專題討論了銷售管理的基本理論框架和管理程序、管理工具，尤其是《重點客戶管理》、《關(guān)注訂單每一刻》和《渠道管理》三部分，內(nèi)容新穎，實用性強，也是現(xiàn)在一般營銷教科書較少涉及的。　　在《銷售與銷售人員管理》一文中，作者按程序先后討論了銷售人員的招聘、選擇、培訓、薪酬管理和績效測評等環(huán)節(jié)，它們通常是一項營銷方案的基本組成部分，但不同企業(yè)在不同時間仍會以不同方式執(zhí)行這些任務(wù)?！　≈攸c客戶管理現(xiàn)在是企業(yè)銷售管理關(guān)心的一個重點。隨著競爭導(dǎo)致的壟斷的發(fā)展，一些客戶在企業(yè)的銷售額或利潤中所占比重越來越大，使企業(yè)必須對它們格外關(guān)注。顯然，企業(yè)需要對這些戰(zhàn)略性客戶或重點客戶需要企業(yè)提供特別的客戶管理政策和服務(wù)，于是，如何識別和選擇這些客戶，如何與它們建立和發(fā)展長期穩(wěn)定的關(guān)系，以及如何協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部各種資源對重點客戶開展工作就成為本文討論的重點。發(fā)達國家成功的跨國公司在重點客戶管理方面有非常成熟而系統(tǒng)的經(jīng)驗和技術(shù)，譯者以為這一點也是我國企業(yè)在追趕跨國大企業(yè)時特別需要改進的部分?！　≡凇稇?zhàn)略銷售管理——董事會的一項議題》一文中，作者提出有從戰(zhàn)略高度考慮形式管理，例如，銷售隊伍的質(zhì)量將影響企業(yè)的整體效益，為此，文中逐項討論了提高銷售隊伍質(zhì)量的各個方面，最終提升企業(yè)整體競爭優(yōu)勢?！　∮唵喂芾砜此七^于細節(jié)，也常常是我們企業(yè)所忽視的，但確是實實在在的基礎(chǔ)性工作。作者檢視了訂單管理的十個步驟，從開始制定計劃直到售后服務(wù)，形成一個訂單管理周期，然后探討了如何改進訂單管理過程，以及如何通過薪酬和評估系統(tǒng)體現(xiàn)銷售人員在訂單管理過程中的工作?！　∏拦芾砥鋵嵰彩卿N售管理的一個重要組成部分。很多時候，企業(yè)不可能靠直接銷售將產(chǎn)品送抵顧客，多渠道系統(tǒng)的流行，使企業(yè)銷售人員有時并不是直接管理對最終客戶的銷售，而是對中間商組成的渠道的管理。這一點與分銷策略看似有重合，但實際上，后者重點討論分銷渠道的設(shè)計，這里則重點討論企業(yè)對渠道系統(tǒng)的管理。　　呂一林　　2003.6.2

內(nèi)容概要

　　《銷售管理（第2版）》并不是案例集，而是分5個專題討論了銷售管理的基本理論框架和管理程序、管理工具，尤其是《重點客戶管理》、《關(guān)注訂單每一刻》和《渠道管理》三部健，內(nèi)容新穎，實用性強，也是現(xiàn)在一般營銷教科書較少涉及的。在《銷售與銷售人員管理》一書中，作者按程序先后討論了銷售人員的招聘、選擇、培訓、薪酬管理和績效測評等環(huán)節(jié)，它們通常是一項營銷方案的基本組成部分，但不同企業(yè)在不同時間仍會以不同方式執(zhí)行這些任務(wù)。

書籍目錄

銷售與銷售人員管理重點客戶管理戰(zhàn)略銷售管理——董事會的一項議題關(guān)注訂單每一刻渠道管理

章節(jié)摘錄

　　激勵部分應(yīng)采取哪些形式？盡管它們之間存在許多差別，但銷售薪酬的基本形式卻很有限：(1)只有固定工資；(2)固定工資加獎金；(3)固定工資加補貼；(4)補貼，帶／不帶“提成”(如允許銷售人員從銷售收入中預(yù)提一定比例的傭金)。獎金和傭金是激勵性報酬的兩種形式。獎金是為達成某種具體任務(wù)而一次性支付的。有時獎金的計算基于一個數(shù)學公式，有時則基于定性指標(如與關(guān)鍵客戶的某個決策參與者建立了聯(lián)系)或由指定的經(jīng)理酌情管理。傭金一般是按銷售量或差價的一定百分比支付的。大多數(shù)公司對所有銷售活動采取標準傭金率，而有些公司則視產(chǎn)品和顧客的不同而采取不同的傭金率，以此反映獲利能力或重要的競爭指標。有時候僅當銷售量超過預(yù)定指標時才發(fā)放傭金?；蛘咭曚N售量是否超過指標而采取不同的傭金率。　　密切注意這些細節(jié)非常重要。銷售人員會仔細研究這些方案．有些人致力于尋求那些經(jīng)理們稱之為“空子”而銷售人員稱之為“最好地利用時間以使收入最大化”的東西。表面上看不重要的一些事，如在訂單簽訂之時還是在貨款收到之后支付傭金，有時會對公司的現(xiàn)金流、訂單安排、生產(chǎn)計劃和銷售努力的著眼點造成極大差異。因此，密切關(guān)注具體公司背景十分重要?！　≡S多公司最近都在實施一個整體結(jié)構(gòu)上的變動，因為在競爭越來越激烈的情況下，公司銷售能力無法滿足更挑剔的消費者的需求。包裝消費品公司突然發(fā)現(xiàn)它們的銷售隊伍無法處理那些“特大客戶”(megaaccount)，這些客戶在客戶群中所占比例越來越大。曾擁有最好的工業(yè)用戶銷售隊伍的mM公司也發(fā)現(xiàn)很難應(yīng)會自己的全球性特大客戶，而拜訪大量小客戶的成本又過于高昂：同時，在汽車展示室，制造商和分銷商也在努力消除客戶的不滿，因為高壓的推銷策略未能滿足它們的需求。　　極為常見的是許多銷售隊伍，尤其是那些名聲不錯的公司的龐大銷售隊伍，卻由士氣低落的威利·洛曼(阿瑟·米勒的劇本《銷售員之死》中因過度工作而筋疲力盡的主人公)們組成，并由一些短期目標導(dǎo)向且視野狹窄的經(jīng)理人員管理。實際上，許多銷售隊伍仍采取20年前的管理模式，高級主管們做著普通銷售人員應(yīng)做的工作，而不是組織策劃銷售活動?！　∥覀冋J為，當今新世界的商業(yè)秩序，是由消費者支配著日益挑剔的工業(yè)、商業(yè)和消費品的銷售，因此要求現(xiàn)有銷售人員比守舊的銷售人員更好地響應(yīng)消費者需求，而且，主要負責公司與潛在顧客和現(xiàn)實顧客聯(lián)系的銷售管理必須是戰(zhàn)略性的?！　≡诋a(chǎn)業(yè)用戶市場上，現(xiàn)代銷售的特征是采購組織變得更少、更大和更復(fù)雜，客戶選擇和激烈競爭對商業(yè)活動的每個部分都是家常便飯。真正意義上的產(chǎn)品和服務(wù)的差別比以前更小，關(guān)鍵是一個更短的“窗口”已經(jīng)產(chǎn)生，任何實際的差別都被展示出來。許多復(fù)雜的系統(tǒng)銷售(或者是產(chǎn)品和服務(wù)的銷售)成為更大系統(tǒng)的一部分。考慮到采購的規(guī)模與復(fù)雜程度，與此相伴的是采購風險的逐漸增大。　　在包裝消費品市場上，變化可能最具革命性。實際上不久以前，營銷人員還是通過有效的網(wǎng)絡(luò)／電視廣告抵達最終客戶；品牌的力量支配著顧客的歸屬。零售商和批發(fā)商“主顧”則通常由外表文雅、實際軟弱的銷售人員拜訪，產(chǎn)品經(jīng)理通過廣告、產(chǎn)品線的延伸與拓展以及定期加價艱難地提高銷售額。推銷人員能毫不費力地應(yīng)對那些敏感的商業(yè)買家。盡管競爭確實存在，但并不十分激烈?！　〉澜缫寻l(fā)生了根本改變。在美國，零售商的集中化已將力量從賣方轉(zhuǎn)移到買方；在制造商層面上，競爭更加激烈，產(chǎn)品差異更小。通過掃描技術(shù)，零售商已能按單項產(chǎn)品獲得即時銷售數(shù)據(jù)，這強化了集中采購的威力。更關(guān)鍵的是，品牌／產(chǎn)品導(dǎo)向的營銷者(經(jīng)營包裝商品的組織者)大大低估了轉(zhuǎn)移到零售商的權(quán)力及銷售管理設(shè)計和實施的復(fù)雜程度?！　∽詈螅趥€人消費市場上，企業(yè)發(fā)現(xiàn)日益增加的競爭強度和客戶復(fù)雜性迫使它們設(shè)計完全不同的銷售流程。舉例來說，汽車制造商和經(jīng)銷商都認識到必須提高銷售隊伍的專業(yè)水平，制造商們已經(jīng)花費了數(shù)百萬美元培訓銷售隊伍。挑剔的客戶不再忍受從　　的高壓銷售，也不接受那些培訓不足和管理不佳的銷售人員。他們希望按自己所期望的方式得到服務(wù)，這意味著賣方公司要了解顧客希望得到什么。　　換言之，戰(zhàn)略銷售管理的壓力在增加。我們試圖通過以下幾方面為所有的競技場減輕這種壓力。首先應(yīng)闡明戰(zhàn)略銷售管理的任務(wù)：我們提供的數(shù)據(jù)顯示，公司的財務(wù)表現(xiàn)取決于有一支運轉(zhuǎn)良好的銷售隊伍；其次應(yīng)將重點轉(zhuǎn)到顧客選擇、顧客聚集以及顧客保持上。我們將表明圍繞仔細定義的銷售任務(wù)設(shè)計銷售隊伍結(jié)構(gòu)的重要性。最后，我們描述了一個由三部分組成的銷售管理系統(tǒng)，它能幫助你整合所有活動，使戰(zhàn)略銷售管理成為在當今競爭世界中與顧客打交道的組織的基石。　　渠道管理的一個重要方面是發(fā)展和維持供應(yīng)商與分銷商之間的關(guān)系。但無論多么詳盡，沒有哪份合同能預(yù)料到特許安排中可能出現(xiàn)的所有情景。特別是在分銷商為獨立的批發(fā)商或零售商時，這些要求會由多家公司說出來。這些公司(供應(yīng)商和一個或多個分銷商)的每一目標、能力和約束條件都有所不同。什么因素會影響這些關(guān)系呢？至少有以下兩點是相關(guān)的：(1)目標不同，或“拔河” (tug—of-war)，通常是供應(yīng)商—分銷商關(guān)系的特點，(2)多頭協(xié)議，或“錯綜復(fù)雜的聯(lián)盟”(entang alliaces)，構(gòu)成了渠道每一階段的競爭?！　“魏?一些因素決定了供應(yīng)商--分銷商關(guān)系，交換發(fā)生在供應(yīng)商和分銷商之間。這個事實意味著，各方都有一些被對方認為有價值的東西，因而對所談?wù)摰闹圃焐痰漠a(chǎn)品或服務(wù)，雙方有共同的興趣使之銷量最大化或利潤最大化；另一方面，渠道關(guān)系也涉及那些為保有更大的利潤，或為達到對產(chǎn)品或服務(wù)的控制而暗自爭斗的每一個組織。而且，供應(yīng)商與分銷商之間的目標和運作約束條件經(jīng)常會非常不同，從而導(dǎo)致了為保證產(chǎn)品線銷售和利潤最大化的營銷戰(zhàn)略在實施時的沖突。　　由于供應(yīng)商和分銷商既存在共同的利益，又存在沖突，這種關(guān)系的節(jié)奏就像在拔河。我們可以用“蹺蹺板”描述生產(chǎn)商和渠道中間商的利益和目標，文后圖4強調(diào)了渠道關(guān)系的這—面?！　±弥虚g商完成銷售的供應(yīng)商應(yīng)從兩個層面發(fā)展能力：作為中間商產(chǎn)品和收入的來源，以及作為消費者所偏好晶牌的所有者。對前一角色而言，供應(yīng)商試圖扮演其分銷商的“營銷伙伴”，建立信任和影響，使分銷商儲備和支持自己的而不是其他制造商的產(chǎn)品。對后一角色而言，供應(yīng)商爭取使其產(chǎn)品成為最終用戶指定的產(chǎn)品，這通常需要一些有可能與分銷商的利益相左的條款與條件?！　》粗?，分銷商同時既是供應(yīng)商的銷售代理，又是某類客戶的供應(yīng)來源。對前一角色來說，分銷商試圖與單—的供應(yīng)商民展營銷項目，以建立最終用戶對特定品牌的需求。對后—角色而言，分銷商通常會調(diào)集一攬子產(chǎn)品，以滿足顧客對購買便利性和更低交易成本的需求。這后一目標促使分銷商最優(yōu)先考慮適合細分市場消費者的一般商品類別，然后再考慮符合這一類別商品的特定品牌的選擇和促銷問題?！　≡谝粋€特定的供應(yīng)商一分銷商關(guān)系中，這些“蹺蹺板”如何傾斜，取決于各種因素。包括：在一·個或其他分銷方式， 各方可得的利潤；供應(yīng)商在開發(fā)和保持品牌對最終用戶的“拉力”方面的能力；分銷商在某個產(chǎn)品種類中是否存在其他可選來源。在多渠道系統(tǒng)實施營銷戰(zhàn)略時，與這些因素有關(guān)的決策和行動通常非常重要?！　?hellip;…

圖書封面

圖書標簽Tags

無

評論、評分、閱讀與下載

---

    銷售管理 PDF格式下載

---