連鎖天下

前言

在財經(jīng)電視的富饒?zhí)炜丈?，虛擬經(jīng)濟和實體經(jīng)濟交相輝映。資本市場的藍色智慧冷峻而“神秘”；而奠定其基礎(chǔ)的實體經(jīng)濟在熒屏中的位置也許并不僅僅是證券金融節(jié)目中的一個組成部分，不僅僅是干巴巴的產(chǎn)業(yè)報道，不僅僅是理性與數(shù)字化的公司與行業(yè)分析，它應該生動、及時、人性化，甚至打上些許的理想家色彩?！吨袊?jīng)營者》正是這樣一檔有熱度的、獨立的、嚴肅的財經(jīng)電視節(jié)目。平視、直入核心、真實展示，是《中國經(jīng)營者》的三個基本點。從敘述模式上看，《中國經(jīng)營者》突破了過于感性的“痛訴革命家史”或者“成功風采秀”模式。

內(nèi)容概要

第一財經(jīng)是中國唯一跨媒體、跨地域、跨行業(yè)的專業(yè)財經(jīng)資訊供應商。第一財經(jīng)致力于為中國廣大投資者和全球華人經(jīng)濟圈提供實時、嚴謹、高質(zhì)量的財經(jīng)新聞和深度評析，打造具有國際影響力的華語財經(jīng)資訊平臺。    目前，第一財經(jīng)品牌旗下的媒體平臺包括：第一財經(jīng)廣播、第一財經(jīng)電視、第一財經(jīng)日報、第一財經(jīng)網(wǎng)站、第一財經(jīng)周刊、第一財經(jīng)研究院。    第一財經(jīng)在堅持跨媒體發(fā)展的同時，積極進軍媒體衍生產(chǎn)品領(lǐng)域。第一財經(jīng)的衍生產(chǎn)品包括財經(jīng)資訊產(chǎn)品和財經(jīng)公關(guān)產(chǎn)品。財經(jīng)資訊產(chǎn)品包括由第一財經(jīng)研究院自主研發(fā)的財經(jīng)資訊、宏觀及行業(yè)研究報告、指數(shù)以及企業(yè)咨詢業(yè)務等。財經(jīng)公關(guān)產(chǎn)品包括論壇、榜單、會展、培訓、企業(yè)家俱樂部等形態(tài)，目前已經(jīng)形成一批品牌項目，如中國最具影響跨國企業(yè)評選、上海國際地產(chǎn)大會、第一財經(jīng)金融品牌價值榜、第一財經(jīng)商界精英高爾夫挑戰(zhàn)賽。

書籍目錄

黃光裕：順水推舟的先行者　“有些人創(chuàng)業(yè)的時候可能是為了掙錢，有些人可能是為了做一番事業(yè)，然后盡可能做大，一有機會絕對要出擊。我屬于后一種人?！睂O為民：與新國美抗衡　“實際上我們最看中的是內(nèi)部的管控，所以我覺得現(xiàn)在零售業(yè)的核心，一個是規(guī)模化的發(fā)展，另外一個就是集約化的管理，這兩條一定要平衡好?！避嚱ㄐ拢何也幌牒蛯κ忠粯印　皩ξ矣绊懽钌畹?，就是我母親的兩句話。她說，吃西北風也要到門口去吃，不要待在家里吃，意思是人要到外面去闖；第二句話就是算計不好一世窮，所以我覺得一定要巧干?！蓖踅瘕垼簶?gòu)建商業(yè)“理想國”　“為什么星巴克能夠做大做強，我覺得這也是它能創(chuàng)造奇跡最根本的原因之一，就是相信partner（伙伴）。而每個人在被尊重的時候，反過來肯定也會尊重你的規(guī)則?！睆堜摚鹤咦约旱穆贰　耙粋€知名企業(yè)也好，一個名人也好，肯定要有人說三道四。讓別人說去吧，我只走自己的路，最終是對也好，是錯也好，讓過程來證明就行了。”蘇敬軾：越來越中國　“我唯一的感受就是中國市場很大，我們完全有機會將肯德基做到歷史上從未有過的高度。”蔡達標：挑戰(zhàn)洋快餐　“中國人的功夫是一種有深厚底蘊的文化，不是一招一式，而是中國人挑戰(zhàn)自我、超越極限的精神。這正是未來真功夫想傳達的?！敝芨Ｊⅲ褐鹇拱儇洝　拔矣X得我們還是要踏實一點去做，去對待我們的工作。要全心投入這個行業(yè)，把它當作是自己的企業(yè)，去發(fā)揮管理的效果。最重要的是，我們的管理者本身是一個正直誠實、全心投入的管理者。”薛偉成：突圍之難　“我認為做產(chǎn)品和做宣傳應該是同步的，請明星拍廣告，等于是錦上添花，因為你再怎么進行宣傳，產(chǎn)品的質(zhì)量還是最主要的?！毙熳鏄s：奢華容易簡約難　“奢華容易，你要把它做好很容易，只要把錢扔下去就可以了；簡約難，你要把它做得既符合市場的需要，符合住店客人的需求，又不奢華，把投資控制在一定的范圍內(nèi)，那就不容易?！睂O堅：CEO的平衡術(shù)　“其實我真的很愛這個企業(yè)，但我更愛我的員工。因為我看到，我們那些最基層的員工每天能夠那么自然地面對客人微笑，一種親情和親和力正在逐漸影響著他們的生活和家庭，以及他們的一些理念。我覺得這是一件讓我可以做下去的事情。”陳妙林：向強手挑戰(zhàn)　“我們是東方文化跟國際管理相結(jié)合的管理水準，既有國際管理公司的規(guī)范化和專業(yè)化，也有我們東方文化的特性——人性化。我們對自己是這樣要求跟描述的?！惫倜鳎宏J入化妝品世界的男士　“莎莎從來不看對手如何，我們只看自己。”跋：慎重、史觀、跟隨——我從欄目學到的事

章節(jié)摘錄

黃光裕：順水推舟的先行者黃光裕簡介1969年出生于廣東汕頭。1987年創(chuàng)立國美電器，現(xiàn)任國美電器董事長兼總裁。他是中國最大的家電連鎖銷售商，2004年福布斯中國排行榜位居第二的富豪。他號稱“價格殺手”，在中國家電市場上飛速擴張，并欲以香港為跳板，進軍國際市場。國美電器集團簡介成立于1987年，是中國最大的以家電及消費電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。國美電器集團在全國280多個城市擁有直營門店1200多家，旗下?lián)碛袊?、永樂、大中、黑天鵝等全國性和區(qū)域性家電零售品牌，年銷售能力1 000億元?！爸挥凶鲆恍┠阍谶@個時期對人類貢獻更大的事情，人家更認可你，你才能獲取更多的利益。”在京打拼十幾年、賺了15億，并在2004年成功登上福布斯中國內(nèi)地富豪榜第二名，這就是靠家電營銷起家、對資本運營也十分在行的國美掌門人黃光裕。創(chuàng)業(yè)初始，黃光裕便敏銳地覺察出北京家電市場的巨大潛力，決計做長久生意，并確定了“薄利多銷”的經(jīng)營策略，一舉打破了過去百貨店經(jīng)營家電的壟斷局面，使國美在北京迅速站穩(wěn)了腳跟。1999年，國美邁出了建立全國連鎖網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵一步。然而這時黃光裕卻把國美電器總經(jīng)理一職托付給妹夫張志銘，自己另外創(chuàng)辦了總資產(chǎn)約50億元的鵬潤投資有限公司，退居幕后進行資本運作。2002年10月26日，黃光裕重掌國美帥印。隨后，黃光裕對國美高層人事與組織架構(gòu)進行了近年來最大的一次調(diào)整，一年內(nèi)國美內(nèi)部變動之頻繁，甚至引發(fā)了業(yè)內(nèi)的深度質(zhì)疑。 2003年，身為鵬潤投資總裁、國美電器有限公司總經(jīng)理、中國鵬潤集、團主席的黃光裕僅公開亮相兩次。黃光裕的低調(diào)也給國美帶來了“沒有調(diào)子”的負面評價。有分析人士指出，在輿論關(guān)注率相當高的國美看不到實際運營所產(chǎn)生的、具有社會意義的運營經(jīng)驗或理論產(chǎn)品的產(chǎn)出。缺少理論元素的包裝造成了國美品牌的高度、理論深度不夠。而家族集權(quán)下能否繼續(xù)有效運作，更是對黃光裕的最大考驗。薄利多銷 創(chuàng)業(yè)之初，黃光裕就使出了他的殺手锏——薄利多銷，他所采取的壓低上游企業(yè)利潤的做法，使國美電器從名不見經(jīng)傳的一個小企業(yè)迅速崛起，成為全國第一大家電連鎖企業(yè)。1987年元旦，一家不足100平方米的電器小店——“國美電器店”，在北京珠市口開張，它的店主是年僅18歲的黃光裕和他的哥哥黃俊欽。當時，整個中國市場需求遠遠大于供給，誰掌握了貨源，轉(zhuǎn)手就能賺錢。黃氏兄弟敏銳地切入了當時發(fā)展勢頭良好的家電市場。但是，與當時一般商家抬高售價賺取利潤的做法不同，國美一開始就確立了“薄利多銷”的經(jīng)營策略。這一策略一直延續(xù)至今，已成為國美的立業(yè)之本。第一財經(jīng)：你十幾歲的時候便遠離家鄉(xiāng)，靠做小生意積累財富。35歲的時候，因為擁有中國最大的家電連鎖銷售企業(yè)，榮登2004年福布斯中國排行榜的第二名。國美電器這幾年迅速發(fā)展，靠的就是打折這個殺手锏嗎？你敢向上游的企業(yè)叫板，真是為了消費者利益的最大化嗎？如今已經(jīng)登陸香港、目標擴張到整個東南亞的國美電器，還有沒有可能在海外繼續(xù)掀起廉價風暴呢？你為什么會做這種決策，不趕快多掙點兒錢呢？“有被逼的原因，也有戰(zhàn)略思考的原因。當時經(jīng)營電器的都是國有單位，國有單位有一級、二級批發(fā)站，定量給它們供應商品，而我們當時還是名不見經(jīng)傳的小店，怎么辦？我們就被逼著去想辦法吸引客戶。我們的價格確實比別人低很多，但是我們并不少掙錢。這在當時是一個經(jīng)營基礎(chǔ)和經(jīng)營定位的問題?！北±噤N成為國美每一步發(fā)展的核心目標。1990年，國美創(chuàng)建了新的供銷模式——脫離中間商，直接與廠家搞包銷制，進一步降低中間成本；1992年，國美在北京增開近10家門店，擴大銷售范圍；1999年，積累了12年家電連鎖經(jīng)驗的國美從北京進入天津，開始大規(guī)模殺人全國市場。此時，薄利多銷的低價策略成了國美攻城掠地的殺手锏——每到一個城市，國美都以比所有對手更低的價格迅速搶占市場。隨著市場占有率的不斷提高，國美又憑借日漸提高的銷售量進一步壓低廠商的供貨價格。第一財經(jīng)：國美發(fā)展到哪個階段的時候，你突然覺得自己有能力壓低生產(chǎn)商的價格，有能力讓他們把東西更便宜地賣給你了？“實際上不是我有能力，應該是國美得到了更多廠商的支持，要不我是做不成的。因為各生產(chǎn)商之間也有競爭，只不過是由我引發(fā)的而已。中國電器產(chǎn)品的發(fā)展方向，類似國外十幾年前出現(xiàn)的情況：電器壞了，人們一般都不愿意拿去修，因為不值得修，一般會偷偷地扔到垃圾筒里，否則會被罰款。中國的電器產(chǎn)品有朝一日也會達到那種程度的，我們要做的就是讓它快點到來。我第一個這么做了，如果成功了，我就是第一個受益者。人的一生，要么是逆水行舟，要么是順水推舟，國美屬于順水推舟，當然還比別人推得更使勁一點?！苯柚鞔_的定位和低價優(yōu)勢，國美在短短5年內(nèi)，迅速建立起全國連鎖網(wǎng)絡(luò)。中國商務部的數(shù)據(jù)顯示，截至2004年上半年，國美以148億的銷售規(guī)模，穩(wěn)坐中國家電連鎖企業(yè)的頭把交椅。依靠龐大的網(wǎng)絡(luò)，國美成為中國家電廠商最重要的銷售渠道之一。然而，許多家電廠商卻都有著復雜的心態(tài)：一方面中國家電市場供大于求，家電業(yè)利潤日益微薄；另一方面，以國美為代表的零售企業(yè)卻借助規(guī)模優(yōu)勢不斷壓價，消費者得到了實惠，生產(chǎn)商則叫苦不迭。第一財經(jīng)：現(xiàn)在有很多人說你是“價格殺手。，甚至有些人會指責你把上游企業(yè)的利潤逼得太薄了，讓它們已經(jīng)沒有生存空間了，并且說你對整個家電業(yè)起到的作用是帶有一定負面性的，你怎么看待這種質(zhì)疑？“我給家電業(yè)帶來的影響肯定是正面的，國美的做法加速了家電企業(yè)的進步或者淘汰，很多人覺得廠家老在讓利潤，那廠家的利潤是不是太少了？利潤少了嗎？但這種狀況不是我黃光裕造成的，也不是國美的壓價造成的，最根本的原因是生產(chǎn)商的競爭力在下降。如果生產(chǎn)商能做出一種標準、一種核心部件或者一種專利，那么利潤就是由生產(chǎn)商來定的。像松下、東芝這些企業(yè)的核心部件賣給了中國很多企業(yè)和工廠，但是東芝、松下公司并不害怕和中國企業(yè)利用它們的技術(shù)生產(chǎn)出的產(chǎn)品進行競爭。為什么呢？因為它們有核心技術(shù)能力，有更好的品牌和服務體系，但中國企業(yè)沒有。我們國家很多人的想法還是停留在這樣的水平：我付出多少辛苦和努力，我就應該掙多少錢。昨天能夠掙10塊錢，為什么你今天非得讓我掙9塊？當然作為一個商人來講，明天能掙11塊更好，但是可能嗎？不可能。因為現(xiàn)在是買方市場，肯定是看跌的。對我們來講也一樣，我們要的是市場份額，我不會做夢說我要掙5％、10％或20％。我希望我們停留在一定的利潤水平，比如2％或3％，足夠了。接下來我要做的是從同行手中獲得更多的市場，或者開發(fā)同行沒有觸及的市場，人家經(jīng)營不了的產(chǎn)品，我要去經(jīng)營，人家不敢賣的高端產(chǎn)品、新品，我們要去賣，我們靠引導市場來贏得更大的市場份額?？隙ㄓ腥肆R我們國美說，你能掙3％，你為什么要掙1.5％?。磕氵@個人有??！我覺得這句話好像有點道理，但仔細想想，又覺得好像不太對了，他們不應該指責我們這種做法?！?007年2月，格力空調(diào)和國美之間的一場爭執(zhí)，把廠家和商家的矛盾推到了前臺：格力指責國美在促銷活動中擅自調(diào)低格力空調(diào)價格，而國美指責格力長期以來堅持自建銷售渠道，不與國美簽訂全國供貨協(xié)議?，F(xiàn)在在國美130多家連鎖店里，已經(jīng)看不到格力空調(diào)的任何產(chǎn)品和標志，國美稱之為“清退”，而格力空調(diào)則稱此舉是“撤出”。第一財經(jīng)：你認為這件事是一個失誤，還是覺得你做得對，寧愿不要它的貨，也要堅持你的原則？“我認為我做的是對的，跟格力合作雖然不能說有危險，但是格力與國美的信用和發(fā)展理念是相違背的，它的途徑或者模式已經(jīng)老化了卻還堅持，我們肯定是不能接受的?！钡谝回斀?jīng)：會不會形成一個廠家聯(lián)盟，大家一起抵制國美的壓價，有這種可能性嗎？“從目前來講應該是不可能的，除非他們商量好了，誰是老大、誰是老二、誰是老三，大家就保持這個位置不變。但實際上肯定有不甘心的，各廠商之間的競爭仍然存在，所以不可能發(fā)生這種情況?！钡谝回斀?jīng)：如果我們想得夸張一點，在以國美為代表的零售業(yè)的擠壓下，會不會最后真有很多國內(nèi)的電器廠商活不下去？“不可能。因為只有市場有了一定的基礎(chǔ)，才能推波助瀾，才能讓上游企業(yè)讓出利潤。如果沒有基礎(chǔ)，即使推了也不起作用的。我們就是起了一個推波助瀾的作用，這樣才能使大家的利潤分配越來越合理。不管商家還是廠家，必須通過提高核心能力來提高企業(yè)自身的競爭能力。只有做一些你在這個時期對人類貢獻更大的事情，人家更認可你，你才能獲取更多的利益。你不能說我付出了就要有回報，那就沒有能人和平凡人的區(qū)別了?！迸荞R圈地國美香港店在旺角開張，國美電器也成為首家進入香港的大陸家電銷售商。黃光裕不僅在內(nèi)地大規(guī)模地跑馬圈地，還將目光投向了內(nèi)地以外的市場。進軍香港以后，他的目標直指東南亞市場；他對國美的要求是：2008年的銷售額達到1200億，成為亞洲最大的消費類電子零售服務商。第一財經(jīng)：為什么從1999年以后到最近的這三四年，國美一下子比很多競爭對手超前了這么多？你們靠什么才有了這樣爆炸性的增長？“因為國美的經(jīng)營模式、管理內(nèi)涵和最終可以發(fā)展的空間是絕對不可比擬的。一些大的國有企業(yè)，如果價格偏離比較嚴重，領(lǐng)導就會出來說：別瞎來啊，你們的價格差不多就行了。但國美是以市場為基礎(chǔ)，按市場理論來做，誰說話也不管用。在這種情況下，國企的抵抗力會越來越弱。類似這次的洗禮，如果是國外企業(yè)進入中國市場的話，可能今天就不是中國這幾家企業(yè)在做了。”在黃光?？磥?，中國原有的家電銷售渠道并不是國美的對手，國美真正的威脅是尚未進入中國的跨國電器連鎖公司。美國的百思買（BestBuy）、日本的小島電器等企業(yè)，都是年營業(yè)額幾十億美元的家電連鎖巨頭，對它們而言，2005年全面開放的中國零售業(yè)是個巨大的誘惑。為了迎接挑戰(zhàn)，搶占市場資源，黃光裕給國美定下了2008年銷售額達到1200億人民幣的目標，而2003年，國美的銷售額還不到180億元。第一財經(jīng)：你實現(xiàn)這個目標的主要戰(zhàn)略是什么？“我們的主要戰(zhàn)略就是：店面擴張，包括對現(xiàn)有地區(qū)的擴張；對網(wǎng)絡(luò)進行加密，提升產(chǎn)品數(shù)量；延伸服務區(qū)域，我們會延伸到四五十萬人口的城市，甚至20萬左右人口的城市我們將來也會進入?！钡谝回斀?jīng)：要達到上千億的銷售額，更多的是靠數(shù)字來說話。店鋪數(shù)量的增加和單店銷售額的增長，哪個是你更借重的手段？“市場的增長速度沒有那么快的時候，我們當然是以店數(shù)為主，甚至有些單店的銷售可能還會下降。通過我們進一步的運作和培育，這種競爭逐漸趨于理性化的時候，應該是一兩年之后，單店的銷售應該會提高。提高銷售額要分為兩步走：現(xiàn)在是靠規(guī)模，以店鋪數(shù)量多為主，將來規(guī)模達到一定程度以后，就以提高單店銷售額為主?！眹涝趦?nèi)地大規(guī)模的跑馬圈地還在進行，黃光裕的目光已經(jīng)投向了內(nèi)地以外的市場。2003年11月，國美香港店在旺角開張，國美電器也成為首家進入香港的大陸家電銷售商?！斑M入香港市場是我為了進入國際市場做準備，把店開到國外去。一方面，香港跟國際接軌比較好，人才相對內(nèi)地也比較豐富；另外一方面，香港市場競爭相對比較激烈；第三點是成本比較高，如果我們能夠適應香港的市場運作，進入國外市場問題就不大了。”外界評論認為，順利的話，黃光裕這招棋將一箭雙雕：國美在中國內(nèi)陸的廣闊腹地，將為它的跨國經(jīng)營提供有力支援；而它在海外競爭中取得的經(jīng)驗，將反過來提升它在內(nèi)地市場的競爭力，進而幫助它在未來的競爭中搶占先機。但是，香港家電市場比大陸更為成熟，豐澤電器、百老匯都是當?shù)貙嵙π酆?、頗具知名度的家電零售商，國美的低價策略與運營模式在香港能否奏效，引入關(guān)注。第一財經(jīng)：這兩年在香港覺得吃力嗎？“從利潤上來講，現(xiàn)在基本上是略贏或者持平，因為我們的規(guī)模還沒達到一定程度。當然，在學習研究香港家電企業(yè)的管理和經(jīng)營模式上，我們心得不小?？傮w來講，我們還是賺了。”第一財經(jīng)：那么在香港做國美，是準備把更多的中國內(nèi)地國產(chǎn)電器推出去，還是在全世界采購？“少量的全世界采購。我們的策略是把內(nèi)地國美忘掉，去適應國際競爭，融入國際環(huán)境?！钡谝回斀?jīng)：在香港也打價格戰(zhàn)嗎？他們怎么反應呢？“打過一兩回，試試看對手有什么反應。他們的反應應該說還是跟進，但并不是惡性跟進?！钡谝回斀?jīng)：那么你在內(nèi)地市場形成的這套競爭招數(shù)，到了香港還管用嗎？還是要完全從頭學起？“應該有用吧，當然現(xiàn)在還不是我們講究市場份額或者贏利的時候?！钡谝回斀?jīng)：還有幾年你要開始在香港大規(guī)模開店？“一年左右吧，我們要開到20家店左右。”一旦在香港穩(wěn)住陣腳，黃光裕的目標將直指東南亞市場?！耙坏┪覀冮_始實施走出香港的策略，假如順利的話，速度就相當于在天津之后再開發(fā)第二個城市。”1999年，國美首次走出北京，進入天津市場。在那里，它一舉擊潰當?shù)厥笊碳业穆?lián)合抵制，并在5年內(nèi)迅速占領(lǐng)全國市場。在黃光裕眼中，今天的香港好比1987年國美的北京大本營。“我們計劃是這樣，但那時候也要看老天給不給我們機會?！?/pre>


后記
慎重、史觀、跟隨——我從欄目學到的事成為《中國經(jīng)營者》欄目的主持人，對于第一財經(jīng)和我來說，都是由偶然因素促成的小概率事件。不過，當時第一財經(jīng)是找人“救急”：吳曉波老師在這個崗位上因病中輟，急于尋找一個替手；而對我，則是“救窮”：早在兩年前就已經(jīng)暗自發(fā)愿，向主持人轉(zhuǎn)型，做一檔以坦誠交流和個性化表達取勝的財經(jīng)電視欄目，只是一直苦于沒有合適的平臺。所以，第一財經(jīng)的同事對我稍一試探，我立即心下大喜，一手摁住，不讓他人再窺此臠。


媒體關(guān)注與評論
《中國經(jīng)營者》欄目在專來采訪上，可以與美國的《60分鐘》雜志相媲美。愿《中國經(jīng)營者》能夠成為中國的《60分鐘》?！　　f科企業(yè)股份有限公司董事長　王石　　中國的經(jīng)營者是中華民族的巨大財富。幾千年來中國出現(xiàn)了許許多多優(yōu)秀的文學家、科學家、軍事家、政治家、遺憾的是企業(yè)家還不多，所以我希望通過《中國經(jīng)營者》這個欄目，讓更多的中國經(jīng)營者成長起來。　　——重慶力帆集團董事長　尹明善　　《中國經(jīng)營者》這個欄目好像一頭奶牛，它把企業(yè)最精華的部分都吸收地來，然后貢獻給了全國廣大的經(jīng)營者和


編輯推薦
《連鎖天下:知名連鎖模式解碼》與其他財經(jīng)訪談節(jié)目不同，《中國經(jīng)營者》不做全景式的人生描述，而是通過對某個經(jīng)濟現(xiàn)象、管理方式、經(jīng)營觀點的探討，展現(xiàn)中國企業(yè)家睿智的思想、真誠的魅力、實戰(zhàn)的膽略以及傳奇故事?！吨袊?jīng)營者》是第一財經(jīng)頻道與世界著名財經(jīng)頻道CNBC亞太合辦的大型人物訪談節(jié)目，主持人為羅振宇、吳曉波、方宏進。節(jié)目每周末在第一財經(jīng)頻道播出，并通過東方財經(jīng)與CNBC輻射全球。





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