一位財(cái)務(wù)經(jīng)理眼中的企業(yè)興衰(業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估篇)

內(nèi)容概要

《業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估篇》內(nèi)含“來龍去脈”、“他山之石”、“四海皆準(zhǔn)”、“提綱擎領(lǐng)”、“財(cái)務(wù)層面評(píng)估”、“經(jīng)營(yíng)過程層面評(píng)估”等十一個(gè)專題內(nèi)容。闡釋了一位財(cái)務(wù)經(jīng)理眼中的企業(yè)興衰。

書籍目錄

第一章   來龍去脈  揭開評(píng)在廬山真面  各有所謀、各取所需  業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是怎么興起的  業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估用來做什么第二章  他山之石  業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估源自何方  企業(yè)績(jī)效管理的新突破  美國(guó)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的特點(diǎn)  日本對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)力的評(píng)價(jià)  韓國(guó)國(guó)企的“慢性革命”  花兒為什么這么紅——業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的重大意義  拿來主義第三章  四海皆準(zhǔn)  評(píng)估系統(tǒng)的五臟六腑  八仙過海，各顯神通  業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的流程  巧婦難為無米之炊  評(píng)估本身的質(zhì)量控制第四章  提綱契領(lǐng)  設(shè)計(jì)指針，有的放矢  適時(shí)而變、隨時(shí)制宜  面面俱到、重點(diǎn)突出  珠聯(lián)壁合、互為呼應(yīng)  謀有所成、略有所功  六分天下、各有其政第五章  財(cái)務(wù)層面評(píng)在  從數(shù)字中心到質(zhì)量中心  無利不往  從會(huì)計(jì)利潤(rùn)到經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)  利潤(rùn)也是有質(zhì)量的  企業(yè)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況如何  償債風(fēng)險(xiǎn)狀況分析  到哪座山，唱哪支歌  巴林銀行的興衰一財(cái)務(wù)失控的悲劇  財(cái)務(wù)監(jiān)管未雨綢繆第六章  技術(shù)創(chuàng)新層面評(píng)估第七章  經(jīng)營(yíng)過程層面評(píng)估第八章  以人為本第九章  顧客就是上帝——營(yíng)銷及客戶層面評(píng)估第十章  左右逢源——經(jīng)營(yíng)環(huán)境層面評(píng)估第十一章  百川匯海

章節(jié)摘錄

書摘    績(jī)效管理是以績(jī)效為核心的企業(yè)現(xiàn)代管理形式，要求企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)管理行為必須圍繞提高企業(yè)績(jī)效進(jìn)行，并將績(jī)效作為考核企業(yè)行為的最終尺度。因此，實(shí)施績(jī)效管理，將有助于全面提高我國(guó)企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量；一是實(shí)施績(jī)效管理將有利于改善和提高中國(guó)企業(yè)的資本質(zhì)量。從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家看，績(jī)效管理不僅重視企業(yè)的財(cái)務(wù)質(zhì)量，而且更加關(guān)注企業(yè)的資本質(zhì)量，并將流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)速度、總資產(chǎn)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)情況、不良資產(chǎn)比率和消化能力等作為資本質(zhì)量管理和控制的重點(diǎn)。因此，在中國(guó)企業(yè)中實(shí)施績(jī)效管理，不僅能誘導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，特別是投資行為趨于理性化，防止和控制新的不良投資的產(chǎn)生；而且能夠促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)郵管理，并通過不斷提高資本運(yùn)營(yíng)效率和企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，使企業(yè)資本質(zhì)量得到根本改善。二是實(shí)施績(jī)效管理將有利于提高我國(guó)企業(yè)的全要素牛產(chǎn)串(即知識(shí)和技術(shù)貢獻(xiàn)率)。全要素生產(chǎn)率是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代評(píng)價(jià)一國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)質(zhì)量的重要指標(biāo)。從經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的國(guó)際比較來看，發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中全要素生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)率在70％以上，而我國(guó)全要素生產(chǎn)率的貞獻(xiàn)串不到4()％。據(jù)第三次全國(guó)工業(yè)普查數(shù)據(jù)，1995年與1985年比較，我國(guó)．正業(yè)企業(yè)主要能源、原材料消耗諸指標(biāo)中，上升的占50．9％。這充分說，中閱國(guó)有企業(yè)的增長(zhǎng)仍然是以有形資源的高投入為代價(jià)的。通過實(shí)施績(jī)效管理，將要素生產(chǎn)率納入企業(yè)管理和考核的范圍，不僅有利于推動(dòng)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新，而且將有效促進(jìn)提高中國(guó)企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)含量和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。    (2)在業(yè)績(jī)管理下重塑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力    在全球經(jīng)濟(jì)一體化的激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，管理的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。任何企業(yè)要求得生存和發(fā)展，必須努力降低生產(chǎn)成本、銷售成本、管理成本，并采取最適合自己的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略，達(dá)到企業(yè)效益目標(biāo)的最大化。為此，近年來歐美國(guó)家的企業(yè)普遍進(jìn)行了管理制度的革新，并建立了以績(jī)效為核心的新型企業(yè)管理體系。以此為基礎(chǔ)，歐美國(guó)家的大型企業(yè)在全球范圍內(nèi)展開了低成本擴(kuò)張，并試圖通過形成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“成本落差”，贏得管理和市場(chǎng)效應(yīng)。在此情況下，中國(guó)企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)比過去任何歷史時(shí)期都要嚴(yán)峻：一方面由于全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，尤其是在中國(guó)加入WTO后，來自外國(guó)企業(yè)的資本、商品和技術(shù)已經(jīng)構(gòu)成了對(duì)中國(guó)企業(yè)的全方位壓力；二是與國(guó)際企業(yè)的管理創(chuàng)新能力相比，中國(guó)企業(yè)的管理方式仍然是生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)為核心的粗放型管理，不僅缺乏長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略和有效的技術(shù)支撐，而且管理成本高昂，極不利于中國(guó)企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的提高和在全球范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力的加強(qiáng)。由此，中國(guó)企業(yè)要應(yīng)對(duì)空前激烈的國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，必須盡快完成由管理方式粗放型向效益型的轉(zhuǎn)變，建立以績(jī)效管理為核心的企業(yè)管理體系，注重企業(yè)盈利能力、資本運(yùn)營(yíng)能力、發(fā)展能力、技術(shù)創(chuàng)新能力等整體績(jī)效的提高，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。     1．EVA有利于提高資金使用效率。EVA考慮了權(quán)益資本成本，可 以避免高估企業(yè)利潤(rùn)，真實(shí)反映股東財(cái)富的增加。EVA通過對(duì)。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中使用的資金都考慮其成本，能幫助經(jīng)營(yíng)人員更好地決策?？紤]全部資金的成本會(huì)迫使經(jīng)營(yíng)營(yíng)人員直接關(guān)注與庫存、應(yīng)收款以及資本設(shè)備有關(guān)的成本，從而更謹(jǐn)慎．地使用企業(yè)的資產(chǎn)。換一個(gè)角度來看，考慮全部資金成本實(shí)際上就是把資產(chǎn)負(fù)債表轉(zhuǎn)化成另一種支出項(xiàng)目清單，管理人員可以將這些支出與其成本進(jìn)行比較和衡量。EVA使管理人員在所有決策中能夠自覺地考慮資金成本，在經(jīng)營(yíng)成本和資金成本之間的抉擇時(shí)做出準(zhǔn)確的判斷。    2．EVA有利于減少傳統(tǒng)會(huì)計(jì)指標(biāo)對(duì)經(jīng)濟(jì)效率的扭曲，真正反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。EVA與基于利潤(rùn)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的最大區(qū)別在于它將權(quán)益資本成本(機(jī)會(huì)成本)也計(jì)人資本成本，從而能夠更準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)企業(yè)或部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，反映企業(yè)或部門的資產(chǎn)運(yùn)作效率。并清除會(huì)計(jì)失真。    傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)僅扣除了債務(wù)利息，并沒有考慮股東資本的成本，與股東價(jià)值之間缺乏系統(tǒng)的相關(guān)性。許多有賬面利潤(rùn)的公司可能實(shí)際上是在虧本經(jīng)營(yíng)，那些盈利少于權(quán)益機(jī)會(huì)成本的公司的股東財(cái)富事實(shí)上是在減少。EVA通過慮慮所有資本的機(jī)會(huì)成本，表明了一個(gè)公司在每一個(gè)會(huì)計(jì)年度真正所創(chuàng)造或損失的財(cái)富數(shù)量。對(duì)股東來說，EVA總是越多越好。在這個(gè)意義上，EVA是惟一能夠給出正確答案的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，它能夠連續(xù)地度量業(yè)績(jī)的改進(jìn)。采用如銷售利潤(rùn)率、每股盈余、投資報(bào)酬率等指標(biāo)，有時(shí)會(huì)由于會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)方法的固有缺陷而侵蝕股東財(cái)富。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)處理方法下，因?yàn)閯?chuàng)新和建立品牌而增加支出的行為可能會(huì)受到“懲罰”，大量融資并進(jìn)行不當(dāng)投資的公司卻看起采像一個(gè)成功者。EVA通過包括把R&D支出作為投資、取消商譽(yù)的攤銷等調(diào)整，對(duì)“會(huì)計(jì)失真”中最具破壞性的方面進(jìn)行了矯正，從而正確反映了公司所有生產(chǎn)要素的綜合生產(chǎn)率。        更為重要的是，EVA指標(biāo)的設(shè)計(jì)著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，而不是像利潤(rùn)指標(biāo)一樣僅僅是一種短期指標(biāo)，因此應(yīng)用該指標(biāo)能夠鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行能給企業(yè)帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的投資決策，如新產(chǎn)品的研究和開發(fā)、人力資源的培養(yǎng)等。    3．EVA能夠建立有效的激勵(lì)報(bào)酬系統(tǒng)。激發(fā)乃是EVA的一個(gè)重要作用。作為公司治理手段，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的其中一個(gè)主要目的，是作為公司建立正確激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)。如果以一種指標(biāo)度量業(yè)績(jī)，卻又根據(jù)其他指標(biāo)支付薪酬，公司的管理人和員工將無所適從。真正有效率的激勵(lì)機(jī)制要求在公正業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，把公司管理人和員工的經(jīng)濟(jì)利益與股東的利益結(jié)合起來，創(chuàng)造一種管理人和員工持續(xù)努力、創(chuàng)造更多財(cái)富的文化氛圍。EVA正是能夠創(chuàng)造這種氛圍的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重要指標(biāo)，是使股東和管理人利益趨同的紐帶。     1．不惜重金投入    大通曼哈頓銀行重視培訓(xùn)重視人才的主要表現(xiàn)形式是對(duì)教育培訓(xùn)費(fèi)用不惜重金。他們平均每年對(duì)教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的支付就達(dá)5000萬美元，這可是一筆不小的數(shù)目。而且，在銀行工作期滿半年以后，可直接申請(qǐng)入學(xué)，由銀行提供全部學(xué)習(xí)費(fèi)用。重金的投入加快了人才培養(yǎng)的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部人員素質(zhì)的提高。    2，專門的培訓(xùn)設(shè)置    大通曼哈頓銀行設(shè)置專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和專職培訓(xùn)人員，他們的人事管理部門下屬的1—5個(gè)培訓(xùn)處都有足夠的人員來負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓(xùn)部門是由83個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)管理人員組成。他們的主要任務(wù)，一是為領(lǐng)導(dǎo)提供員工教育的最新信息。他們尤為重視對(duì)學(xué)員心理素質(zhì)的培訓(xùn)，每個(gè)學(xué)員都要在培訓(xùn)部門所設(shè)置的各種各樣的困境中，戰(zhàn)勝并超越自我，最后才能在銀行真正占有一席之地；二是負(fù)責(zé)組織銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流。這樣直接地溝通了員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的思想，并縮短了他們之間的距離，對(duì)日后工作的發(fā)展起了很重要的作用；三是根據(jù)銀行領(lǐng)導(dǎo)或董事會(huì)的要求，組織員工撰寫個(gè)人年度培訓(xùn)計(jì)劃；四是具體組織落實(shí)各種培訓(xùn)工作。這種專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了銀行的各種培訓(xùn)計(jì)劃。    3。培訓(xùn)形式多樣性    大通曼哈頓銀行要求技術(shù)性較強(qiáng)的工作崗位人員要具備大學(xué)以上學(xué)歷。為此，有些員工積極申請(qǐng)參加學(xué)歷或?qū)W位培訓(xùn)。銀行負(fù)擔(dān)全部學(xué)習(xí)培訓(xùn)費(fèi)用，學(xué)習(xí)期間人員的工資照發(fā)；但規(guī)定，只能利用業(yè)余時(shí)間進(jìn)行學(xué)習(xí)。建立這種“資助自我開發(fā)”制度，企業(yè)自然增加了部分開支，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看至少有兩大好處：二是對(duì)公司來說，公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)職工可以自由內(nèi)部流動(dòng)，盡量投入較大的工作空間；二是對(duì)社會(huì)及其職工個(gè)人而言，在公司進(jìn)行技術(shù)調(diào)整或戰(zhàn)略改組時(shí)，不得已的下崗職工可以增加其繼續(xù)謀職的資本和機(jī)會(huì)，這是企業(yè)員工相當(dāng)關(guān)心的問題，關(guān)系到企業(yè)的員工士氣以及工作態(tài)度等等。    大通曼哈頓銀行員工有8萬多人。他們把在國(guó)外招來的新雇員調(diào)回國(guó)內(nèi)進(jìn)行2年崗前培訓(xùn)，并在會(huì)計(jì)、信貸等四個(gè)主要業(yè)務(wù)部實(shí)習(xí)半年，然后再派到其所在國(guó)家工作。這種做法受到銀行領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，也受到這些新雇員的歡迎。一個(gè)企業(yè)不能固步自封，必須借鑒他人的長(zhǎng)處，這樣大量吸收汲取外國(guó)的新知識(shí)顯得尤為重要。所以，大通曼哈頓銀行的本地員工工作期滿6年者就可前往國(guó)外分支機(jī)構(gòu)考察。大通曼哈頓銀行的老總們非常相信“百聞不如一見”這句話，他們說：讓員工在國(guó)外住上一段時(shí)間，可以獲得寶貴經(jīng)驗(yàn)，自然而然就產(chǎn)生了國(guó)際性構(gòu)想。職工有這樣的構(gòu)想，對(duì)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略將大有裨益。除此之外，本部每年又選派業(yè)績(jī)較好的七八個(gè)分支機(jī)構(gòu)的老總，前往日本東京的三干什行實(shí)習(xí)兩個(gè)月，這個(gè)制度也廣受員工好評(píng)。    美國(guó)銀行界的繁榮與進(jìn)步一向使他們傲視全球，因此，大通曼哈頓銀行決定以最快的方式培訓(xùn)國(guó)際性的從業(yè)人員。每隔一兩年，銀行便派幾名員工去日本實(shí)習(xí)。雖然志愿前往日本實(shí)習(xí)的員工很多，但銀行培訓(xùn)部決不會(huì)只批準(zhǔn)一人獨(dú)行，必須夫妻擊行。銀行培訓(xùn)部的理由是夫妻同行，一起學(xué)日文，以后回國(guó)后，夫妻可以經(jīng)常以日語進(jìn)行交談，那么所學(xué)的就不會(huì)忘記，反之只有丈夫一人學(xué)會(huì)日語，回國(guó)后找不到交談對(duì)象，這樣一番心血也便白費(fèi)了。從這一個(gè)側(cè)面，我們可以看到大通曼哈頓銀行真是絞盡腦汁，用心良苦D阿。銀行進(jìn)一步的計(jì)劃是在荷蘭以世界各地普遍進(jìn)行實(shí)際交流，這樣一來可派員工到世界各地借機(jī)學(xué)習(xí)一下那個(gè)國(guó)家的語言，那么無論哪一國(guó)的顧客，都能在大通曼哈頓銀行享受到賓至如歸的服務(wù)。    在崗位人員培訓(xùn)方面，大通曼哈頓銀行多是由本行人員任教。只有在特殊情況下如培訓(xùn)中高級(jí)人員時(shí)，才請(qǐng)外面人員來進(jìn)行授課。培訓(xùn)時(shí)間一般都在晚上，聘請(qǐng)銀行退休專家授課。    另外，銀行也特別注重加強(qiáng)職工的道德修養(yǎng)，培養(yǎng)職員的責(zé)任心、榮譽(yù)感、危機(jī)意識(shí)等等。值得一提的是，他們還鼓勵(lì)職工在離開銀行后繼續(xù)成為對(duì)社會(huì)有益的人，并把類似的培訓(xùn)看做是企業(yè)對(duì)社會(huì)的一種回饋，這些經(jīng)驗(yàn)受到了有關(guān)組織的重視和好評(píng)。    大通曼哈頓老總裁曾說過一句著名的話：企業(yè)一定要讓人才隊(duì)伍超)于事業(yè)的發(fā)展，才能更快地更好地適應(yīng)國(guó)際金融市場(chǎng)并得以發(fā)展。其實(shí)不僅僅對(duì)于金融產(chǎn)業(yè)如此，對(duì)于其他產(chǎn)業(yè)又何嘗不是呢!    ……

媒體關(guān)注與評(píng)論

書評(píng)企業(yè)管理問題最終都反映為財(cái)務(wù)問題，財(cái)務(wù)管理水平的高低直接決定企業(yè)的成敗，因此，我們應(yīng)把企業(yè)財(cái)務(wù)管理放到企業(yè)戰(zhàn)略管理的層面來理解和實(shí)施?！兑晃回?cái)務(wù)經(jīng)理眼中的企業(yè)興衰》叢書，從財(cái)務(wù)管理的層面對(duì)企業(yè)的興衰進(jìn)行分析，并提出解決方案以及一些案例的借鑒。 		  

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