新領(lǐng)導(dǎo)上任100天

內(nèi)容概要

本書旨在為你和與你協(xié)同工作的人提供制訂議程和計(jì)劃的所有幫助，借助大量的實(shí)例，我們將為你展示在“第一個(gè)100天”的沖刺中如何調(diào)適自己的心理、情感和體能狀態(tài)；我們將闡述塑造“速干水泥”形態(tài)的基本步驟；我們將探索如何開始評(píng)估和構(gòu)建你的管理團(tuán)隊(duì)；我們將為你展示如何制定自己的戰(zhàn)略議程。此外，本書還詳述了如何評(píng)價(jià)組織的企業(yè)文化，并提出了如何啟動(dòng)重建企業(yè)文化行動(dòng)的方略；同時(shí)，我們也論述了如何與你的老板或者董事會(huì)以及組織外的機(jī)構(gòu)建立富有成效的工作關(guān)系；我們?cè)诒緯杏懻摿藶槭裁凑f在領(lǐng)導(dǎo)者上任的早期以及其后的時(shí)間里，溝通成效的好壞是領(lǐng)導(dǎo)者最核心的議題之一。最后，我們還詳盡描述了新領(lǐng)導(dǎo)者最容易陷入其中的圈套是什么，以及如何避免讓自己囿于其中。

作者簡介

托馬斯·內(nèi)夫：美國史賓沙管理顧問公司（Spencer
Stuart）的總裁，被《華爾街日?qǐng)?bào)》稱為“首席執(zhí)行官第一號(hào)獵頭”。托馬斯·內(nèi)夫與詹姆斯·西特林合著的《高層啟示錄：美國最成功的50位商界領(lǐng)導(dǎo)者——你可以從他們那里學(xué)到什么？》（紐約雙日出版公司，1999）已經(jīng)被翻譯成七種語言。
詹姆斯·西特林：負(fù)責(zé)運(yùn)營史賓沙管理顧問公司面向全球技術(shù)企業(yè)、通訊企業(yè)和傳媒企業(yè)的管理顧問服務(wù)，是公司董事會(huì)的成員。他在史賓沙管理顧問公司工作的11年期間，為傳媒業(yè)、娛樂業(yè)、出版業(yè)、高技術(shù)企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)、通訊業(yè)以及教育界和消費(fèi)品企業(yè)等遴選近300位高級(jí)執(zhí)行官和董事會(huì)成員，在物色首席執(zhí)行官、總裁、首席運(yùn)營官和董事會(huì)成員方面，其工作成果尤其突出。
全球暢銷書《五種非凡的職業(yè)模式》（紐約，皇冠出版社，2003）的合著者，是《直上云霄！12家非同尋常的公司如何在通往下一經(jīng)濟(jì)浪潮的路上狂奔》（紐約雙日出版公司，2002）的作者。

書籍目錄

導(dǎo)言
 不只是第一個(gè)100天
 “第一個(gè)100天”出自何處？
 艱難的新環(huán)境
 我們這項(xiàng)研究的依據(jù)
 適用于首席執(zhí)行官和所有層次的新領(lǐng)導(dǎo)者
 本書的目標(biāo)
第一章 倒計(jì)時(shí)準(zhǔn)備期——到起點(diǎn)之前你就要做好準(zhǔn)備
 帶著“戰(zhàn)略過程”走上新職位
 提前準(zhǔn)備的好處
 正確支配時(shí)間
 做好學(xué)習(xí)的準(zhǔn)備
 學(xué)徒
 與聰敏的觀察家會(huì)面
 起草“百日議程”
 當(dāng)你成為候選人的時(shí)候
 關(guān)于愿景
 估測(cè)你需要了解的東西
 建立一個(gè)由資深人士構(gòu)成的顧問委員會(huì)
 為自己的個(gè)人生活求得支持
 盡可能達(dá)成平衡
 為競賽做體能上的充分準(zhǔn)備
 登上極頂
 內(nèi)部人士的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)
 內(nèi)部人士如何像外來者那樣思考
 完善倒計(jì)時(shí)準(zhǔn)備期的工作
 小結(jié)
第二章 第一步——統(tǒng)一預(yù)期
 擁抱新世界
 引導(dǎo)他人對(duì)你的期望
 請(qǐng)?jiān)试S我做個(gè)自我介紹
 杰夫·伊梅爾特在通用電氣公司的自我介紹
 吉姆·基爾茨在吉列公司的自我介紹
 你的自我介紹
 辨析新現(xiàn)實(shí)
 領(lǐng)導(dǎo)者就像總理一樣
 做一個(gè)“收割機(jī)”，而不是“播種者”
 走進(jìn)哈佛校園
 積極傾聽的日程——六個(gè)關(guān)鍵問題
 向安進(jìn)公司的凱文·夏爾學(xué)習(xí)
 學(xué)習(xí)——即使是在危急關(guān)頭
 擁抱“潘多拉的盒子”
 至關(guān)重要的對(duì)話
 為變革創(chuàng)造條件
 小結(jié)
第三章 沒人可以單打獨(dú)斗——構(gòu)建你的管理團(tuán)隊(duì)
 團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建過程從你開始
 評(píng)估你的未來團(tuán)隊(duì)
 管理團(tuán)隊(duì)夠格嗎？
 害群之馬？
 發(fā)送強(qiáng)烈的信號(hào)
 你需要一個(gè)“你信賴的革命者”
 在危急狀態(tài)下組建管理團(tuán)隊(duì)
 前任的影響力
 葡萄園并不總是像人們吹捧的那么美妙
 如果你的前任是“搖滾明星”
 熔鑄管理團(tuán)隊(duì)
 在美泰公司，“我們需要了解你”
 激勵(lì)3M公司管理團(tuán)隊(duì)“舊部”
 舊金山不是伯班克
 接替“老大”
 全新的團(tuán)隊(duì)，全新的心態(tài)
 沒人能夠單打獨(dú)斗
 小結(jié)
第四章 制定你的戰(zhàn)略議程
 路易·郭士納在IBM邁出的第一步的永恒價(jià)值
 奠定正確的基礎(chǔ)
 邁克爾·埃斯丘和美國聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司戰(zhàn)略議程的基礎(chǔ)
 短期議程
 了解自己的地位
 你比自己想象的擁有更多的時(shí)間
 集中關(guān)注幾個(gè)議題
 看看雷富禮的簡明策略
 順暢執(zhí)行
 平復(fù)泰科國際公司的危機(jī)
 尋求快速贏得威信的機(jī)會(huì)
 預(yù)想到遭遇“逆流”的情況
 “打好第一槍”
 經(jīng)受時(shí)間的考驗(yàn)
 小結(jié)
第五章 企業(yè)文化本身就是戰(zhàn)場——改變企業(yè)文化
 去非營利性組織享受悠閑生活？
 “已經(jīng)有前車之鑒了”
 如何評(píng)估企業(yè)文化？
 這里是怎么運(yùn)轉(zhuǎn)的？
 解構(gòu)真相
 語言是關(guān)鍵的線索
 隱藏在你內(nèi)心的人類學(xué)家
 美國外展訓(xùn)練協(xié)會(huì)的期望
 在組織內(nèi)盡心竭力地培訓(xùn)員工
 變革傳承下來的文化的戰(zhàn)役
 實(shí)施變革的領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)候需要“迂回前進(jìn)”
 誘導(dǎo)變革
 旗開得勝
 再次激起3M的創(chuàng)新風(fēng)尚
 明確界定企業(yè)文化需要變革的環(huán)節(jié)
 調(diào)侃、美國在線以及在紐約經(jīng)歷汽車被拖走
 時(shí)機(jī)就是一切
 調(diào)整自己的步調(diào)
 小結(jié)
第六章 應(yīng)對(duì)更高權(quán)威——與老板(或者董事會(huì))建立富有成效的工作關(guān)系
 了解你老板(或者董事會(huì))的動(dòng)機(jī)
 現(xiàn)在，有些事情已經(jīng)完全不同了
 誰參與工作？
 公開的“攤牌”
 做出成績
 樹立自己的威信
 對(duì)現(xiàn)實(shí)達(dá)成共識(shí)
 迫使自己成為領(lǐng)導(dǎo)者
 拉董事會(huì)“上船”
 一個(gè)有效的途徑
 劃清新舊時(shí)代的界限
 何時(shí)接替企業(yè)的創(chuàng)建者？
 要記住更高權(quán)威對(duì)你的希望
 小結(jié)
第七章 溝通——貫徹實(shí)施戰(zhàn)略議程的關(guān)鍵
 溝通的雙向性
 “保羅在哪兒？”
 嚴(yán)肅的事情
 放大溝通的效能
 員工們關(guān)心什么？
 工程師們可能說另一種語言
 作為溝通者，你要先了解你自己
 在危機(jī)情況下的溝通
 與董事會(huì)的溝通
 與媒體的交流
 發(fā)送信號(hào)
 第一印象的數(shù)學(xué)模型
 妥善解決首要問題會(huì)產(chǎn)生奇效
 有問必答是錯(cuò)誤的策略
 在什么場合以及如何表達(dá)你的期望？
 花錢的權(quán)力
 把組織結(jié)構(gòu)的重建當(dāng)成溝通的手段
 獲取直接信息
 小結(jié)
第八章 抵御誘惑——新領(lǐng)導(dǎo)者容易陷入的十個(gè)圈套
 1.設(shè)定不切實(shí)際的預(yù)期
 2.要么草率決策，要么瞻前顧后、裹足不前
 3.自以為無所不知
 4.和過去的“光榮”藕斷絲連
 5.炫耀“皇帝的新裝”
 6.窒息異議、排除異己J4
 7.死于“救世主綜合征”
 8.看錯(cuò)了權(quán)力的真正源泉
 9.打錯(cuò)了仗
 10.詬病你的前任
 最后的陷阱：上任后第一個(gè)100天的大獲成功并不能確保以后的持續(xù)成功
總結(jié) 確保持續(xù)成功的下一個(gè)步驟——下一個(gè)100天
附錄 史賓沙管理顧問公司為新領(lǐng)導(dǎo)者上任后第一個(gè)100天提出的八點(diǎn)計(jì)劃
 執(zhí)行要點(diǎn)概述
 第一點(diǎn)：在上任前的倒計(jì)時(shí)準(zhǔn)備期做好準(zhǔn)備
 第二點(diǎn)：統(tǒng)一各方預(yù)期
 經(jīng)證實(shí)，有助于“積極傾聽”的提問
 第三點(diǎn)：構(gòu)建你的管理團(tuán)隊(duì)
 第四點(diǎn)：制定你的戰(zhàn)略議程
 第五點(diǎn)：開始重建企業(yè)文化
 第六點(diǎn)：善用董事會(huì)或者老板
 第七點(diǎn)：溝通
 第八點(diǎn)：避免落入習(xí)見的圈套
 決定性的理念
附錄 加里·庫辛為履職金考公司而制訂的上任后第一個(gè)100天計(jì)劃
 總體目標(biāo)
 目標(biāo)細(xì)節(jié)
 時(shí)間安排，所需資源
附錄 “成為一個(gè)合作者”
致謝
關(guān)于作者

章節(jié)摘錄

做好學(xué)習(xí)的準(zhǔn)備為適應(yīng)新職位做好自身準(zhǔn)備，需要你明了公司是如何運(yùn)作的，需要了解組織的既往情況，需要展望公司的發(fā)展方向，需要弄清楚管理團(tuán)隊(duì)是如何運(yùn)行的，此外，還需要你找到自身能力在組織中的最佳切入點(diǎn)——所有這些過程都需要你以令人驚異的效率學(xué)習(xí)、把握。正如通用電氣公司的杰夫·伊梅爾特指出的：“基于你已經(jīng)了解的情況開展工作，遠(yuǎn)遠(yuǎn)算不上你真正把握了職責(zé)的精髓，你的工作才能取決于你以多快的速度學(xué)習(xí)，取決于你對(duì)新環(huán)境的適應(yīng)速度?！苯芊颉ひ撩窢柼卦谕ㄓ秒姎夤镜耐?、現(xiàn)任職家得寶公司首席執(zhí)行官的羅伯特·納德利補(bǔ)充說，“你必須讓自己全身心地投入到”追求效率的過程中。上任前的倒計(jì)時(shí)準(zhǔn)備期為你提供了更深入、細(xì)致地研判組織情況的機(jī)會(huì)。吉姆·基爾茨——吉列公司70年來第一位從公司以外聘用的首席執(zhí)行官——從他接到任命到2001年2月到任之前，有6個(gè)星期的準(zhǔn)備時(shí)間。那時(shí)候，市場表現(xiàn)一度出類拔萃的“鋒速3”剃須刀、金霸王電池和歐樂B牙刷，連續(xù)14個(gè)季度大量流失利潤，產(chǎn)品銷售和贏利水平五年來表現(xiàn)平平，吉列公司2/3的產(chǎn)品在不斷失去市場份額，同時(shí)，吉列公司股票的市值在1997-2000年間減少了30％，投資者對(duì)曾經(jīng)受到熱烈追捧的該公司股票漸漸失去了投資興趣。在上任前的倒計(jì)時(shí)準(zhǔn)備期，吉姆·基爾茨與精心組建的團(tuán)隊(duì)一起對(duì)公司進(jìn)行了一輪完全徹底的調(diào)查，團(tuán)隊(duì)成員來自吉姆·基爾茨最近擔(dān)綱首席執(zhí)行官的納貝斯克公司，他們是納貝斯克公司戰(zhàn)略部門和公共事務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者，此外，團(tuán)隊(duì)還包括一位金融專家和幾位金融分析家，吉姆·基爾茨此前的幾年曾經(jīng)與他們進(jìn)行過深入的交流。他們搜集了很多公開信息——比如，公司過去的年度報(bào)告、華爾街的研究資料、商業(yè)出版物和行業(yè)研究報(bào)告等。“我們想以吉列公司競爭對(duì)手的角度來研判它。”吉姆·基爾茨回憶道。對(duì)吉姆·基爾茨來說，在聽到吉列公司的自我評(píng)價(jià)之前，了解業(yè)界對(duì)公司運(yùn)營狀況的觀點(diǎn)和評(píng)價(jià)是非常重要的：“在我研究公司的內(nèi)部報(bào)告之前，我想搜集外界研判吉列公司的所有關(guān)鍵信息?！敝?，他將準(zhǔn)備工作繼續(xù)深入地做下去。吉姆·基爾茨在首席執(zhí)行官辦公室露面之前，他和吉列公司的銷售人員巡游了很多地方，他考察了產(chǎn)品銷售商店的情況，調(diào)查了公司倉庫，而且視察了生產(chǎn)廠。他和供應(yīng)商進(jìn)行了交流，研讀了消費(fèi)者反饋報(bào)告，收集了董事會(huì)成員的意見和建議，并且和零售商進(jìn)行了廣泛接觸。這就是他探查吉列公司經(jīng)營狀況每況愈下原因的方式。為了完成每季度的銷售量，吉列公司的銷售部門通常采用一種業(yè)界稱之為“折扣批發(fā)”的銷售方式：公司為客戶提供大幅度的價(jià)格折扣，改換產(chǎn)品包裝，總之，為填滿客戶的庫存“無所不用其極”。盡管“折扣批發(fā)”在業(yè)界并不是非法行為，不過，這種銷售方式并不是可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，因?yàn)檫@種銷售行為是對(duì)公司未來利益的透支，同時(shí)，人為降低了產(chǎn)品的價(jià)值。主導(dǎo)的零售商——銷售吉列公司產(chǎn)品的連鎖機(jī)構(gòu)——很清楚，公司迫切地想完成季度銷售目標(biāo)，因此，他們學(xué)會(huì)了用這種方式與吉列公司打交道——他們只需要等到每個(gè)季度的最后一星期訂貨，就可以得到盡可能高的價(jià)格折扣。吉列公司發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)深深陷入了每況愈下的泥潭中。吉姆·基爾茨在一本公司小冊(cè)子上以“逃離在劫難逃的惡性循環(huán)”為題撰文指出，企業(yè)之所以陷入困境往往是因?yàn)樵O(shè)定了過于激進(jìn)的經(jīng)營目標(biāo)，比如，不切實(shí)際的銷售增長目標(biāo)。隨后，公司為了完成這些目標(biāo)，會(huì)做出錯(cuò)誤的決策，而錯(cuò)誤的決策將導(dǎo)致進(jìn)一步的損失，損失又會(huì)導(dǎo)致更蹩腳決策的出臺(tái)。失控的支出和居高不下的企業(yè)管理費(fèi)用，是吉列公司“在劫難逃惡性循環(huán)”的元兇之一，吉列公司在業(yè)界已經(jīng)成了運(yùn)轉(zhuǎn)速度最快的“花錢機(jī)器”，同時(shí)也是應(yīng)收款回收速度最慢的企業(yè)。因?yàn)楣颈匾?cái)務(wù)管理程序的缺失和糟糕的信息系統(tǒng)，公司產(chǎn)品的銷售結(jié)果并不是每天匯總，甚至也不是每周匯總一次，只是在季度末清點(diǎn)一次。吉姆·基爾茨等到自己的調(diào)查研究告一段落以后，他才與吉列公司內(nèi)的有關(guān)人士進(jìn)行了交流。“我曾經(jīng)和公司的首席財(cái)務(wù)官和在任的首席執(zhí)行官共進(jìn)晚餐?！彼貞浀溃拔覀儧]談公司運(yùn)營的細(xì)節(jié)問題，而只談到了人們對(duì)公司的感覺——也就是公司人員的問題，因?yàn)檫@樣的信息你不可能從公司以外的渠道獲得。那是我到任之前與公司內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者唯一的一次會(huì)談。”當(dāng)?shù)饺蔚臅r(shí)間終于到來的時(shí)候，吉姆·基爾茨像一陣暴風(fēng)雨一樣，出其不意地來到了公司。“我到任以后的第一次董事會(huì)是在我到公司兩天以后召開的。會(huì)議進(jìn)行了不到一小時(shí)，他們就了解了我的管理哲學(xué)，還有我對(duì)公司狀況的分析?！彼麄冞€聽到了吉姆·基爾茨療救公司疾患的計(jì)劃，聽到了他和團(tuán)隊(duì)在6個(gè)星期以前集體討論通過的公司發(fā)展戰(zhàn)略。大部分人上任之前，都不能像吉姆·基爾茨那樣，擁有長達(dá)6個(gè)星期的從容準(zhǔn)備時(shí)間，也不會(huì)像他一樣有一個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)幫助他快速研判即將供職的公司。此外，將制定完善的行動(dòng)綱領(lǐng)帶到新職位上去的行為也潛藏著很多風(fēng)險(xiǎn)(你的行動(dòng)綱領(lǐng)可能是錯(cuò)誤的；即便你是對(duì)的，你也可能得不到他人的認(rèn)同)。但是，在吉姆·基爾茨上任的例子中，他已經(jīng)向企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中灌注了足夠多的前期調(diào)研成果、自信和足夠充裕的時(shí)間。吉姆·基爾茨的上任過程帶給我們的重要啟示就是，倒計(jì)時(shí)準(zhǔn)備期的關(guān)鍵所在，就是要盡可能充分利用此間所有的時(shí)間資源、信息資源和其他資源。P20-22

媒體關(guān)注與評(píng)論

《新領(lǐng)導(dǎo)上任100天》提出的切實(shí)問題來自那些有過親身經(jīng)歷過的人，而且從他們身上為我們捕捉到了精到的答案。更難能可貴的是，托馬斯·內(nèi)夫和詹姆斯·西特林講述領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)換過程中那些極富戲劇性同時(shí)很有說服力的故事，讓本書充滿生氣。    ——迪屯·帕森斯  時(shí)代華納公司董事會(huì)主席和首席執(zhí)行官如果你想馬到成功、旗開得勝，那么，《新領(lǐng)導(dǎo)上任100天》就是你的“《圣經(jīng)》”。通過對(duì)執(zhí)行官們的敏銳觀察，通過講述他們令人感佩的“平步青云”的故事，托馬斯·內(nèi)夫和詹姆斯·西特林為我們展現(xiàn)了通往成功極頂?shù)穆窂絡(luò)任何一個(gè)即將擔(dān)綱領(lǐng)導(dǎo)者角色的人，無論其領(lǐng)導(dǎo)層次如何，《新領(lǐng)導(dǎo)上任100天》都是一本必讀書。    ——彼得·徹寧  新聞集團(tuán)總栽和首席運(yùn)營官托馬斯·內(nèi)夫和詹姆斯·西特林?jǐn)P棄了其他著述對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力闡述的陳詞濫調(diào)，他們?yōu)樯先我潦嫉念I(lǐng)導(dǎo)者就如何闊步前行、如何避免出現(xiàn)致命性失足提供了極富操作性的方略，本書是對(duì)很多卓越領(lǐng)導(dǎo)者奉為圭臬的管理秘笈的首次披露。他們?yōu)樾吕习鍌兲峁┝丝梢粤⒓锤吨T實(shí)施的優(yōu)秀管理方略，從而確保人們?cè)谛陆蜃匀珩Y騁。    ——杰弗里·索南菲爾德  耶魯大學(xué)管理學(xué)院副院長

編輯推薦

《新領(lǐng)導(dǎo)上任100天》由中國社會(huì)科學(xué)出版社出版。作者是美國史賓沙管理顧問公司的總裁，主要致力于物色首席執(zhí)行官、高級(jí)經(jīng)理人和董事會(huì)成員的獵頭服務(wù)，并為領(lǐng)導(dǎo)層的轉(zhuǎn)換提供顧問咨詢服務(wù)，還創(chuàng)辦了由資深首席執(zhí)行官構(gòu)成的顧問咨詢委員會(huì)，被《華爾街日?qǐng)?bào)》譽(yù)為“首席執(zhí)行官第一號(hào)獵頭”。《新領(lǐng)導(dǎo)上任100天》以諸多大企業(yè)的首席執(zhí)行官的親身感受和經(jīng)歷為第一手資料，為首席執(zhí)行官新上任的100天提供了富有實(shí)戰(zhàn)意義的行動(dòng)指南，可操作性極強(qiáng)，既有成功的范例，又有失敗的教訓(xùn)，可以說是闡述領(lǐng)導(dǎo)者方略的最佳讀本。

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無

評(píng)論、評(píng)分、閱讀與下載

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